Đang tải... (xem toàn văn)
Tiểu luận: Thực trạng việc áp dụng TQM tại công ty SAMSUNG VINA
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH HỆ CAO HỌC KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH Tiểu luận: THỰC TRẠNG VIỆC ÁP DỤNG TQM TẠI CÔNG TY SAMSUNG VINA GVHD: TS. Tạ Thị Kiều An Lớp: Cao học K22 Ngày 2 Nhóm thực hiện: Nhóm 2 TP. HỒ C HÍ MINH, 11/2013 DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓ M THỰC HIỆN STT HỌ TÊN MSHV 1 NGUYỄN THỊ NGUYỆT ÁNH 7701220053 2 NGUYỄN LÊ THƯ BẢO 7701220066 3 LÊ TRÍ CƯỜNG 7701220127 4 VÕ ĐÌNH TRÍ DŨNG 7701221495 5 LÝ Q UỲNH HO A 7701221531 6 LÝ LOAN LOAN 7701220624 7 NGUYỄN THỊ NGỌC TRINH 7701221737 8 BAO HÙNG TRỌNG 7701221270 9 TRẦN THANH TRÚC 7701221276 10 NGUYỄN CHÂU HOÀNG TRƯƠ NG 7701221740 MỤC LỤC I. LÝ THU YẾT TQM 1 1. Tổng quan về TQM 1 1.1. Lịch sử ra đời của TQM 1 1.2. Nội dung cơ bản của quản lý chất lượng toàn diện TQM 2 1.3. So sánh giữa ISO 9000 và TQM 2 2. Thực hiện TQM trong tổ chức 3 2.1. Nhận thức 3 2.2. Cam kết 4 2.2.1. Cam kết của lãnh đạo cấp cao 4 2.2.2. Cam kết của cấp quản trị trung gian 4 2.2.3. Cam kết của các thành viên (hệ thống nhân viên) 4 2.3. Tổ chức và phân công trách nhiệm 4 2.4. Đo lường 5 2.5. Hoạch định chất lượng 5 2.6. Thiết kế chất lượng 6 2.7. Xây dựng hệ thống chất lượng 7 2.8. Theo dõi bằng thống kê 7 2.9. Kiểm tra chất lượn g 7 2.9.1. Kiểm tra chất lượng trước khi sản xuất 7 2.9.2. Kiểm tra trong quá trình sản xuất 7 2.9.3. Kiểm tra thăm dò chất lượng trong quá trình sử dụng 8 2.10. Hợp tác nhóm 8 2.11. Đào tạo, h uấn luy ện 8 2.11.1. Đối với lãnh đạo cấp cao 9 2.11.2. Cấp lãnh đạo trung gian 9 2.11.3. Các cán bộ giám sát chất lượng và lãnh đạo nhóm chất lượng 9 2.11.4. Các nhân viên trong doanh nghiệp 10 2.11.5. Thực hiện TQM 10 3. Phương pháp Just In Time (JIT) 10 3.1. Phương pháp Just In Time (JIT) 10 3.1.1. Khái niệm 10 3.1.2. Các yếu tố cấu thành hệ thống JIT 10 3.1.2.1. Phương pháp bố trí dòng vật liệu 10 3.1.2. Các yếu tố cấu thành hệ thống JIT 10 3.1.2.1. Phương pháp bố trí dòng vật liệu 10 3.1.2.2. Kích thước lô hàng nhỏ 11 3.1.2.3. Thời gian chuẩn bị ít 11 3.1.2.4. Kế hoạch sản xuất chính đồng bộ 11 3.1.2.5. Tiêu chuẩn hóa các cấu kiện và phương pháp làm việc 11 3.1.2.6. Chất lượn g cao và ổn định 11 3.1.2.7. Sự ràng buộc chặt chẽ với nhà cung ứng 11 3.1.2.8. Lực lượng lao động đa năng 12 3.1.2.9. Hướng vào sản phẩm 12 3.1.2.10. Bảo trì dự phòng 12 3.1.2.11. Cải tiến liên t ục 12 3.1.3. Sự kết hợp giữa JIT và TQM 12 3.2. Phương pháp TPM 13 3.2.1. Khái niệm 13 3.2.2. Nguyên tắc của TPM 13 3.2.3. Mục tiêu của TPM 14 3.2.4. Đối tượng áp dụng 14 3.2.5. Lợi ích 14 3.2.6. Sự kết hợp giữa TPM và TQM 14 III. T HỰC TRẠNG THỰC HIỆN TQM TẠI NHÀ MÁY SAMSUNG VINA 18 1. Chiến lược của công ty 20 2. Cam kết lãnh đạo 20 3. Truyền thông 20 4. Tổ chức thực hiện chiến lược quản trị toàn diện 21 5. Quản lý các quá trình 25 6. Các hệ thống thu thập dữ liệu 28 7. Các hoạt động cải tiến liên t ục 29 8. Nâng cao ý thức người lao động 30 9. Đánh giá thực trạng nhà máy 31 10. Giải pháp 32 1 I. LÝ THUYẾT TQM 1. Tổng quan về TQM Mô hình quản lý chất lượng toàn diện của Nhật Bản - TQM là mô hình được nhiều nước trên thế giới đánh giá là một hệ thống quản lý chất lượng mang lại hiệu quả cao. Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và nâng cao sự thoả mãn khách hàng ở mức tốt nhất. Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản lý chất lượng trước đây là cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của mọi bộ phận và mọi cá nhân để đạt mục tiêu chất lượng đã đề ra. Chính nhờ áp dụng thành công TQM mà chất lượng sản phẩm của Nhật sau vài thập niên từ yếu kém đã nâng lên một trình độ cao, có uy tín trên thế giới. Thành công của Nhật sau khi áp dụng TQM đã khiến cho các doanh nghiệp của nhiều nước tìm đến TQM và áp dụng TQM. 1.1. Lịch sử ra đời của TQ M Bước khởi đầu hình thành Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện là từ kiểm soát chất lượng tổng hợp-TQC (Total Quality Control) do ông Faygenbao xây dựng từ năm 1950 khi ông làm việc ở hãng General Electric với tư cách là một người lãnh đạo của hãng chịu trách nhiệm về quản lý chất lượng và quản lý nghiệp vụ sản xuất. TQC được định nghĩa như “một hệ thống có hiệu quả để hợp nhất các nỗ lực về triển khai chất lượng, duy trì chất lượng và cải tiến chất lượng của các bộ phận khác nhau trong một tổ chức sao cho nó có thể sản xuất và thực hiện dịch vụ ở mức kinh tế nhất thoả mãn được người tiêu dùng". Faygenbao còn khẳng định trách nhiệm của mọi người trong hãng đối với chất lượng như sau: Người chịu trách nhiệm về chất lượng không phải là cán bộ kiểm tra mà chính là những người làm ra sản phẩm, người đứng máy, đội trưởng, khâu giao nhận hàng, cung ứng v.v tuỳ vào từng trường hợp cụ thể. Quá trình phát triển từ những hoạt động riêng biệt về kiểm soát chất lượng trong các công ty của Nhật Bản với những đúc kết trao đổi kinh nghiệm quản lý chất lượng hàng năm đã dẫn tới hình thành phương thức Quản lý chất lượng toàn diện Nhật Bản. TQM là bước hoàn thiện của TQC với những ý tưởng cơ bản sau đây: Quản lý chất lượng là trách nhiệm của mỗi người, mỗi bộ phận trong công ty Quản lý chất lượng toàn diện là một hoạt động tập thể đòi hỏi phải có những nỗ lực chung của mọi người Quản lý chất lượng toàn diện sẽ đạt hiệu quả cao nếu mọi người trong công ty, từ chủ tịch công ty đến công nhân sản xuất, nhân viên cung tiêu cùng tham gia Quản lý chất lượng tổng hợp đòi hỏi phải quản lý có hiệu quả mọi giai đoạn công việc trên cơ sở sử dụng vòng quản lý P-D-C-A ( kế hoạch, thực hiện, kiểm tra, hành động) Hoạt động của các nhóm chất lượng là một phần cấu thành của quản lý chất lượng tổng hợp. 2 1.2. Nội dung cơ bản của Quản lý chất lượng toàn diện TQM Quản lý chất lượng toàn diện là cách tiếp cận về quản lý chất lượng ở mọi công đoạn nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả chung của doanh nghiệp hay của tổ chức. Mặc dù có nhiều quan niệm, triết lý khác nhau của nhiều tác giả, nhưng nhìn chung mọi người đều cho rằng TQM là sự lưu tâm đến chất lượng trong tất cả các hoạt động, là sự hiểu biết, sự cam kết, hợp tác của toàn thể thành viên trong doanh nghiệp/tổ chức, nhất là ở các cấp lãnh đạo. Các đặc trưng của TQM cũng như những hoạt động của nó có thể gói gọn vào 12 điều mấu chốt dưới đây và đó cũng đồng thời là trình tự căn bản để xây dựng hệ thống TQM: Nhận thức: Phải hiểu rõ những khái niệm, những nguyên tắc quản lý chung, xác định rõ vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp. Cam kết: Sự cam kết của lãnh đạo, các cấp quản lý và toàn thể nhân viên trong việc bền bỉ theo đuổi các chương trình và mục tiêu về chất lượng, biến chúng thành cái thiêng liêng nhất của mỗi người khi nghĩ đến công việc. Tổ chức: Đặt đúng người vào đúng chỗ, phân định rõ trách nhiệm của từng người. Đo lường: Đánh giá về mặt định lượng những cải tiến, hoàn thiện chất lượng cũng như những chi phí do những hoạt động không chất lượng gây ra. Hoạch định chất lượng: Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu về chất lượng, các yêu cầu về áp dụng các yếu tố của hệ thống chất lượng. Thiết kế chất lượng: Thiết kế công việc, thiết kế sản phẩm và dịch vụ, là cầu nối giữa marketing với chức năng tác nghiệp. Hệ thống quản lý chất lượng: Xây dựng chính sách chất lượng, các phương pháp, thủ tục và quy trình để quản lý các quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Sử dụng các phương pháp thống kê: theo dõi các quá trình và sự vận hành của hệ thống chất lượng. Tổ chức các nhóm chất lượng như là những hạt nhân chủ yếu của TQM để cải tiến và hoàn thiện chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm. Sự hợp tác nhóm được hình thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến và từ sự thông hiểu của các thành viên đối với mục tiêu, kế hoạch chung của doanh nghiệp. Đào tạo và tập huấn thường xuyên cho mọi thành viên của doanh nghiệp về nhận thức cũng như về kỹ năng thực hiện công việc. Lập kế hoạch thực hiện TQ M: Trên cơ sở nghiên cứu các cẩm nang áp dụng TQM, lập kế hoạch thực hiện theo từng phần của TQM đẻ thích nghi dần, từng bước tiếp cận và tiến tới áp dụng toàn bộ TQM. 1.3. So sánh giữa ISO 9000 và TQ M Để áp dụng có kết quả, khi lựa chọn các hệ thống chất lượng, các doanh nghiệp cần nắm vững những đặc điểm cơ bản của từng hệ thống, phải xác định rõ mục tiêu và yêu cầu chất lượng mà doanh nghiệp cần phấn đấu để lựa chọn mô hình quản lý chất lượng cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển sản xuất, kinh doanh và dịch vụ của mình. Theo các chuyên gia chất lượng của Nhật Bản thì ISO 9000 là mô hình quản lý chất lượng từ trên xuống dựa trên các hợp đồng và các nguyên tắc đề ra, còn TQM bao gồm những hoạt động độc lập từ dưới lên dựa vào trách nhiệm, lòng tin cậy và sự bảo đảm bằng hoạt động của nhóm chất 3 lượng. ISO 9000 thúc đẩy việc hợp đồng và đề ra các qui tắc bằng văn bản nhưng lại sao nhãng các yêú tố xác định về mặt số lượng. Còn TQM là sự kết hợp sức mạnh của mọi người, mọi đơn vị để tiến hành các hoạt động cải tiến, hoàn thiện liên tục, tích tiểu thành đại tạo nên sự chuyển biến. Các chuyên gia cho rằng giữa ISO 9000 và TQM có thể có 7 điểm khác nhau liệt kê trong bảng dưới đây: ISO 9000 TQ M - Xuất phát từ yêu cầu của khách hàng - Giảm khiếu nại của khách hàng - Hệ thống nhằm duy trì chất lượng - Đáp ứng các yêu cầu của khách hàng - Không có sản phẩm khuyết tật - Làm cái gì - Phòng thủ (không để mất những gì đã có) - Sự tự nguyện của nhà sản xuất - Tăng cảm tình của khách hàng - Hoạt động nhằm cải tiến chất lượng - Vượt trên sự mong đợi của khách hàng - Tạo ra SP có chất lượng tốt nhất - Làm như thế nào - Tấn công (đạt đến những mục tiêu cao hơn) Các chuyên gia Nhật Bản cho rằng, các công ty nên áp dụng các mặt mạnh của hai hệ thống quản lý chất lượng này . Đối với các công ty lớn đã áp dụng TQM thì nên áp dụng và làm sống động các hoạt động bằng hệ thống chất lượng ISO 9000. Còn đối với các công ty nhỏ hơn chưa áp dụng TQM thì nên áp dụng ISO 9000 và sau đó hoàn thiện và làm sống động bằng TQM. 2. Thực hiện TQM trong tổ chức 12 bước cơ bản để xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng theo TQM, đó là: 1. Am hi ểu 7. Xây d ựng hệ thống chất l ư ợng 2. Cam k ết 8. Theo dõi b ằng thống k ê 3. T ổ chức 9. Ki ểm tra chất l ư ợng 4. Đo lư ờng 10. H ợp tác nhóm 5. Ho ạch định 11. Đào t ạo, huấn luyệ n 6. Thi ết kế nhằm đạt chất l ư ợng 12. Th ực hiện TQM 2.1. Nhận thức Muốn áp dụng TQM một cách có hiệu quả, trước hết cần phải nhận thức đúng đắn, am hiểu về những vấn đề liên quan đến chất lượng, những nguyên tắc kỹ thuật quản lý. Cần xác định rõ mục tiêu, vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp, các phương pháp quản lý và kiểm tra, kiểm soát được áp dụng, việc tiêu chuẩn hóa, đánh giá chất lượng. Sự am hiểu đó cũng phải được mở rộng ra khắp tổ chức bằng các biện pháp giáo dục, tuyên truyền thích hợp nhằm tạo ý thức trách nhiệm của từng người về chất lượng. TQM chỉ thực sự khởi động được nếu như mọi người trong doanh nghiệp am hiểu và có những quan niệm đúng đắn về vấn đề chất lượng, nhất là sự thông hiểu của Ban lãnh đạo trong doanh nghiệp. 4 Tuy nhiên, có sự am hiểu vẫn chưa đủ những yếu tố làm nên sức mạnh về chất lượng, mà cần thiết phải có một sự cam kết bền bỉ, quyết tâm theo đuổi các chương trình, mục tiêu về chất lượng và mỗi cấp quản lý cần có một mức độ cam kết khác nhau. 2.2. Cam kết 2.2.1. Cam kết của lãnh đạo cấp cao Sự cam kết của các lãnh đạo cấp cao có vai trò rất quan trọng, tạo ra môi trường thuận lợi cho các hoạt động chất lượng trong doanh nghiệp, thể hiện mối quan tâm và trách nhiệm của họ đối với các hoạt động chất lượng. Từ đó lôi kéo m ọi thành viên tham gia một cách tích cực vào các chương trình chất lượng. sự cam kêt này cần được thể hiện thông qua các chính sách chất lượng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp không thể áp dụng được TQM nếu thiếu sự quan tâm và cam kết của các giám đốc. Họ cần phải am hiểu về chất lượng, quản lý chất lượng và quyết tâm thực hiện các mục tiêu, chính sách chất lượng đã vạch ra. 2.2.2. Cam kết của cấp quản trị trung gian Sự cam kết của cán bộ cấp trung gian (trưởng phòng, quản đốc, tổ trưởng…) nhằm đảm bảo phát triển các chương trình chất lượng trong các phòng ban và các bộ phận, liên kết các nhiệm vụ dược giao và các mối quan hệ dọc, ngang trong tổ chức, là cầu nối giữa việc thực thi các chính sách của lãnh đạo cấp cao và người thừa hành. Sự cam kết của các quản trị trung gian là chất súc tác quan trọng trong các hoạt động quản lý chất lượng trong doanh nghiệp. Trong điều kiện của chúng ta hiện nay, khi trình độ của công nhân còn hạn chế thì vai trò của cán bộ quản lý cấp trung gian là vô cùng quan trọng. Nhiệm vụ của họ không chỉ là kiểm tra, theo dõi mà còn bao gồm cả việc huấn luyện, kèm cặp tay nghề và hướng dẫn các hoạt động cải tiến chất lượng trong doanh nghiệp. Họ cần được sự ủy quyền của giám đốc để chủ động giải quyết những vấn đề nảy sinh trong sản xuất. chính vì vậy sự cam kết của họ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các nhóm chât lượng trong phân xưởng. 2.2.3. Cam kết của các thành viên (hệ thống nhân viên) Đây là lực lượng chủ yếu của các hoạt động chất lượng. Kết quả hoạt động của TQM phụ thuộc rất nhiều vào sự cam kết của các thành viên ở các phòng ban, phân xưởng trong doanh nghiệp. Nếu họ không cam kết đảm bảo chất lượng ở từng công việc (thỏa mãn khách hàng nội bộ) thì mọi cố gắng của các cấp quản lý trên không thể đạt được kết quả như mong muốn. Tất cả các bản cam kết thường được thành lập một cách tự nguyện, công khai và lưu trữ trong hồ sơ chất lượng. 2.3. Tổ chức và phân công trách nhiệm Để đảm bảo việc thực hiện TQM cần phải có một mô hình quản lý chức năng chéo. Các hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức phải vượt ra khỏi các công đoạn, các chức năng để vượt tới toàn bộ quá trình nhằm mục đích khai thác được sức mạnh tổng hợp của chúng nhờ việc kế hoạch hóa, phối hợp đồng bộ, hiệu quả. Căn cứ vào m ục tiêu, chính sách, việc phân công trách nhiệm phải rõ ràng trong cơ cấu ban lãnh đạo và các bộ phận chức năng để đảm bảo mọi khâu trong hoạt động chất lượng thông suốt. 5 Lãnh đạo cấp cao: Tuy không trực tiếp sản xuất, nhưng đây là bộ phận quyết định hiệu quả của cả hệ thống. Có thể xem đây là giám đốc phụ trách chung về chất lượng, ngang quyền với giám đốc phụ trách các khâu khác như giám đốc marketing, sản xuât. Cấp quản lý ở khâu này phụ thuộc phòng đảm bảo chất lượng phải nhận trách nhiệm soạn thảo và chỉ huy rành mạch đường lối chất lượng đến mọi người, ngay cả những người thuộc cấp lãnh đạo cao nhất của tổ chức. Cấp lãnh đạo trung gian: là những người phụ trách việc quan sát tiến trình thực hiện hoạt động chất lượng của tổ chức hay còn gọi là quan sát viên thực tế tại chỗ. Họ có điều kiện nắm vững những hoạt động thực tiễn, diễn biến tốt hay xấu của cả hai bên: cung ứng và khách hàng, từ đó có những tác động điều chỉnh. Cấp quản lý này có trách nhiệm hướng dẫn thuộc cấp những phương pháp và thủ tục phù hợp, chỉ ra những nguyên nhân gây hư hỏng và biện pháp ngăn chặn. Đối với các thành viên trong hệ thống: Trọng tâm của TQM là sự phát triển, lôi kéo tham gia và gây dựng lòng tin, gắn bó, khuyến khích óc sáng tạo cho nhân viên. TQM đòi hỏi sự ủy quyền cho nhân viên kết hợp với một hệ thống thiết kế tốt và công nghệ có năng lực. Chính vì vậy, để tiến hành TQM cần thiết phải có một chiến lược dài hạn, cụ thể đối với con người thông qua đào tạo, huấn luyện, ủy quyền, khuyến khích trên căn bản một sự giáo dục thường xuyên và phải có tinh thần trách nhiệm, ý thức cộng đồng. 2.4. Đo lường Việc đo lường chất lượng trong TQM là việc đánh giá về mặt định lượng những cố gắng cải tiến, hoàn thiện chất lượng cũng như những chi phí không chất lượng trong hệ thống. Nếu chú ý đến chỉ tiêu chi phí và hiệu quả, chúng ta sẽ nhận ra lợi ích đầu tiên có thể thu được đó là sự giảm chi phí cho chất lượng. Việc giảm chi phí chất lượng không thể do cơ quan quản lý ra lệnh mà cần tiến hành thông qua các quá trình quản lý chất lượng đồng bộ, với sự hiểu biết và ý thức của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Tóm lại, xác định được các chi phí chất lượng ta mới có thể đánh giá được hiệu quả kinh tế của các hoạt động cải tiến chất lượng. Đây là một trong những động lực thúc đẩy các cố gắng về chất lượng trong các doanh nghiệp. Đây cũng là thước đo căn bản trình độ quản lý và tính hiệu quả của TQM. Chi phí chất lượng cũng như tất cả các loại chi phí khác trong doanh nghiệp, cần phải được kiểm soát, theo dõi và điều chỉnh. Chất lượng công việc quyết định chi phí và chi phí, lợi nhuận là thước đo của chất lượng. 2.5. Hoạch định chất lượng Hoạch định chất lượng là một bộ phận của kế hoạch chung, phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp trong từng thời kỳ. Công tác hoạch định chất lượng là một chức năng quan trọng nhằm thực hiện các chính sách chất lượng được vạch ra, bao gồm các hoạt động thiết lập mục tiêu và yêu cầu chất lượng, cũng như các yêu cầu về việc áp dụng các yếu tố của hệ thống chất lượng. Công tác hoạch định chất lượng trong doanh nghiệp cần thiết phải đề cập tới các vấn đề chủ yếu sau : a) Lập kế hoạch cho sản phẩm: Để đảm bảo chất lượng trong quá trình sản xuất, cần thiết phải xác định, phân loại và xem xét mức độ quan trọng của các đặc trưng chất lượng, [...]... trong hệ thống kéo, công việc được luân chuyển để áp ứng yêu cầu của công đoạn kế tiếp theo của quá trình sản xuất 10 Hệ thống JIT dùng phương pháp kéo để kiểm soát dòng công việc, mỗi công việc sẽ gắn đầu ra với nhu cầu của khâu kế tiếp Trong hệ thống JIT, có sự thông tin ngược từ khâu này sang khâu khác, do đó công việc được di chuyển “đúng lúc” tới khâu kế tiếp, theo đó dòng công việc được kết nối... linh hoạt và thời gian 3.1.2 Các yếu tố cấu thành hệ thống JIT 3.1.2.1 Phương pháp bố trí dòng vật liệu Có 2 phương pháp bố trí dòng vật liệu là phương pháp “kéo” và phương pháp “đẩy” JIT sử dụng phương pháp “kéo” Trong hệ thống kéo, việc kiểm soát sự chuyển dời của công việc tùy thuộc vào hoạt động đi kèm theo, mỗi khâu công việc sẽ kéo sản phẩm từ khâu phía trước nếu cần Đầu ra của hoạt động sau cùng... một cách có kế hoạch và thường xuyên để áp ứng những thay đổi về công nghệ cũng như thích ứng m ột cách nhanh chóng với những yêu cầu về sản phẩm ngày càng đa dạng của thị trường Mặt khác, việc áp dụng TQM đòi hỏi sự tiêu chuẩn hóa tất cả các yếu tố của quá trình sản xuất, qui trình công nghệ Công việc kiểm tra, kiểm soát chất lượng đòi hỏi phải sử dụng các công cụ thống kê, các hoạt động cần được... Hệ thống JIT hoạt động thuận lợi nhất nếu công việc cho từng bộ phận đồng nhất theo từng ngày Bố trí công việc đồng nhất có thể thực hiện bằng cách tập hợp cùng số lượng và cùng kiểu công việc hàng ngày, tạo ra nhu cầu đồng nhất cho tất cả các bộ phận 3.1.2.5 Tiêu chuẩn hóa các cấu kiện và phương pháp làm việc Tiêu chuẩn hóa các cấu kiện và phương pháp làm việc rất quan trọng cho mục tiêu năng suất... vào để các cán bộ công nhân viên tiếp tục các hoạt động Sàng lọc, Sắp xếp và Sạch sẽ tốt hơn II THỰC TRẠNG THỰ C H IỆN TQ M T NHÀ MÁY SAMSUNG VINA ẠI Hoạt động TQM tại công ty điện t ử S sung Vina ở Thủ Đức khá toàn điện trên cơ sở nền am tảng chiến lược và định hướng từ tập đoàn toàn cầu 18 Việc hoạt động TQM ở S amsung được xác định rõ ràng với mục đích quan trọng nhất là đảm bảo chất l ượng thoả mãn... hoạt động Vì đây chính là m ong muốn chung của các tổ chức/doanh nghiệp nên 5S có thể áp dụng cho mọi tổ chức/doanh nghiệp thuộc lĩnh vực công nghiệp, nông nghiệp hay dịch vụ Lợi ích áp dụng Tạo ra m ột môi trường làm việc thuận tiện, thoải mái cho mọi vị trí Giảm thiểu/loại bỏ các lãng phí tại các công đoạn công việc trong một quá trình như rút ngắn thời gian vận chuyển, thời gian tìm kiếm , loại... tra giám sát và quyết định công việc tại chỗ Họ cần được trang bị kiến t hức để quản lý tại chỗ việc thực thi các hoạt động chất lượng, phải sử dụng thành thạo các công cụ SQC, phải có khả năng kiểm soát, hướng dẫn nhân viên tại chỗ Thành công của TQM phụ thuộc rất nhiều vào sự tham gia trực tiếp của nhóm người này Việc đào tạo huấn luyện nhóm này thường do lãnh đạo cấp trung gian đảm nhận và tập t rung... mọi thứ gây bẩn tại nơi làm việc S sóc (Setting standards) Đặt ra các tiêu chuẩn 3S nói trên và thực hiện lien tục ăn S sàng (Sticking to the rule) T ạo thói quen t ự giác duy trì và tuân t hủ nghiêm ngặt các ẵn qui định tại nơi làm việc để mọi thứ sẵn sàng cho sản xuất 15 Đối tượng áp dụng của 5S 5S là một công cụ m ang tính nền tảng với mục đích hướng đến tạo ra một m ôi trường làm việc khoa học... lượng; Cải tiến qui trình sản xuất, m áy móc , thiết bị và công nghệ; Cải tiến chất lượng công việc trong toàn doanh nghiệp 2.6 Thiết kế chất l ượng Đây là một công việc quan trọng, nó không chỉ là những hoạt động thiết kế sản phẩm, dịch vụ một cách đơn thuần, mà còn là việc thiết kế, t ổ chức m ột quá trình nhằm áp ứng những yêu cầu của khách hàng Việc tổ chức thiết kế chính xác, khoa học dựa vào các... trên sự cải tiến không ngừng và giảm thiểu tối đa sự lãng phí trong tất cả các bộ phận của công ty Mục đích của JIT là chỉ sản xuất ra những mặt hàng cần thiết trong số lượng cần thiết tại một thời điểm nhất thiết nào đó Đạt được mục đích này sẽ giúp cho công ty áp ứng được nhu cầu của khách hàng và giúp công ty có thể có đủ khả năng để cạnh tranh với các đối thủ khác về m ặt giá cả, chất lượng, độ . THU YẾT TQM 1 1. Tổng quan về TQM 1 1.1. Lịch sử ra đời của TQM 1 1.2. Nội dung cơ bản của quản lý chất lượng toàn diện TQM 2 1.3. So sánh giữa ISO 9000 và TQM 2 2. Thực hiện TQM trong. pháp 32 1 I. LÝ THUYẾT TQM 1. Tổng quan về TQM Mô hình quản lý chất lượng toàn diện của Nhật Bản - TQM là mô hình được nhiều nước trên thế giới đánh giá là. cơ sở nghiên cứu các cẩm nang áp dụng TQM, lập kế hoạch thực hiện theo từng phần của TQM đẻ thích nghi dần, từng bước tiếp cận và tiến tới áp dụng toàn bộ TQM. 1.3. So sánh giữa ISO 9000 và