Đang tải... (xem toàn văn)
Bài báo này báo cáo về nghiên cứu thực tế việc áp dụng quản lý chi phí chất lượng trong 4 công ty đa quốc gia lớn thành công. Cả 4 công ty này đều sử dụng những sáng kiến quản lý chất lượng theo hệ thống, tuy nhiên,phương pháp chi phí chất lượng chỉ được áp dụng tại 1 trong 4 công ty trên. Điều này tương ứng với tranh luận ở các nghiên cứu rằng tiếp cận COQ thì không được tận dụng ở hầu hết các chương trình quản lý chất lượng. Bài nghiên cứu này thảo luận và so sánh chương trình chất lượng của cả 4 công ty và giải thích lợi ích của việc ngẫu nhiên áp dụng CoQ trong mỗi trường hợp. Những phân tích cung cấp một sự tìm hiểu mới chuyên sâu vào thực tế áp dụng tại các công ty, nó hữu ích không chỉ với những nghiên cứu học thuật mà còn cho lĩnh vực công nghiệp.
PHƯƠNG PHÁP KIỂM SOÁT CHI PHÍ CHẤT LƯỢNG: TÌM HIỂU THỰC TẾ BÊN TRONG CÁC NGÀNH CÔNG NGHIỆP. TÓM TẮT: Bài báo này báo cáo về nghiên cứu thực tế việc áp dụng quản lý chi phí chất lượng trong 4 công ty đa quốc gia lớn thành công. Cả 4 công ty này đều sử dụng những sáng kiến quản lý chất lượng theo hệ thống, tuy nhiên,phương pháp chi phí chất lượng chỉ được áp dụng tại 1 trong 4 công ty trên. Điều này tương ứng với tranh luận ở các nghiên cứu rằng tiếp cận COQ thì không được tận dụng ở hầu hết các chương trình quản lý chất lượng. Bài nghiên cứu này thảo luận và so sánh chương trình chất lượng của cả 4 công ty và giải thích lợi ích của việc ngẫu nhiên áp dụng CoQ trong mỗi trường hợp. Những phân tích cung cấp một sự tìm hiểu mới chuyên sâu vào thực tế áp dụng tại các công ty, nó hữu ích không chỉ với những nghiên cứu học thuật mà còn cho lĩnh vực công nghiệp. GIỚI THIỆU: Cải tiến chất lượng thường được cân nhắc bởi nhiều người như là phương pháp tốt nhất để tăng sự thỏa mãn của khách hàng, giảm chi phí sản xuất và tăng năng xuất. Mọi nỗ lực để cải tiến chất lượng đều phải được xem xét trong tương quan giữa chi phí và chất lượng đạt được, vì ngày nay khó có thể đáp ứng những yêu cầu của khách hàng, vấn đề đó cần phải được thực hiện với mức chi phí tối thiểu. Điều đó chỉ có thể xảy ra bằng cách giảm chi phí cần để đạt chất lượng, và việc giảm những chi phí đó chỉ khả thi khi chúng được nhận diện và đo đạc. Nhận diện được những chi phí đó không hề dễ dàng vì không có những tiêu chuẩn chung cho những chi phí liên quan đến chất lượng. Tuy nhiên, theo Dale and Plunkett (1995), có sự chấp nhận rộng rãi rằng chi phí chất lượng là những chi phí xuất hiện trong quá trình thiết kế, áp dụng, vận hành và bảo trì của hệ thống quản lý chất lượng, chi phí các nguồn lực cam kết với sự cải tiến liên tục, chi phí hệ thống, sản xuất và dịch vụ hư hỏng, cũng như tất cả chi phí cần thiết khác và những hoạt động không đem lại giá trị gia tăng được yêu cầu để đạt được sản phẩm và dịch vụ chất lượng. Đo lường và báo cáo những chi phí này cần được cân nhắc như là vấn đề tối quan trọng cho mọi quản lý những người có nhiệm vụ đạt được sự cạnh tranh trong thị trường ngày nay. Có một vài phương pháp để tập hợp, phân loại và đo lường chi phí chất lượng. Phương pháp truyền thống P-A-F đề xuất bởi Juran (1951) và Feigenbaum (1956) chia chi phí chất lượng thành ngăn ngừa, đánh giá và chi phí sai sót. Chi phí ngăn ngừa tương ứng với những hành động được thực hiện để đảm bảo rằng quá trình sản xuất cho ra những sản phẩm và dịch vụ chất lượng, chi phí đánh giá tương ứng với việc đo lường mức chất lượng đạt được bởi quá trình và chi phí sai sót xuất hiện để sửa chữa chất lượng ở sản phẩm và dịch vụ trước hay sau khi phân phối đến khách hàng. Phân loại chi phí của mô hình Crosby (1979), tương tự như mô hình P-A- F. Crosby xem chất lượng như “sự phù hợp với yêu cầu”, và vì vậy, chi phí chất lượng được định nghĩa như là tổng của giá của sự phù hợp và giá của sự không phù hợp. Giá của sự phù hợp là chi phí để mọi việc được làm đúng ngày từ lần đầu tiên và giá của sự không phù hợp là số tiền lãng phí cho những sai sót để thỏa mãn yêu cầu của khách hàng. Một phương pháp tiếp cận khác đó là mô hình chi phí quá trình, được phát triển bởi Ross (1977) và được sử dụng đầu tiên bởi Marsh (1989), nó giới thiệu hệ thống chi phí chất lượng tập trung vào quá trình hơn là sản phẩm hay dịch vụ. Một vài tài liệu đề xuất mô hình CoQ bao gồm những chi phí vô hình. Những chi phí đó chỉ có thể được ước lượng như lợi nhuận chưa đạt được vì mất khách hàng và sự suy giảm doanh thu do sự không phù hợp. Tầm quan trọng của chi phí cơ hội và chi phí vô hình đối với chi phí chất lượng gần đây đã được nhấn mạnh trong nhiều bài nghiên cứu. Dale và Plunkett (1999) miêu tả một phương pháp đơn giản hơn dựa trên việc thu thập chi phí chất lượng theo từng phòng ban. Một phương pháp CoQ khác được đề xuất gần đây đó là phương pháp dựa trên tiếp cận đội nhóm, trong đó nhiệm vụ là xác định chi phí tương ứng với những sai sót trong 1 quá trình (Robison, 1997). Không quan tâm phương pháp chi phí chất lượng nào được sử dụng, ý tưởng chính đằng sau việc phân tích CoQ chính là mối liên kết giữa các hoạt động cải tiến cùng với chi phí liên quan và sự mong đợi khách hàng, cho phép những hoạt động hướng mục tiêu nhằm giảm chi phí chất lượng và tăng lợi ích của việc cải thiện chất lượng. Vì vậy, một ước lượng thực tế của CoQ, sự đánh đổi phù hợp giữa mức độ chi phí phù hợp và không phù hợp, nên được cân nhắc như yếu tố quan trọng của bất cứ sáng kiến chất lượng và những vấn đề sống còn của các nhà quản lý. Một vài tổ chức ngày nay đang tìm kiếm cả những lời khuyên mang tính lý thuyết và bằng chứng thực tế về chất lượng liên quan đến chi phí và việc vận dụng hệ thống chi phí chất lượng. Một số lượng hợp lý những thông tin chi tiết về những phương pháp khác nhau của các nhóm, tập trung và đo lường chi phí chất lượng có thể được tìm thấy trong các bài nghiên cứu (Plunkett and Dale, 1987; Williams et al., 1999; Schiffauerova and Thomson, 2004). Tuy nhiên, chỉ có một vài bài được đăng, những ví dụ thực tế từ ngành công nghiệp, cung cấp chi tiết về chi phí đã được bao gồm hoặc chưa bao gồm trong chi phí chất lượng và về việc chi phí đã được thu thập và đo lường thực tế như thế nào. Những miêu tả chi tiết hơn của hệ thống CoQ từ ngành công nghiệp có thể được tìm thấy trong Whitehall (1986),Hesford and Dale (1991) and Purgslove and Dale (1996). Bài nghiên cứu này mong muốn đóng góp vào lĩnh vực này bằng cách cung cấp một phân tích của quản lý chi phí chất lượng thực tế của 4 công ty thành công. MỤC ĐÍCH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: Mục tiêu của bài nghiên cứu này là thu thập và phân tích dữ liệu liên quan đến thực tế của 4 công ty thành công trong lĩnh vực quản lý chất lượng. Một cách cụ thể, điều thích thú chính yếu đó là tìm hiểu rằng nếu những công ty đó tập hợp, đo lường và kiểm soát những chi phí chất lượng, thì những loại chi phí nào được cân nhắc trong tính toán, và có cách tiếp cận CoQ nào được sử dụng hay ko. Những phân tích cung cấp một tìm hiểu mới chuyên sâu hơn vào thực tế công ty, hữu ích không chỉ như một nghiên cứu học thuật nhưng sẽ được ứng dụng để sử dụng cho công nghiệp. Bốn công ty đã được chọn để tham gia vào nghiên cứu. Mục đích chính của việc lựa chọn là nhận diện những tổ chức áp dụng tốt các chương trình chất lượng trong những lĩnh vực công nghiệp khác nhau. Những công ty phục vụ trong cùng lĩnh vực có thể sẽ không sẵn long chia sẻ những chi tiết liên quan đến chất lượng cho đối thủ cạnh tranh. Nghiên cứu này giữ bí mật tên công ty và chỉ gọi là cty A, B, C,D. Buổi họp thống nhất thang điểm chuẩn đã diễn ra tại McGill University. Chương trình quản lý chất lượng tại 4 công ty được miêu tả bởi những đại diện công ty. Những tổ chức cũng tận dụng cơ hội này như là 1 cơ hội để thu thập những thông tin mới trong thực tế tại những công ty khác và so sánh với nhau về kinh nghiệm, nỗ lực và sự thành công. TỔNG KẾT THANG ĐIỂM CHUẨN: Phần này sẽ tổng kết những sáng kiến trong lĩnh vực CoQ của 4 đơn vị. Sẽ có một bảng phân tích so sánh những chiến lược chất lượng của họ và kết quả cuối cùng bên dưới. CÔNG TY A: Công ty A là một công ty viễn thông. Nó có nhiều sản phẩm đa dạng, vì vậy, xác suất có lỗi trên 1 đơn vị sản phẩm là rất cao (có khoảng 45.000 lỗi có thể có khi lắp đặt). Tuy nhiên, khách hàng cty A mong muốn không có lỗi. Vì vậy chất lượng đóng vai trò quan trọng đối với người quản lý sản phẩm của công ty. Mô hình của công ty A cho việc đo lường và tính toán chi phí chất lượng áp dụng theo mô hình P-A-F, trong đó CoQ=(P+A+F(bên trong + bên ngoài)+những chi phí khác)/ giá vốn hàng bán. Công ty A có nhận thức rõ về phương pháp CoQ và cũng đã có những quyết định rõ ràng trong những định nghĩa về CoQ. Cty cũng biết chính xác những chi phí phù hợp và không phù hợp, tuy nhiên, cũng rất khó khăn để tìm ra hình dạng của đường cong CoQ để có một chiến thuật CoQ tối ưu. Tìm kiếm để cho ra CoQ tối ưu thì khá khó khăn vì chu kỳ kinh doanh thay đổi thường xuyên (mỗi 2 hoặc ít hơn 2 năm), những dòng sản phẩm được tung ra theo từng giai đoạn, và sản phẫm lỗi thời và những thay đổi về mặt kỹ thuật thì khá phổ biến. Mỗi thay đổi đòi hỏi một nghiên cứu mới để tìm ra CoQ tối ưu, hơn thế nữa, những dòng sản phẩm khác nhau đòi hỏi những xem xét độc lập, và số lượng thay đổi làm giảm cơ hội tối ưu hóa. Công ty A sử dụng 1 hoạt động dựa trên cách tiếp cận về mặt quản lý, điều đó có nghĩa là cty sử dụng chi phí hoạt động (activity-based costing – ABC) để phân loại chi phí. Nó phân chia các hạng mục tài chính thành các chi phí hoạt động, và những hoạt động ở trung tâm chi phí được tập hợp thành những chi phí chất lượng và tỉ lệ %. Bằng cách này, cty thu được thông tin chính xác cho mỗi loại, chi phí ngăn ngừa, chi phí đánh giá, cũng như chi phí sai sót bên trong và bên ngoài, xem ví dụ về chi phí hoạt động trong bảng bên dưới. Công ty A cũng sử dụng những tham số khác để so sánh hiệu quả, ví dụ như “ sản phẩm mới và sản phẩm hoàn chỉnh” hay “ số phần dựa trên tỉ lệ CoQ”. CoQ được đo lường tại những vị trí kiểm tra độc lập, nó cho phép phân tích và so sanh xu hướng sử dụng các sản phẩm hoàn chỉnh như là tiêu chuẩn cho sản phẩm mới. Hình 2 thể hiện xu hướng giảm của CoQ trong quá trình vận hành sản xuất. Biểu đồ thể hiện sự giảm bớt của tất cả CoQ thành phần, tuy nhiên, chi phí sai sót là giảm đáng kể nhất, khoảng 40% trong 18 tháng. Sự phân tích thống kê CoQ và giá trị chi phí của nó được đo lường hàng quý. Công ty A vẫn đang sử dụng phương pháp CoQ của họ một cách thành công. Công ty thông báo rằng tiết kiệm trong chi phí chất lượng, sự cải tiến chất lượng trong mỗi phần của quá trình, và đạt được mục tiêu cải tiến đáng ghi nhận. Hơn thế nữa, khách hàng trực tiếp cuối cùng hưởng lợi từ những sáng kiến chất lượng. Kết quả là sự thỏa mãn của khách hàng đang dần tăng lên. CÔNG TY B Công ty B là một công ty vi điện tử đa quốc gia, rất nỗ lực để cải tiến chuất lượng. Chương trình cải tiến chất lượng sâu rộng và thành công của họ là trục chính của những sáng kiến chất lượng. Chương trình bao gồm cải tiến liên tục tập trung vào quá trình cũng như giáo dục sâu rộng và đào tạo về chất lượng cho tất cả nhân viên. Mặc dù có quan tâm lớn đến việc giảm chi phí không phù hợp, công ty B không đo lường, báo cáo hoặc biểu đồ COQ. Họ không sử dụng bất kỳ mô hình COQ chính thức và không cố gắng để tối ưu hóa chi phí chất lượng. Tuy nhiên, nó làm giảm chi phí kém chất lượng thông qua các hoạt động cải tiến liên tục. Công ty có những hoạt động mạnh và tập trung vào quá trình tạo ra năng suất quá trình và cải tiến thời gian chu kỳ. Họ tin rằng một chương trình cải tiến chất lượng liên tục tập trung vào quá trình sẽ cung cấp các cơ hội cải tiến chất lượng và từ đó giảm chi phí chất lượng. CÔNG TY C Công ty C trong ngành công nghiệp hàng không vũ trụ và nhấn mạnh các sản phẩm với khuyết tật gần bằng zero. Công ty C miêu tả mô hình chi phí chất lượng kém như một ký thuyết tảng băng trôi, nơi mà chỉ vài loại chi phí kém chất lượng được đo và theo dõi. Đây là đỉnh của tảng băng trôi vì hầu hết các yếu tố chi phí dẫn đến chất lượng kém là không nhìn thấy được hoặc hoàn toàn ẩn (và không có khả năng định lượng). Công ty C đã thực hiện một quá trình cho phép theo dõi tất cả các sự kiện không đạt chất lượng và nguyên nhân gốc rễ gây ra cũng như các hành động khắc phục và bài học kinh nghiệm. Nó đặt tất cả sự chú ý vào việc đo lường chi phí chất lượng kém. Nó có 4 đánh giá chất lượng chính: đo lường không phù hợp (phế liệu, làm lại,…), không tuân thủ những thông số kỹ thuật (nội bộ, bên ngoài, khách hàng, nhà cung cấp), số bộ phận bị lỗi mỗi triệu bộ phận và thời gian giao hàng. Chi phí không chất lượng của họ được giảm một cách có hệ thống thông qua sáng kiến toàn công ty dựa trên cải tiến liên tục. Nó sử dụng một hệ thống công nghệ thông tin phức tạp để theo dõi chất lượng. Mặc dù công ty C đã thành công trong việc cải tiến chi phí chất lượng không phù hợp, họ không sử dụng bất kỳ mô hình COQ, và nó không bao gồm chi phí chất lượng giữa những yếu tố tính toán của nó. CÔNG TY D Công ty D là công ty sản xuất các sản phẩm tại nhà. Họ thiết lập mức chất lượng với một mức bảo hành nhất định, và họ cố gắng tối ưu hóa các hoạt động chất lượng để đạt được mục tiêu này. Tại thời điểm tìm hiểu, công ty đã không đo lường COQ; tuy nhiên công ty đã được lên kế hoạch để làm điều đó và đang xây dựng một mô hình COQ. Chương trình COQ được dựa triên mô hình P-A-F. Công ty D tấn công trực tiếp chi phí hư hỏng và cố gắng giảm nó xuống, đầu tư vào các hoạt động phòng ngừa đúng để mang lại những cải tiến, giảm chi phí thẩm định theo kết quả đạt được, và đánh giá liên tục và chuyển huyến những nỗ lực phòng chống để mang lại hiệu quả cao hơn nữa. THẢO LUẬN Bảng II cho thấy sự so sánh về chất lượng các sáng kiến và nỗ lực COQ thực hiện bởi bốn công ty. Các cuộc thảo luận sau đây là tập trung vào mối quan hệ giữa chiến lược chất lượng và các ngành công nghiệp, trên các loại mô hình COQ sử dụng, về sự hài lòng với những nỗ lực của công ty, kết quả bắt nguồn từ những chương trình chi phí chất lượng và khuyến nghị của tác giả bài viết này. COC: chi phí phù hợp. CONC: chi phí không phù hợp. P-A-F: mô hình truyền thống bao gồm: bảo trì + thẩm định + chi phí hư hỏng. ABC: Chi phí hoạt động. CHIẾN LƯỢC CHẤT LƯỢNG Môi trường kinh doanh, đó là lĩnh vực công ty và dòng sản phẩm, khiến cho chiến lược kinh doanh được thông qua bởi công ty đảm bảo đạt được mức độ yêu cầu về chiến lược. Công ty A, B và C tất cả làm việc trong ngành công nghiệp công nghệ cao cần mức chất lượng rất cao, do đó họ có hệ thống cải tiến năng suất và chất lượng phức tạp với mục tiêu đạt được mức khuyết tật bằng hoặc gần bằng zero. Công ty D, phục vụ thị trường sản phẩm gia đình, sử dụng tỉ suất lợi nhuận cố định thông qua chính sách bảo hành của nó như là giới hạn chất lượng. Công ty không có chương trình cải tiến liên tục. CHI PHÍ CHẤT LƯỢNG Bảng II cho thấy rằng công ty A là công ty duy nhất có các đo lường thực tế cả hai loại chi phí chất lượng, phù hợp và không phù hợp. Điều này cho phép công ty tìm kiếm sự cân bằng giữa số tiền chi cho chất lượng và lợi ích thu được. Công ty B và C đều ưu tiên cao giảm chi phí không phù hợp, do đó họ nỗ lực trong việc đo lường và kiểm soát hư hỏng và những sự không phù hợp khác. Đồng thời, họ sử dụng hệ thống chương trình cải tiến chất lượng để đạt mức khuyết tật là zero. Sự chỉ đạo của các sáng kiến này là phù hợp với môi trường chất lượng công nghiệp. Chi phí phù hợp được đưa ra ít nhiều sự chú ý vào chương trình quản lý chất lượng và đo lường chúng với nhau với chi phí không phù hợp được bỏ qua. Tình hình của công ty D thì hơi khác. Mặc dù công ty cũng không đo lường chi phí phù hợp, bản chất của chiến lược chất lượng của riêng nó cho thấy rằng nó sẽ hưởng lợi rất nhiều nếu nó bắt đầu làm như vậy. Xác định và đo lường của cả hai loại chi phí chất lượng chắc chắn sẽ cải thiện chính sách chất lượng Công ty D. Chính sách có tỷ lệ xác định lợi nhuận như giới hạn chất lượng của nó. Có thể tìm thấy một sự trao đổi thích hợp giữa chi phí phù hợp và không phù hợp sẽ giúp công ty D xác định mức nỗ lực tối ưu nhắm vào chất lượng. PHƯƠNG PHÁP COQ CHÍNH THỨC Tài liệu (ví dụ , Porter và Rayner năm 1992; Schiffauerova và Thomson , 2004) cho thấy rằng , nếu chi phí chất lượng được đo bởi các công ty, sau đó mô hình PAF cổ điển là một trong những mô hình thường xuyên nhất được sử dụng trong thực tế. Ngay cả trong các mẫu giới hạn của bốn công ty , PAF là mô hình duy nhất gặp phải. Một công ty hiện đang tính toán chi phí chất lượng theo phân loại truyền thống chi phí phòng ngừa , thẩm định và hư hỏng. Hơn nữa, Công ty Dclaims đang có kế hoạch để sử dụng mô hình này trong tương lai gần là rất tốt. Kết quả của nghiên cứu này xác nhận những phát hiện của nghiên cứu khác trên tần số sử dụng phương pháp P-A-F trong công nghiệp. Các công ty này tập trung về phương pháp P-A-F cổ điển không phải là đáng ngạc nhiên. Tuy nhiên, có một số lựa chọn thay thế khác có thể theo dõi COQ. Các phương pháp chi phí chất lượng khác như là mô hình Crosby hoặc mô hình chi phí quá trình đang được sử dụng thành công (Schiffauerova and Thomson, 2004). Mỗi công ty có thể lựa chọn một phương pháp COQ thích hợp với nhu cầu và tình hình tốt nhất của công ty. Đối với một danh sách kiểm tra chi tiết về các vấn đề cần xem xét khi quyết định một cách tiếp cận COQ , xem Dale và Plunkett (1995). Tính toán chi phí dựa trên hoạt động (ABC) được coi là tương thích với các hệ thống đo lường chi phí chất lượng hơn so với kế toán truyền thống. Mặc dù hầu hết các phương pháp đo lường COQ là hoạt động / quá trình có định hướng, kế toán chi phí truyền thống thiết lập các tài khoản chi phí của các loại chi phí thay vì các hoạt động. Vì thế, nhiều yếu tố COQ cần phải được ước tính hoặc thu thập bằng các phương pháp khác. Không có phương pháp đồng thuận về cách thức phân bổ chi phí chung cho các thành phần COQ và không có phương pháp thích hợp để theo dõi chi phí chất lượng các nguồn của chúng (Tsai, 1998). Do đó, việc sử dụng ABC cho tính toán COQ là một thay thế hấp dẫn, và công ty A được hưởng lợi từ sự kết hợp mạnh mẽ này. Việc sử dụng cách tiếp cận COQ cùng với ABC cho phép công ty A có được thông tin chính xác về mỗi thể loại COQ : chi phí phòng ngừa, chi phí thẩm định, chi phí hư hỏng nội bộ và bên ngoài. Công ty B và C không hề sử dụng bất kỳ hệ thống chi phí chất lượng chính thức nào. Điều này phù hợp với các đề nghị phổ biến rằng các phương pháp tiếp cận COQ là không hoàn toàn đánh giá cao bởi các tổ chức và thực tế sử dụng chi phí chất lượng chính thức trong công nghiệp là rất hiếm. SỰ THỎA MÃN VỚI NHỮNG NỖ LỰC CHẤT LƯỢNG Các sáng kiến chất lượng của công ty A, B, và C là rất phức tạp và chuyên sâu. Dù họ sử dụng một phương pháp COQ chính thức hay họ chỉ nhằm mục đích giảm chi phí chất lượng kém, các công ty có được kết quả tuyệt vời từ các chương trình chất lượng của họ. Cả ba công ty đề cập đến một sự hài lòng với những nỗ lực cao về chất lượng của họ trong nghiên cứu này. Xét thấy sự thành công của Công ty A với chương trình COQ của nó, chúng tôi đề nghị các công ty B và C sẽ được hưởng lợi từ đo lường COQ, và họ sẽ ngạc nhiên nếu họ biết chi phí chất lượng thực sự của họ. Các công ty nên chọn một mô hình COQ phù hợp với tình hình của công ty và thực hiện các phương pháp chi phí chất lượng để nâng cao hiệu quả của các sáng kiến chất lượng của họ. Giám sát chi phí chất lượng sẽ cho phép họ xác định tốt hơn các khu vực mục tiêu giảm chi phí và nâng cao chất lượng. Công ty D có một chương trình cải tiến liên tục mang đến cho nó kết quả trung bình và đã tìm cách để cải thiện nó bằng cách thực hiện một chiến lược COQ. Như đã đề cập ở trên, việc thực hiện một phương pháp phù hợp sẽ đảm bảo giảm chi phí COQ và cải thiện chất lượng cho Công ty D. . nay. Có một vài phương pháp để tập hợp, phân loại và đo lường chi phí chất lượng. Phương pháp truyền thống P-A-F đề xuất bởi Juran (1951) và Feigenbaum (1956) chia chi phí chất lượng thành ngăn. đến chi phí và việc vận dụng hệ thống chi phí chất lượng. Một số lượng hợp lý những thông tin chi tiết về những phương pháp khác nhau của các nhóm, tập trung và đo lường chi phí chất lượng có. PHƯƠNG PHÁP KIỂM SOÁT CHI PHÍ CHẤT LƯỢNG: TÌM HIỂU THỰC TẾ BÊN TRONG CÁC NGÀNH CÔNG NGHIỆP. TÓM TẮT: Bài báo này báo cáo về nghiên cứu thực tế việc áp dụng quản lý chi phí chất lượng trong