Câu vai trò chiến lược kinh doanh Câu2.các loại chiến lược Câu3 đặc điểm chiến lược doanh nghiệp thương mại Câu4 nội dung chiến lược kinh doanh Câu5.Nội dung nhiệm vụ mục tiêu chiến lược Câu6 yêu cầu mục tiêu chiến lược Câu7 cách xác định mục tiêu chiến lược Câu8 nội dung triết lý kinh doanh doanh nghiệp Câu mạnh, điểm yếu doanh nghiệp Câu10.thời cơ, nguy cơ, phương pháp đánh giá Câu 11: Làm để tận dụng thời kinh doanh Câu 12: Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh Câu 13: : Trình tự xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp thương mại Câu 14: Chiến lược tăng trưởng Câu15 tiêu chuẩn lựa chọn chiến lược Câu 16: Những thuận lợi khó khăn xây dựng chiến lược kinh doanh Câu17: nội dung xem xét đánh giá chiến lược Câu18 mơ hình tổ chức máy Câu19 nội dung phân bổ nguồn lực Câu 20 hoạt động tạo nguồn, dự trữ, bán hàng Câu vai trò chiến lược kinh doanh b.Vai trị của clkd: -Có clkd giúp dn thấy rõ mục đích hướng dn hđkd đảm bảo thành công kd với chi phí về thời gian nguồn lực nhỏ nhất Từ dn thấy cần tổ chức máy kd theo hướng nào, cần phải làm để gặt hái đc thành công kd biết đc dn đạt tới mục tiêu đã định (Nhận thức đúng mục đích hướng giúp nhà quản trị nhân viên nắm vững việc cần phải làm, khuyến khích họ làm tốt phần việc ngắn hạn, làm sở cho th/h tốt mục tiêu dài hạn dn) -Có ch/lc sẽ giúp dn chủ động tận dụng tối đa hội kd chúng vừa xuất đồng thời giảm bớt rủi ro thương trường: QTKD theo ch/lc buộc nhà qtri phải pitch, dự báo đkiện mtkd tlai gần cũng xa, từ tập trung vào hội tốt nhất, đồng thời đề phòng đc rủi ro xấu nhất -Nhờ vận dụng clkd dn sẽ gắn liền với đkiện mt, giúp cân đối bên tài nguyên, nguồn lực mục tiêu dn hội thị trg bảo đảm th/h tốt mục tiêu đề -Trong mt cạnh tranh gay gắt, thơng qua p/tích tồn diện đầy đủ yếu tố củ amt vĩ mô Mt tác nghiệp giúp dn xđ đối thủ cạnh tranh, sở đưa giái pháp tổng thể nâng cao lực c/tranh dn thị trg c Hạn chế của clkd: - Mất nhiều tgian CP để xd th/h qtkd theo ch/lc, nhiên vs dn có kinh nghiệm sẽ tiết kiệm đc thời gian công sức, dn sẽ thu đc nhiều lợi ích vận dụng -Tính đúng đắn clkd phụ thuộc rất nhiều vào dự báo dài hạn về mtkd, dự báo có sai sót sẽ hạn chế đến kq kd -Sau hoạch định ko kịp thời thay đổi, ch/lc sẽ trở thành “khung cứng nhắc” trói buộc dn Cần phải nhớ rằng qtcl mang tính động theo thay đổi củ amt -Nếu dn chỉ chú ý đến hoạch định mà ko chú ý đến th/h sẽ sai lầm, chất qtcl hđ, chỉ có thực đem lại thành cơng kd Câu2 Các loại chiến lược kinh doanh (xét theo tính chất) Theo tính chất của chiến lược kinh doanh 3.1 Chiến lược tăng trưởng a) Chiến lược tăng trưởng tập trung: Thực chất dn tập trung nguồn lực vào thay đổi yếu tố sp thị trg vs hình thức:: Xâm nhập thị trg, phát triển thị trg, phát triển sp *Chiến lược xâm nhập thị trg: Là cách tăng trưởng thông qua việc đem bán sp có thị trg dn Cty th/h tăng trưởng thị trường bằng cách: -Tăng mức mua sp:thuyết phục khách hàng mua sd nhiều -Lôi kéo khách hàng sd sp cty -Mua lại đối thủ cạnh tranh thị trg -tìm thêm kh/hàng thị trg *Phát triển thị trg: ch/lc tăng trưởng bằng cách thâm nhập thị trg để tiêu thụ sp có cty thơng qua: -Tìm kiếm thị trg địa bàn mới: Mở rộng mạng lưới bán hàng, p/triển kênh tiêu thụ -Tìm kiếm thị trg tìm kh/hàng thị trg -Tìm giá trị sd sp *Phát triển sp:là ch/lc tăng trưởng tập trung thông qua phát triển sp để tiêu thụ thị trg cty bằng cách: -Phát triển từng sp riêng biệt: +Cải tiến tính sp bằng cách hoán cải bổ sung thay tính cũ sp theo huwowgs tiện dụng an toàn Cách phải phù hợp vs thiết bị máy móc nhằm cải thiện đkiện sd gây đc lòng tin vs kh/hàng +Cải tiến ch/lg sp để tăng độ bền, độ tin cậy tạo sp với phẩm cấp ch/lg khác để tăng độ bền, độ tin cậy tạo sp vs phẩm cấp ch/lg khác để phục vụ sở thích nhóm kh/hàng khác +Cải tiến kiểu dáng hình thức thẩm mỹ, màu sắc, thay đổi kết cấu bao bì để tạo khác biệt sp +Đa dạng hóa mẫu mã, kích cỡ sp khác -Ph/triển danh mục sp mới: +ph.triển danh mục sp bổ sung thêm mặt hàng cải tiến sp có +cung cấp mặt hàng có ch/lg thấp để lơi kéo thêm ntd phù hợp Trg hợp xảy đã có mặt hàng tương tự vs ch/lg cao bán thị trg Cách làm bị đối thủ c.tranh lợi dụng +cung cấp mặt hàng có ch/lg cao trc để thỏa mãn nhu cầu +có thể kết hợp bổ sung thêm mặt hàng ch/lg cao mặt hàng ch/lg thấp +kéo dài danh mục sp dn cung caaos +đưa danh mục sp hoàn toàn (đổi toàn cấu danh mục sp) cách tốn nhất đkiện kỹ thuật tài chính cho phép Lợi ch/lc tăng trưởng tập trung dn tập trung toàn nguồn lực vào hđ sở trường, khai thác điểm mạnh dn để kd hiệu thị trg thay đổi lại dễ lỡ hội p/triển sang ngành nghề kd b.Ch/lc tăng trưởng bằng đường hội nhập (lien kết): xu hướng tất yếu đkiện cạnh tranh gay gắt cho phép hạn chế cạnh tranh, củng cố vị dn phát huy đầy đủ tiềm -CL hội nhập theo chiều dọc thuận ngược chiều - CL hội nhập toàn bộ, hội nhập phần - CL hội nhập nội thực bằng hình thức thành lập cơng ty cơng ty mẹ với bên ngồi c/Chiến lược tăng trưởng đa dạng hố • Đa dạng hố đồng tâm • Đa dạng hố ngang • Đa dạng hoá hỗn hợp 3.2.Chiến lược ổn định Là chiến lược trì quy mơ KD vị DN ổn định thời gian nhất định 3.3 Chiến lược suy giảm CL suy giảm giải pháp lùi bớc để tổ chức lại hoạt động KD, áp dụng điều kiện TT bắt buộc, sau thời kỳ tăng trưởng nhanh, TT khơng cịn hội tăng trưởng dài hạn ổn định xuất thời khác hấp dẫn CL suy giảm thực qua : • cắt giảm chi phí, • thu hồi vốn đầu tư, • thu hoạch giải thể Câu3 Đặc điểm của chiến lược kinh doanh a) ch/lc dntm clkd hàng hóa kd hđ dv phục vụ kh/hàng Dntm phải quan tâm xd, thu thập hệ thống thông tin về thị trg, tìm hiểu nhu cầu cụ thể k/hàng về slg, quy cách chủng loại, tgian, địa điểm ntd cần đến giá có khả chấp nhận Vì vậy, cơng tác dự báo mtkd, dự đốn nhu cầu k/hàng phải đc đầu tư, chú ý p/triển loại dn khác có đủ sở để lập nên clkd đúng đắn Trong clkd TM phải đề thực thi cho đc ch/lc về nhãn hiệu hàng hóa mặt: xd, đkí, quảng bá p/triển nhãn hiệu hàng hóa dn Đồng thời phải có ch/lc p/triển tất hđ dv nhằm phục vụ cho sx tiêu dùng, p/triển loại dv đa dạng vs ch/lg cao, độ tin cậy, độ bảo đảm đã hứa hẹn vs k/hàng, chú trọng dv trc, dv sau bán hàng b)Nd ch/lc sp dntm phong phú, linh hoạt so vs đơn vị sx: Các dntm cùng lúc giúp nhiều đơn vị sx tiêu thụ sp phục vụ cho nhiều loại k/hàng thị trg, danh mục sp đầu vào sp đầu dntm phong phú về chủng loại mặt hàng thay đổi nhanh chóng, linh hoạt theo nhu cầu thị trg 1tgian nhất định Nhiều dntm đã kd tổng hợp đa dạng hóa kd, th/h hđ dv phục vụ nhu cầu k/hàng Tuy nhiên để ổn định p/triển thị trg, dntm phải xd ch/lc theo hướng chuyên doanh vào sp quan trọng, sp truyền thống phục vụ tốt cho k/hàng, đồng thời chủ động thay đổi danh mục sp kd theo nhu cầu thị trg c)Phạm vi ch/lc thị trg đa dạng, rộng lớn so vs đon vị sx: DNTM có thị trg đầu vào thị tr đầu rộng lớn, đa dạng so vs dnsx Trong bối cảnh hội nhập ktqt nhờ chuyên buôn bán hàng hóa, dv, thị trg dntm có đkiện mở rộng, p/triển Đồng thời hđ kd dntm sẽ chịu tác ddoogj nhanh chóng trực tiếp c/tranh quốc tế, địi hỏi dntm phải sớm có clkd thị trg q/tế chủ động xd ch/lc nâng cao khả c/tranh thị trg q/tế để tránh thua thiệt so vs đối tác n’c d)Để đảm bảo hiệu đầu dntm phải có ch/lc đầu vào hợp lý: Để đảm bảo đầy đủ, đồng kịp thời theo nhu cầu k/hàng dn cần có tầm nhìn xa trơng rộng, xd clkd nói chung c/lc tạo nguồn hàng nói riêng Từ kinh nghiệm thành công dn cho thấy tùy bối cảnh nhu cầu thị trg, dntm biết kết hợp hài hòa nguồn hàng n’c hàng NK , nguồn hàng lien doanh, l/kết sẽ tạo nguồn hàng phong phú, đa dạng ổn định để đảm bảo kd lien tục hiệu e)C/lc hoàn thiện hđ xúc tiến TM có tầm quan đặc biệt: Có ch/lc xúc tiến TM giúp dn chủ động tiếp cận thông tin cụ thể về thị trg k/hàng, thơng qua giúp dn nắm đc tình hình cụ thể về luật pháp, ch/s tm n’c q/tế, tăng cường mqh vs đối tác, biết thêm thông tin về đối thủ cạnh tranh tình hình cạnh tranh thị trg, từ lựa chọn pp cách thức tiếp cận, chinh phục k/hàng DN cần sd tổng hợp hình thức xúc tiến: quảng cáo, tham gia hội chợ, triển lãm, gia nhập hội ngành nghề, sd p/tiện Internet để tiến hành quảng cáo tiếp xúc trực tiếp vs người tiêu dùng n’c f)KD chế thị trgcacs dntm phải có ch/lc phịng ngừa rủi ro: HĐ mtkd đầy biến động nay, địi hỏi dntm phải có ch/lc phịng ngừa rủi ro qtri rủi ro nd ko thể thiếu qtkd đại QTri rủi ro tồn hđ nhà qtri thơng qua nhận dạng, đo lường, kiểm soát rủi ro tổn thất để đưa biện pháp phòng ngừa thích hợp nhằm bảo đảm p/triển bền vững dn Ch/lc phòng ngừa rủi ro giúp hạn chế bớt nguy đe dọa, bảo đảm an toàn kd, giúp dn hạn chế chi phí lien quan đến rủi ro, hiamr chi p\ư\ư’hí kd, tân dụng tốt hội thị trg để tăng doanh số bán, giúp d nth/h nghiêm chỉnh vs k/hầng, tăng uy tín, tăng cường khả c/tranh dn thị trg Câu4 Nội dung chiến lược kinh doanh Nội dung: DN - Tư tưởng, phương châm chiến lược hoạt động kinh doanh Mục tiêu nhiệm vụ CLKD DN Các chính sách biện pháp CLKD Câu5 nội dung nhiệm vụ mục tiêu chiến lược 1.Khái niệm nhiệm vụ mục tiêu chiến lược Nhiệm vụ, mục tiêu CL tuyên bố DN về ngành hàng định hớng KD, về mục tiêu chủ yếu mối quan hệ DN với lực lượng khác MTKD - Là “tun ngơn” có giá trị lâu dài để phân biệt DN với DN khác xác định mặt hàng ngành hàng KD, triết lý nguyên tắc KD DN - Phản ánh dự đoán định hướng đến KH DN thời kỳ dài - Là tuyên bố về mục tiêu KD DN Điều hoà lợi ích phận, cá nhân thành phần khác có liên quan Là cơng bố về thái độ quan hệ đối ngoại chính sách xã hội DN Nội dung, vai trò nhiệm vụ mục tiêu CL a)Nội dung nhiệm vụ, mục tiêu • Xác định ngành hàng định hướng KD DNTM • Cơng bố mục tiêu chính DN • Triết lý KD DN Vai trò nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược Bảo đảm đồng tâm nhất trí công ty về mục tiêu Việc thương lượng hay thoả hiệp điều quan trọng để bảo đảm đồng tâm nhất trí về mục tiêu công ty b Tạo sở để huy động, phân bố sử dụng nguồn lực KD c Là giao điểm để thành viên hiểu biết đồng cảm với KD Khi thành viên Cty cùng chung mục đích, ý tưởng tạo điều kiện thuận lợi để họ hiểu biết thông cảm lẫn trình thực mục tiêu chung công ty d Tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai nhiệm vụ mục tiêu công ty đến phận e Là sở để đánh giá hoạt động, đánh giá nỗ lực cố gắng phòng ban, đơn vị thực mục tiêu chung lẫn tương lai II Xác định ngành hàng định hớng KD của DN Xác định ngành hàng KD DN Để xác định ngành KD thích hợp với DN phân tích theo khung hình chiều: + Ai cần thoả mãn (KH nào)? + Nhu cầu tiêu dùng ( cỏi gỡ cần thỏa mãn )? + Thoả mãn nhu cầu tiêu dùng bằng cách (công nghệ đáp ứng phương thức thoả mãn).? Định hướng phát triển KD DN Khi định hướng tầm nhìn CL cần đề cập đến nội dung sau: - Định hướng về công nghệ hay phương thức KD tương lai mà Cty có khả áp dụng - Dự báo về nhu cầu mong muốn KH mục tiêu tơng lai sẽ thay đổi theo khu vực TT - ĐTCT ngành hàng KD - Cần phát triển khai thác Những mạnh tiềm tàng Cty có hiệu - Đặc trưng văn hóa Cty mà nhà quản trị sẽ nỗ lực phát triển tương lai - Các hội TT đầy hứa hẹn mà Cty cần đầu tư nguồn lực để tận dụng Trong thực tiễn có xu hướng phát triển ngành KD: Hồn thiện sản phẩm: DN hướng vào cải tiến hoàn thiện SP ngày tốt Hướng vào thoả mãn nhu cầu KH: tạo SP bằng công nghệ riêng biệt nhằm thoả mãn nhu cầu riêng biệt nhóm KH riêng Làm để gia nhập ngành KD xác định + Vượt qua rào cản ngành: vốn KD, kỹ thuật, qui định về hành chính, mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng, phong tục tập quán + Lựa chọn phương thức gia nhập phù hợp : mua lại hay thành lập DN Các yếu tố qđ: - Rào cản gia nhập ngành cao hay thấp - Sự tương đồng ngành cũ về công nghệ - Thời gian chi phí phát triển ngành mới: - Rủi ro gia nhập ngành mới: tỷ lệ12-20% thành công - Chu kỳ sống ngành KD sẽ gia nhập III Xác định mục tiêu CLKD Các loại mục tiêu - Theo chu kỳ định: mục tiêu dài hạn ngắn hạn Theo cấp bậc quản trị : mục tiêu chung DN mục tiêu phận trực thuộc Theo tính chất tăng trưởng : mục tiêu tăng trưởng nhanh, ổn định , suy giảm Theo tính chất mục tiêu :mục tiêu CL, mục tiêu tài chính Yêu cầu mục tiêu: Cụ thể, Linh hoạt,Định lượng,Khả thi, Nhất quán, Hợp lý tiên tiến Các LL ảnh hưởng đến hình thành mục tiêu: - Ban lãnh đạo - Chủ sở hữu DN người đầu tư lớn, cổ đông - Người lao động - Khách hàng - Xã hội :chính quyền , dư luận XH, công chúng Sự tương tác lực lượng định mục tiêu thực tế DN:nguồn lực DN, quan hệ quyền lực chính trị, lực phẩm chất lãnh đạo, lực lượng bên III Triết lý kinh doanh DN K/ niệm vai trò Là tư tưởng bản, phương châm hành động coi giá trị chuẩn DN người chủ sáng tạo để chỉ đạo tư hành động thành viên - Là tư tưởng triết học chủ thể KD sáng tạo để chỉ đạo tư hành động - Là hệ thống giá trị chuẩn phản ánh niềm tin nguyện vọng nhà QT - Là phương châm hành động để dẫn dắt hoạt động KD DN Vai trò triết lý KD: - Là cốt lõi văn hóa DN - Là tài sản vơ hình để phát triển KD - Định hướng cho hoạt động KD - Là động lực tinh thần thúc đẩy sáng tạo thành viên - Hình thành giá trị chuẩn để đánh giá điều chỉnh hành vi thành viên Nội dung triết lý KD a Mục tiêu lâu dài DN : Khẳng định họ ai? Tương lai muốn đạt đến gì? vd: Cơng ty Dược phẩm P.Fizen cơng ty dược phẩm toàn cầu…nhằm cải thiện sống, cải thiện sức khỏe nhân dân, kéo dài tuổi thọ sống hữu ích Gần giống với nhiệm vụ định tính mục tiêu lâu dài DN b Đặc trưng bật hoạt động Kinh doanh DN Để phân biệt DN với DN khác thị trường Đặc điểm về SP, phạm vi lĩnh vực KD, về kỹ thuật SP, về thái độ nhân viên công việc “ Sony tìm kiếm điều lạ chưa từng thấy để phục vụ toàn giới” c Triết lý về đạo đức KD Là nguyên tắc, chuẩn mực về hành vi Doanh nhân DN mối quan hệ với nhân viên lực lượng MTKD: về lợi nhuận, cách tạo lợi nhuận, trách nhiệm với quyền lợi NTD, nghĩa vụ bảo vệ MT thiên nhiên… ” Đạt lợi nhuận thông qua thỏa mãn nhu cầu KH “ tư tưởng chỉ đạo có tính nguyên tắc nhiều DN”.Ví dụ: Vedan, Miwon số DN khác d Phương pháp nguyên tắc hành động Là tư tưởng chỉ đạo về phương thức nguyên tắc tiến hành hoạt động KD phù hợp với chuẩn mực đạo đức để bảo đảm thành công: coi trọng người, vốn, thiết bị máy móc tài sản vơ hình khác để KD thành cơng “Con người chìa khóa chìa khóa dẫn đến thành cơng” Hai PP hình thành triết lý KD a Thông qua tổng kết từ thực tiễn hoạt động KD Người chủ phải có tâm huyết với nghề, khổ cơng suy nghĩ tổng kết.Tập đồn Mítsushita Electric 1917-1930 mói có; Cơng ty Hewlett Packart (HP-Mỹ 20 năm hồn thiện triết lý KD mình) b Định hướng từ xuống kết hợp với đóng góp hoàn thiện thành viên DN Mười nguyên tắc vàng Disney 1/ Phải xem trọng chất lượng muốn tồn 2/ Phải lịch thiệp, ân cần để gây thiện cảm tối đa 3/ Luôn nở nụ cười không muốn phá sản 4/ Chỉ có tập thể đem lại thành cơng 5/ Khơng biết lắc đầu từ chối với KH 6/ Khơng nói ‘’khơng’’ mà phải nói :”Tơi rất hân hạnh làm việc naỳ 7/ Bề phải tươm tất, vệ sinh tối đa 8/ Ln có mặt KH cần hiểu rõ nhiệm vụ 9/ Tuyển nhân viên làm việc hiệu nhất, người thông thạo nghề nghiệp nhất 10/ Mục tiêu cao cả: chứng tỏ hình ảnh đẹp nhất cho KH biết rằng họ phục vụ người làm việc Câu6 yêu cầu mục tiêu chiến lược b yêu cầu sau: - Xác định rõ đặc trưng DN - Thể mong muốn tương lai DN - Giới hạn nhiệm vụ mức độ hợp lý, vừa đủ để phát huy sáng tạo thành viên DN, không hẹp rộng - Phân biệt rõ DN với DN khác cùng ngành KD - Có thể sử dụng văn để đánh giá hoạt động DN - Cần trình bày rõ ràng để người hiểu Câu7.cách xác định mục tiêu chiến lược Cách xác định mục tiêu a Xác định mục tiêu tập trung: đảm bảo tính tập trung thống nhất, có tầm nhìn, tính tới lợi ích lâu dài Thiếu tính thực tiễn nhà hoạch định cấp không hiểu hết hội, nguy khó khăn cấp đề mục tiêu khơng sát thực Thiếu tính linh hoạt: áp đặt mục tiêu từ xuống nên khó điều chỉnh cho phù hợp với biến động môi trường KD, ảnh hưởng đến hiệu Có thể gặp chống đối, phản kháng cấp không hiểu tưởng cấp phản ứng bị áp đặt PP thường vận dụng điều kiện MTKD ổn định ít biến động, DN chịu ảnh hưởng nền văn hóa phơng Tây b Xác định mục tiêu phân tán : Phù hợp với TT, huy động tham gia người , ít gặp chống đối PP hạn chế nhợc điểm PP tập trung mục tiêu dễ bị phân tán, mang lợi ích cục khó bảo đảm tính thống nhất, phận sẽ quan tâm 10 Có hình thức liên kết: Tăng trưởng hội nhập dọc ngược chiều: chiến lược tăng trưởng bằng cách liên kết tăng trưởng kiểm soát sở hữu nguồn cung cấp nguyên vật liệu Liên kết dọc ngược chiều bằng cách thành lập công ty con, mua đứt sát nhập với sở cung ứng nguyên liệu công ty Cách làm mang lại ổn định, chắc chắn nguồn hành để đảm bảo tăng trưởng hoạt động kinh doanh tăng lợi nhuận nhiên đòi hỏi vốn lớn có lực quản lý Liên kết dọc thuận chiều: chiến lược tăng trưởng thông ưua liên kết, mua lại hay nắm quyền sở hữu phân phối bán hàng công ty Hội nhập dọc thuận chiều thực bằng việc thành lập thêm đơn vị, sát nhập, liên kết với đơn vị, đảm bảo bán hàng dịch vụ đầu Liên kết tránh cạnh tranh tiêu thụ hàng hóa, đa dạng hóa sản phẩm phát triển thị trường cảu công ty Lợi hội nhập dọc củng cố vị công ty Tiết kiệm chi phái trình sản xuất kinh doanh, tiết kiệm chi phí xúc tiến thương mại, kiểm sốt chất lượng hàng hóa, bảo vệ sở hữu công nghiệp nhiên hội nhập chiều dọc sẽ bất lợi điều kiện kỹ thuật công nghê thay đổi nhanh chóng Ngồi ra, theo mức độ hội nhập chia thành chiến lược nhập tồn chiến lược hội nhập phần Hội nhập toàn thực hiên liên kết toàn đầu vào đầu trình sản xuất kinh doanh Hội nhập phần công ty chủ động liên kết phần với đơn vị đầu vào đầu ra; 33 Căn vào phạm vi hội nhập chia hội nhập nội hội nhập bên Hội nhập nội thực bằng hình thức thành lập công ty công ty mẹ Hội nhập với bên thực sát nhập mua đứt công ty khác để đưa vào hệ thống quản lý công ty Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa Là chiến lược tăng trưởng thông qua đầu tư vào nhiều ngành nhiều lĩnh vưc kinh doanh khác nhàm san sẻ rủi ro phát triển thị trường chiến lược áp dụng doanh nghiệp đã có ưu cạnh tranh hốt động kinh doanh khơng thể phát triển với thị trường sản phẩm Có hình thức chủ yếu: Đa dạng hóa đồng tâm: Hướng thị trường tới sản phẩm có cơng nghệ marketing phù hợp Đa dạng hóa theo chiều ngang: Hướng thị trường tới sản phẩm có cơng nghệ ko liên quan gi tới sản phẩm có Đa dạng hóa hỗn hợp: Hướng thị trường tới thị trường sản phẩm kinh doanh Nhằm san sẻ rủi ro bành trướng thị trường Câu 15 Các tiêu chuẩn lựa chọn chiến lược lựa chọn CLKD xd yêu cầu đặt ra: -mục tiêu bao trùm rõ ràng -cl phải đảm bảo tính nhất quán khả thi -bảo đảm tính hiệu lâu dài qtrinh kd -bảo đảm tính liên tục kế thừa -bảo đảm thực mục tiêu ưu tiên 34 trình tự lựa chọn CLKD phù hợp với dn *B1: nhận diện cl Việc nhận biết cl giúp cho dn lựa chọn chiến lược củng cố cl tại, giúp dn nhận biết đâu theo đuổi cl Yêu cầu: phải làm rõ điểm mạnh, điểm yếu cl, làm rõ sở xd giải pháp Có thể đánh giá dựa vào số tiêu chí sau: +các mục tiêu cấp doanh nghiệp cấp sở, trực thuộc +phân bổ nguồn lực +những hội dn theo đuổi +chiến lược sp dn +… *b2: phân tích danh mục vốn đầu tư: -chọn cấp quản trị để phân tích: nhìn chung dntm thường có cấp độ: sp, ngành hàng, phân đoạn thị trường, đơn vị kd cl, phận kd, tương ứng có bậc dn vốn đầu tư -xác định đơn vị phân tích:việc lựa chọn đơn vị phân tích để tiếp tục phân tích định vị ma trận vốn đầu tư dn giúp cho nhà lãnh đạo rút ta kết luận -chọn phương chiều ma trận danh mục vốn đầu tư: Các chiều ma trận sở định hướng cho việc thu thập số liệu phân tích -thu thập phân tích số liệu:cần chú ý: +mức độ hấp dẫn hị trường:xác định mặt tích cực, hạn chế, rủi ro vốn có ngành hàng, mặt hàng kd +vị cạnh tranh dn: đánh giá tiềm dn mặt hàng, lĩnh vực kd cụ thể +các hội nguy cơ:có thể nhận thấy thơng qua phân tích, đánh giá mức độ hấp dẫn thị trường +nguồn lực dn: đánh giá cách cụ thể nguồn lực, khả trình độ làm thay đổi vị canh tranh dn -thiết lập phân tích ma trận danh mục vốn đầu tư: Điều nhà quản trị cần tập trung vào xác định vị trí dn ma trận sau cần phải có dự báo về tương lai hay kì vọng vị trí ma trận.dn phân tích khác biệt vốn đầu tư vị trí dự báo để từ xác định hiệu suất vốn đầu tư, có hiệu đạt mục tiêu dn hay không? Cần tiến hành theo bước: +b1: so sánh mức độ hấp dẫn từng đơn vị thời gian trước mắt lâu dài 35 +b2: đánh giá cân đối tổng thể danh mục vốn đầu tư theo dự báo Cần phải trả lời: có bao hàm đầy đủ đơn vị thị trường hấp dẫn khơng?, có tạo lợi nhuận nguồn tiền tương xứng không?, có điểm yếu q mức trước tình hình kt khơng thuận lợ không?,… +b3: dựa kết phân tích, nhà quản trị so sánh triển vọng hiệu toàn danh mục vốn đầu tư với mục tiêu mà dn đã đề -xác lập danh mục vốn đầu tư thích hợp: nhằm tạo hiệu mong muốn thông qua việc thực mục tiêu chiến lược *b3: lựa chọn cl: Cl thích nghi biểu p/a khác nhau: -bổ sung thêm đơn vị kd mới, loại bỏ đơn vị kd hiệu quả, sửa đổ clkd đơn vị kd, điều chỉnh mục tiêu kd, giữ nguyên trạng, trước cần phải xem xét cân nhắc yếu tố sau :sức mạnh nghành doanh nghiệp ,mục tiêu,nguồn tài chính,trình độ chun mơn cán ,mức độ lệ thuộc vào bên ,phản ứng thái độ người điều hành,vấn đề thời điểm cửa sổ chiến lược * Bước :Đánh giá chiến lược đã lựa chọn :khẳng định lại định đã lựa chọn ,rà soát lại yếu tố ,điều kiện đảm bảo cho chiến lược có tính khả thi - chiến lược đề có phù hợp với mơi trường kinh doanh khơng - chiến lược có phù hợp với quan điểm đường lối lãnh đạo khơng - có phù hợp với nguồn tài chính ,vật chất nguồn nhân lực doanh nghiệp - có chấp nhận rủi ro theo đuổi chiến lược đề không - có phù hợp với chu kì sống sản phẩm tiềm thị trường không - chiến lược thực cách hiệu khơng - có kiến giải quan trọng khác khơng Câu16.Những thuận lợi khó khăn xây dựng chiến lược kinh doanh Thuận lợi: Thứ nhất, điều kiện kinh doanh mới, doanh nghiệp có nhiều hội, song cũng có thách thức, nguy ln rình rập Việc xây dựng cho hướng đúng đắn để tồn tại, đứng vững phát triển yêu cầu cấp bách Các doanh nghiệp đã đặc biệt quan tâm đến xây 36 dựng chiến lược kinh doanh Các doanh nghiệp đã đặc biệt quan tâm đến xây dựng chiến lược kinh doanh Các nhà quản trị cũng phận chức năng, đơn vị trực thuộc đã có thay đổi lớn về quan điểm tư kinh doanh Điều mà cấp quản trị đều nhận thấy rõ ràng tâm đắc phải “ nhìn xa trơng rộng” tất hoạt động kinh doanh Việc xác định chiến lược kinh doanh đúng đắn có ý nghĩa sống cịn doanh nghiệp Sự đổi tư cấp quản trị thuận lợi lớn cho việc hoạch định phương hướng kinh doanh doanh nghiệp Đó sở định thống nhất, tính chủ động hoạt động thực tế Thứ hai, doanh nghiệp tự chủ hoạt động kinh doanh khuân khổ pháp luật Các doanh nghiệp quyền tự chủ hoạt động kinh doanh theo định hướng hệ thống chính sách pháp luật Doanh nghiệp quyền tự định kế hoạch , chiến lược sản xuất kinh doanh, tự lựa chọn lĩnh vực, mặt hàng kinh doanh tự chủ việc tìm kiếm giải pháp về vốn, lao động, công nghệ, tự chịu trách nhiệm trước pháp luật về kết Thứ ba, xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế, mở thị trường rộng lớn cho hoạt động kinh doan doanh nghiệp Thứ tư, tiến khoa học phát triển vũ bão, tạo điều kiện cho doanh nghiệp có hội đầu tư sở vật chất cho kinh doanh, lựa chọn phương án nghiên cứu phát triển tối ưu (sản phẩm, phương tiện kinh doanh…) Thứ năm , hệ thống sở hạ tầng quốc gia cải thiện, mở rộng, thuận tiện, chính hội cho doanh nghiệp phát triển hệ thống mạng lưới kinh doanh hợp lý Thứ sáu, hệ thống dịch vụ nền kinh tế quốc dân ngày phát triển, đặc biệt dịch vụ tài chính, ngân hàng cho phép doanh nghiệp có 37 thể khai thách hội rừ bên để tằng cường mạnh bên trong, khắc phục hạn chế nguy tiềm ẩn Thứ bảy, trình độ chuyên môn , nghiệp vụ cán nhân viên nói chung phận xây dựng chiến lược nói riêng nâng cao đáng kể Trong năm đổi mới, đội ngũ cán nhân viên doanh nghiệp khơng có đổi về tư kinh doanh mà cịn có thái độ đúng đắn nâng cao trình độ nghề nghiệp Đây điều kiện tốt cho việc thu nhân, hệ thống, phân tích thông tin thị trường, tạo sở thực tế cho lãnh đạo đề định chiến lược có tính khả thi cao Những thuận lợi nêu trình xây dựng chiến lược doanh nghiệp có mức độ khác Các nhà lãnh đạo cần tìm hiểu, phân tích kỹ cố gắng khai thác điều kiện thuận lợi khác đê hoặch định mục tiêu, giải pháp chiến lược vừa có tính bao trùm, tính cụ thể, có tính khả thi cao Khó khăn: Thứ nhất, yếu tố môi trường kinh doanh thay đồi nhanh chóng khiến nguồn thơng tin thu nhập trở thành lạc hâu, không chính xác Việc không lường hết yếu tố ngoại cảnh tác động rất lớn đến việc xác định mục tiêu giải pháp kinh doanh Sự thiếu thơng tin khó khăn lớn việc xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Thứ hai, điều kiện tự chủ kinh doanh cách tồn diện, có quản lý Nhà nước, tình hình cạnh tranh diễn khốc liệt Nhiều tượng canh tranh không lành mạnh xuất ( buôn lậu, hàng giả, hàng chất lượng…) Các định hướng chiến lược doanh nghiệp khó đảm bảo tính khả thi khơng có phân tích đầy đủ, chi tiết yếu tố môi trường kinh doanh, đặc biệt đối thủ cạnh tranh tượng tiêu cực thương mại 38 Thứ ba, Nền kinh tế nước ta nói chung lĩnh vực thương mại nói riêng đã có bước phát triền đáng kề, song ổn định chưa vững chăc Hệ thống chính sách, pháp luật quản lý nền kinh tế chưa đồng bộ, vừa thực vừa điều chỉnh, khiến doanh nghiệp nhiều lung tùng độ tin cậy xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp thời kỳ dài Thứ tư, nền thương mại chuyển đổi sang chế thị trường, nhiều thói quen quản lý kinh doanh cũ vẫn ngự trị số cán doanh nghiệp Ý nghĩa chủ quan nhà quản trị nhậy cảm cản trở lớn cho việc định hướng kinh doanh động việc tìm giải pháp thực thi chiến lược Do có lúc, có nơi việc xây dựng chiến lược kinh doanh chỉ xem công việc có tình chất hình thức Thứ năm, kiến thức, lực quản lý điều hành hoạt động thương mại cán quản trị, trình độ nghiệp vụ chun mơn nhân viên doanh nghiệp chưa đáo ứng yêu cầu điều kiện kinh doanh Do chưa khai thác hết tiềm năng, ưu doanh nghiệp Trong nội số doanh nghiệp chưa đảm bảo thống nhất về tư chiến lươc, dẫn đến khó khăn việc xác định mục tiêu, hệ thống giải pháp cấp chiến lược Thứ sáu, tổ chức công tác thông tin dự báo thị trường doanh nghiệp yếu không đủ liệu, thông tin phục vụ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh Công tác phân tích liệu ,đánh giá xây dựng chiến lược chủ yếu theo phương pháp ngoại suy từ số liệu thống kê báo cáo dự án dài hạn chính xác độ tin cậy cao, nhât tiêu chuẩn định tính, định lượng xem xét phương án chiến lược 39 Những khó khăn làm cho quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp chưa thực cách thận trọng, hạn chế tính khoa học, chính xác, khả thi chiến lược đã xây dựng Câu18 Các mơ hình cấu tổ chức (nợi dung tổ chức bộ máy kd) - Xem xét quan hệ dọc ngang - Phân cấp quản lý - Cơ chế q.lý a Theo chiều dọc: số cấp quản lý DN phân bố quyền hạn, trách nhiệm - Mô hình cấp: Giám độc – nhân viên - Mơ hình cấp: giám đốc – điều hành từng mặt – nhân viên - Mơ hình cấp: GĐ – P chức – chi nhánh – NV - Mô hình cấp: TGĐ – P chức – GĐ khu vực – Chi nhánh – NV b Theo chiều ngang: mơ hình • Tổ chức máy theo chức nhiệm vụ Giám đốc Phòng Phòng Phòng Phòng Cho phép phát huy ưu điểm chun mơn hóa, hiệu hoạt động cao Nhân 40 viên quản lý, nghiệp vụ đc điều chỉnh theo tiêu chuẩn nghề nghiệp nhất định Tuy nhiên dễ xuất k thống nhất, chí mâu thuẫn đơn vị thành viên đề chỉ tiêu CL Nếu phận phối hợp k chặt chẽ hiệu hđ thấp hạn chế việc phát triển đội ngũ cán q.trị chung • Mơ hình tổ chức theo sản phẩm GIÁM ĐỐC Bộ phận sản phẩm A Bộ phận sản phẩm B Bộ phận sản phẩm C Ưu điểm: dễ hiểu, dễ thực công tác tổ chức, quy định trách nhiệm về lợi nhuận rõ ràng Phối hợp thực phòng ban chức có hiệu quả, tạo khả tốt cho việc phát triển đội ngũ cán q.trị chung Các đề x́t dễ đc thơng hiểu, có khả chú trọng đến khách hàng Nhược điểm: khó trì thống nhất phận q.trị Nhiều yếu tố phụ thuộc lực cán bộ, phát triển đc ít cán chun trách • Mơ hình tổ chức theo địa bàn hoạt động GIÁM ĐỐC Chi nhánh HN Chi nhánh Hải Phòng Chi nhánh TP HCM Ưu điểm: đề CL ch.trình hoạt động theo đặc điểm cụ thể từng thị trường, phối hợp hành động phận chức tốt hơn, đáp ứng nhu cầu thị trường, có điều kiện thuận lợi đào tạo cán qly’ chung Nhược đ: khó trì hđ thực tế dn, địi hỏi phải có nhìu cán q.trị, cơng việc bị trùng lặp, khó trì đề định kiểm tra cách có tập trung 41 • Mơ hình tổ theo đối tượng khách hàng: GIÁM ĐỐC Nhóm khách hàng ngồi nước Nhóm khách hàng bán buôn Cửa hàng bán lẻ Ưu đ: tạo hiểu biết về khách hàng, tạo hiệu suất lớn việc định hướng nỗ lực bán hàng, cạnh tranh tốt vs đối thủ về phương diện khách hàng Nhược đ: tranh giành nguồn lực, giành khách hàng phận, giảm hiệu hoạt động thiếu chuyên mơn hóa, hạn chế chất lượng phục vụ khách hàng • Mơ hình hỗn hợp (chức – sản phẩm) GIÁM ĐỐC KHỐI CHỨC NĂNG PHÒNG XNK … PHÒNG THỊ TRƯỜNG KHỐI KINH DOANH BỘ PHẬN SẢN PHẨM A …BỘ PHẬN SẢN PHẨM B 42 • • Mơ hình hỗn hợp (chức – địa lý - sản phẩm) GIÁM ĐỐC KHỐI CHỨC NĂNG PHÒN G1 PHÒN … G2 KHỐI KINH DOANH PHÒN G3 Bộ phận KD sp A khu vực A Bộ phận KD sp … X tỉnh N Ưu điểm: cho phép DN tận dụng ưu điểm, giảm nhược điểm mơ hình tổ chức túy, giúp nhà q.trị giải dc tình phức tạp, phù hợp vs DNTM có quy mơ lớn, cho phép chun mơn hóa số đvị thành viên theo chức năng/mặt hàng/khu vực thị trường… Nhược đ: cấu tổ chức phức tạp hơn, dẫn tới hình thành đơn vị/DN nhỏ, manh mún Câu19 Nội dung phân bổ nguồn lực 2.nội dung phân bổ nguồn lực: a.Đánh giá ng̀n lực ; Xem DN có đầy đủ về số lượng chất lượng; cân đối về vật giá trị, đồng nguồn lực Sự cam kết CBNV, phải để người hiểu nhiệm vụ , tâm thực hiện, khuyến khích động viên 43 Nâng cao tinh thần CBNV, tạo thành phong trào thi đua sâu rộng b Phân bổ nguồn lực: Phân bổ nguồn lực theo mặt hàng, lĩnh vực, đơn vị kinh doanh, u tiên phân bổ nguồn lực mạnh để đảm bảo mục tiêu tăng trưởng, chớp hội phát triển TT tăng khả cạnh tranh DN Xác định cấu VCĐ với VLĐ, cấu nội loại vốn + Phân bổ nguồn vốn (vốn chủ sở hữu, vốn vay) hợp lý cho lĩnh vực, ngành nghề, mặt hàng KD, đơn vị KD trực thuộc + Phân bổ CFKD phù hợp với lĩnh vực, đơn vị KD DN + Phân bổ lợi nhuận theo hướng đảm bảo phát triển VKD tương thích với CL cụ thể DN, kết hợp hài hoà lợi ích, đặc biệt lợi ích đơn vị thành viên + Phân bổ sở VCKT, thiết bị máy móc + Phân bổ lực lượng lao động cho đơn vị thành viên +Bảo đảm đầy đủ, đồng , kịp thời, Nếu điều chỉnh nguồn lực trên( vốn, CF, VCKT, LĐ) Câu 20 hoạt động tạo nguồn, dự trữ, bán hàng 1.HĐ tạo nguồn hàng: -Kn:là tca hình thức phương pháp nghệ thuật tác động đến nguồn hàng để có đc tổng số,cơ cấu hh phù hợp vs nhu cầu KD cảu Dn -các hình thức:mua hàng,liên doanh liên kết,tự tổ chức sx,thực gia công đặt hàng,nhận làm đại lí -HĐ tạo nguồn hàng: +trên sở chiến lc nguồn hàng mà xđ đúng ,chxac về chủng loại,số lg,chất lg hh cần đặt hàng,khai thácgiảm thiểu tính ko fu hợp nguồn hàng,tránh ứ đọng,tránh thừa thiếu hụt hh,tăng kn tman nh cầu thị trg 44 +lựa chọn ng bán tối ưu:dựa vào khả bán,uy tín,hiệu việc mua hàngnhằm làm nguồn hàng đc đảm bảo về số lg,chất lg,giá hợp lí,giảm chi fi lưu thông + Tổ chức công tác tiếp nhận, VC HH hoạt động tạo nguồn giải kịp thời tượng kinh tế phát sinh + Hoàn thiện hệ thống mua hàng tạo nguồn, tổ chức mạng lưới mua hàng hợp lý:nhằm bám sát chân hàng,tạo nguồn nahnh,đảm bảo đầy đủ số lg,chất lg,tránh bị động về nguồn cũng nghiệp vụ nhạn hàng bảo quản hh tốt + Xây dựng hệ thống chính sách hoạt động tạo nguồn:đvs người cung ứng cần có chsach hỗ trợ nhất định để cung ứng hh tôt nhất.đôi vs ng mua hàng,tạo nguồn cần kh khích lợi ích vch,chế độ trnhiem +Hồn thiện hệ thống thơng tin về nguồn hàng:giúp lựa chọn cấu nguồn hợp lí vs độ tin cậy cao,lập đc phương án KD tối ưu nhờ hệ thống thông tin cụ thể,chxacs về nguồn hàng Dự trữ bảo quản hàng hoá + Xác định lượng, cấu dự trữ tối ưu cho DN :giúp đảm bảo tiến trình KD liên tục,nhịp nhàng + Đảm bảo đủ nguồn vốn để thực dự trữ HH : + Theo dõi biến động dự trữ điều chỉnh dự trữ HH, + Đánh giá hoạt động dự trữ + Thực tốt nội dung nghiệp vụ bảo quản HH +Gắn kết chặt chẽ nghiệp vụ bảo quản vs kỹ thuật bảo quản hh rog đk cụ thể +xây dựng chế độ trách nhiệm vật chất,khuyến khích lợi ích vch vs nhân viên trực tiếp bảo quản hh fan cá nhân có liên ưan +tăng cường csvc KT,áp dụng CN bao quản tiên tiến nhằm ncao chlg bảo quản giamr chi phí 45 +đào tạo bồi dưỡng cán làm công tác bảo wan về ý thức trnhiem trình độ chun mơn,kỹ thuật mặt hàng +cần có chỉ tiêu đánh ja chất lượng hđ bảo quản,thực phân tích công đoẹn qt bảo quản để có giải pháp tích cực,hữu hiệu nhằm naaangc ao chất lg hđ trog DN TM 3.Hoạt động bán hàng -Xác lập kênh bán phân phối HH vào kênh bán hàng -XD hệ thống mạng lới bán hàng DN -Thực hoạt động quảng cáo, hội chợ triển lãm, hội nghị khách hàng… nhằm tăng phạm vi quảng bá DN, sản phẩm tăng doanh số bán hàng -Tổ chức lực lượng bán hàng, đào tạo nhân viên bán hàng -Điều khiển hoạt động lực lượng bán hàng -Tổ chức nghiệp vụ bán hàng cửa hàng ,quầy hàng 4.Thực hoạt động dịch vụ phục vụ khách hàng -Xác định nhu cầu cụ thể KH về DV -Phát triển loại hình DV phục vụ KH -Tăng cường sở VCKT cho hoạt động DV -Đào tạo tay nghề cho NV -Thực khuyến khích lợi ích vật chất 46 47 ... khâu quản trị chiến lược Thật sai lầm cho rằng chỉ cần đầu tư thực tốt khâu, giai đoạn riêng lẻ quản trị chiến lược đảm bảo thu thành công kinh doanh.Cần phải thấy rằng quản trị chiến lược. .. đạo đơn vị trực thuộc Chiến lược đơn vị trực thuộc hhhh (1) Phổ biến dự thảo chiến lược từ xuống (2) Xây dựng chiến lược đơn vị chức năng, phổ biến chiến lược kinh Chiến lược cấp công ty doanh... pháp này, cấp quản trị có hệ thống phương án chiến lược Chiến lược cấp cũng phải đảm bảo tính thống nhất vs chiến lược cấp trên, đảm bảo tính tính cụ thể b xây dựng chiến lược từ lên Theo