BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TEÁ Tp HCM BÙI THANH TRÚC CHUYÊN ĐỀ: VIỆC ÁP DỤNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT TINH GỌN TẠI CÔNG TY BAO BÌ ĐƠNG NAM VIỆT GVHD: TS HỒ TIẾN DŨNG TP Hồ Chí Minh – Năm 2009 Mục lục Trang CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ SẢN XUẤT TINH GỌN (LEAN MANUFACTURING) 1.1 Sơ lược lịch sử Lean Manufacturing: 4-8 1.2 Các quan điểm Lean : 8-9 1.3 Lean Manufacturing gì: .9 1.3.1 Mục tiêu : 9-10 1.4 Các khái niệm Lean Manufacturing: 10-22 1.5 Công cụ phương pháp Lean Manufacturing : 22-31 1.6 Các nguyên tắc Lean : .31-32 1.7 Trọng tâm Lean Manufacturing: 32 1.8 Kỹ thuật sử dụng: 32-34 CHƯƠNG 2: CÁCH TIẾN HÀNH LEAN TRONG DOANH NGHIỆP 2.1 Cách tiến hành Lean doanh nghiệp: .35-36 2.2 Ba thành phần cốt yếu để tiến hành lean thành công : 36-37 2.3 Lợi ích doanh nghiệp từ việc áp dụng Lean Manufacturing : 38 2.4 Cách triển khai Lean: 38-40 2.5 Kết hợp Lean với hệ thống khác: 40 2.5.1 Hệ thống sản xuất Toyota : 40 2.5.2 Lean Six Sigma : .40-41 2.5.3 Lean ERP : 41 2.5.4 Lean ISO 9001: 2000 : .41-42 CHƯƠNG 3: VIỆC ÁP DỤNG THỰC TẾ CỦA LEAN 3.1.Việc áp dụng thực tế Lean Công ty Toyota Bến Thành: 42 3.2.Việc áp dụng thực tế Lean ngành Dệt may: 43-44 3.3.Ứng dụng Lean Công ty bao bì Đơng Nam Việt: 44-59 Chương 1: GIỚI THIỆU VỀ SẢN XUẤT TINH GỌN (LEAN MANUFACTURING) 1.1 Sơ lược lịch sử Lean Manufacturing Nhiều khái niệm Lean Manufacturing bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) dần triển khai xuyên suốt hoạt động Toyota từ năm 1950 Từ trước năm 1980, Toyota ngày biết đến nhiều tính hiệu việc triển khai hệ thống sản xuất Just-In-Time (JIT) Ngày nay, Toyota thường xem công ty sản xuất hiệu giới công ty đưa chuẩn mực điển hình áp dụng Lean Manufacturing Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” xuất lần Cỗ máy làm thay đổi Thế giới (The Machine that Changed the World) xuất năm 1990 Lean Manufacturing áp dụng ngày rộng rãi cơng ty sản xuất hàng đầu tồn giới, dẫn đầu nhà sản xuất ôtô lớn nhà cung cấp thiết bị cho công ty Lean Manufacturing trở thành đề tài ngày quan tâm công ty sản xuất nước phát triển công ty tìm cách cạnh tranh hiệu khu vực châu Á Phần lớn quan niệm lean Rất nhiều quan niệm lean thực Ford suốt năm 1920 quen thuộc nhiều kỹ sư công nghệ Vài năm sau chiến II kết thúc, Eiji Toyoda (công ty Toyota Motor) thực tế nhiều công ty sản xuất xe Hoa Kỳ để học hỏi họ chuyển giao công nghệ sản xuất xe ô tô Mỹ sang nhà máy Toyota Cuối cùng, với giúp đỡ Taiichi Ohno Shigeo Shingo Toyota, Toyoda giới thiệu thường xuyên tinh lọc hệ thống sản xuất với mục tiêu giảm thiểu loại bỏ công việc không gia tăng giá trị, thứ mà khách hàng không mong muốn phải trả tiền thêm Mơ hình lãng phí theo “Phương thức Toyota - The Toyota Way Các quan niệm kỹ thuật sử dụng hệ thống gọi hệ thống sản xuất Toyota gần giới thiệu trở nên phổ biến Hoa Kỳ tên sản xuất tinh gọn (lean manufacturing) Các quan niệm lean ngày mang tính thực tiễn, không nơi sản xuất mà thực lean khối văn phòng Trong vòng khoảng 15 năm nay, thuật ngữ – lean – có mặt kho từ vựng sản xuất Những người định – nhà lãnh đạo cấp cao, đặc biệt quản lý triển khai, chất lượng, nguồn lực, hoạt động tác nghiệp cơng nghệ, gần nghe nói nhiều lean phương pháp khác Lean triết lý sản xuất, rút ngắn khoảng thời gian từ nhận đơn hàng khách hàng giao sản phẩm chi tiết cách loại bỏ dạng lãng phí Sản xuất tiết kiệm giúp giảm chi phí, chu trình sản xuất hoạt động phụ khơng cần thiết, khơng có giá trị, khiến cho công ty trở nên cạnh tranh, mau lẹ đáp ứng nhu cầu thị trường Viện tiêu chuẩn công nghệ mở rộng đối tác sản xuất (NIST/MEP), quan thương mại Hoa Kỳ, cho lean cách tiếp cận hệ thống nhằm xác định loại bỏ lãng phí (các hoạt động khơng có giá trị gia tăng thông qua cải tiến liên tục, sản xuất sản phẩm khách hàng cần (được gọi Pull – Hút), hướng tới hoàn thiện Lean trọng vào việc gia tăng giá trị nguồn lực từ quan điểm khách hàng Nói cách khác, phải mang lại cho khách hàng: Những họ muốn Khi họ muốn Nơi họ muốn Với giá cạnh tranh Với số lượng chủng loại họ cần Với chất lượng mong muốn Tại người ta lại phải quan tân đến lean? Lý lean coi chiến lược để giành thắng lợi đặc biệt quan trọng vì: Nhu cầu cạnh tranh hiệu kinh tế toàn cầu Áp lực đòi hỏi giảm giá từ khách hàng Những thay đổi công nghệ cách nhanh chóng Định hướng thị trường tiếp tục đặt vào chất lượng, chi phí việc giao hàng thời hạn Các nhà sản xuất thiết bị nguyên gốc (tạm dịch) – OEMs (orginal equipment manufactures) đảm nhiệm chun mơn họ phân bố lại nhà sản xuất lại Các yêu cầu OEMs đòi hỏi nhà cung ứng phải phù hợp với tiêu chuẩn chất lượng như: iSO 9000: 2004 QS-9000 (đang thay tiêu chuẩn quốc tế ISO/TS 16949) ngành ô tô Sự mong đợi khách hàng gia tăng không ngừng Sự cần thiết phải chuẩn hóa q trình để đạt kết mong muốn Để cạnh tranh kinh tế ngày nay, bạn phải phấn đầu đối thủ cạnh tranh toàn cầu, khơng nói phải Điều khơng mặt chất lượng, mà chi phí, thời gian sản phẩm, chế biết, giao hàng, lắp đặt, phản ứng vấn đề khác Lean nhấn mạnh làm việc theo nhóm, đào tạo học hỏi không ngừng, sản xuất theo nhu cầu (sức hút), chế tạo theo yêu cầu khách hàng quy mô rộng giảm số lượng sản xuất thử nghiệm, sản xuất mẫu, thay đổi hệ thống làm việc nhanh bảo dưỡng suất tồn diện Chẳng có ngạc nhiên việc áp dụng lean bao gồm phương pháp cải tiến đột phá ngày hoàn thiện - Nền kinh tế toàn cầu định hướng khách hàng, đầy cạnh tranh thay đổi nhanh chóng ngày dẫn đến mối quan tâm lean - Loại bỏ biến thiên quản lý lean giúp tổ chức trở nên cạnh tranh hơn, nhanh nhạy đáp ứng đòi hỏi nhiều thị trường - Quản lý việc hoạch định tiến hành lean điểm mấu chốt để giúp đạt kết trọn vẹn Những lãng phí theo Lean: Đó lãng phí nguồn lực tác động trực tiếp lên chi phí, chất lượng việc giao hàng Hàng hoá tồn kho nhiều, hoạt động không cần thiết, tiềm nguồn nhân lực chưa khai thác, thời gian ngừng sản xuất không hoạch định thời gian thay đổi điều chỉnh hệ thống tượng lãng phí Ngược lại, việc loại bỏ lãng phí khiến cho thoả mãn khách hàng, lợi nhuận, lượng vật liệu đầu vào tính hiệu lực tăng lên Theo lean, có dạng lãng phí (được gọi muda tiếng Nhật) Sản xuất thừa: làm nhiều hơn, sớm nhanh so với yêu cầu trình (thường xảy lập kế hoạch sản xuất) Lãng phí hàng tồn kho: Bất kỳ cung ứng thừa so với yêu cầu (làm đến đâu dùng đến đó) q trình sản xuất, cho dù ngun liệu thơ, bán thành phẩm thành phẩm (điều quan trọng công ty kinh doanh ngành thực phẩm) Sản phẩm sai lệch: sản phẩm đòi hỏi phải kiểm tra, phân loại, loại bỏ, xếp hạng so với tiêu chuẩn thành phẩm, thay sửa chửa lãng phí Sản xuất thừa tính năng: thêm nỗ lực mà không gia tăng giá trị cho sản phẩm (hoặc dịch vụ) theo quan điểm khách hàng Chờ đợi: thời gian chờ đợi thứ nhu nguồn nhân lực, vất liệu, máy mọc, đo lường thông tin Con người: không sử dụng hết trí óc, kỹ sáng tạo kinh nhiệp nhân lực Động cơ: hành động người, lắp đặt, thay đổi công cụ thiết bị không tăng giá trị cho sản phẩm dịch vụ Lãng phí cho lại: vật liệu phụ tùng đặt nơi khơng thích hợp, cần phải lại để nhận Tìm lãng phí mục tiêu tiến hành lean Việc loại bỏ giảm liên tục lãng phí mục tiêu tiến hành lean Việc loại bỏ giảm liên tục lãng phí giảm chi phí sản xuất chu trình sản xuất đáng kể Phân tích nguyên nhân gốc rễ lãng phí giúp bạn có cơng cụ lean phù hợp để giải nguyên nhân xác định Ví dụ: Nếu khoảng thời gian làm sảm phẩm lâu lỡ thời hạn giao hàng khâu yếu xác định lý tiềm ẩn ý tới như: giai đoạn chuẩn bị cho đơn hàng, thời gian ngừng máy, nghỉ không phép nhân viên, công nhân, nhà cung ứng giao hàng trễ, vấn đề chất lượng sản xuất thừa dẫn tới hàng hoá bị tồn kho… Nhiều lãng phí xuất phát từ biến thiên q trình Các cơng cụ thống kê, bao gồm phương pháp DMAIC (xác định, đo lường, phân tích, cải tiến, kiểm sốt) sigma phù hợp để giải lãng phí Vì lean sigma khơng loại trừ lẫn mà bổ sung cho Một số tổ chức sử dụng kết hợp hài hoà lean, sigma, lý thuyết cản trở (theory of constrains) TQM nổ lực phấn đấu nhằm cải tiến thường xuyên tạo lợi cạnh tranh 1.2 Các quan điểm Lean Sáng tạo trước bỏ vốn: lean quan tâm đến tập hợp sáng kiến giải pháp nhóm thay đầu tư với chi phí vốn lớn Những người làm việc trình phải thảo luận để khai thách kinh nghiệm, kỹ trí óc tập thể nhằm tạo kế hoạch giảm lãng phí có cải tiến q trình Áp dụng giải pháp chưa hoàn hảo lúc tốt áp dụng giải pháp hoàn thiện lại muộn Cần tiến hành kịp thời Lưu kho khơng phải có tài sản dự trữ mà lãng phí phí Sử dụng phương pháp Hoạch định – Tiến hành – Kiểm tra – Khắc phục để triển khai cải tiến phát triển sửa đổi Khi bắt đầu phải tiến hành liên tục lean q trình khơng có điểm kết thúc Thơng thường, tới 95% thời gian sản xuất (lead time) khơng tăng giá trị Rút ngắn khoảng cách thời gian sản xuất với thời gian q trình thực cách loại bỏ thời gian kết không gia tăng giá trị chi phí thời gian chu trình Henrry ford – người sáng lập hãng ô tô ford nhận thấy điều từ năm 1926, ơng nói: thành tựu đáng giá giữ giá sản phẩm ford thấp thu ngắn dần chu trình sản xuất Một chi tiết dài chuyển động q trình sản xuất chi phí tối ưu lớn Lean Manufacturing gì? Lean Manufacturing, gọi Lean Production, hệ thống công cụ phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất lãng phí q trình sản xuất Lợi ích hệ thống giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, rút ngắn thời gian sản xuất Cụ thể hơn, mục tiêu bao gồm: 1.3.1 Mục Tiêu Lean Manufacturing Phế phẩm lãng phí - Giảm phế phẩm lãng phí hữu hình khơng cần thiết,bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, tính sản phẩm vốn không khách hàng yêu cầu Chu kỳ sản xuất - Giảm thời gian quy trình chu kỳ sản xuất cách giảm thiểu thời gian chờ đợi công đoạn, thời gian chuẩn bị cho quy trình thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm; Mức tồn kho - Giảm thiểu mức hàng tồn kho tất công đoạn sản xuất, sản phẩm dở dang công đoạn Mức tồn kho thấp đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động hơn; Năng suất lao động - Cải thiện suất lao động, cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt suất cao thời gian làm việc (không thực công việc hay thao tác không cần thiết); Tận dụng thiết bị mặt - Sử dụng thiết bị mặt sản xuất hiệu cách loại bỏ trường hợp ùn tắc gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất thiết bị có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy; Tính linh động – Có khả sản xuất nhiều loại sản phẩm khác cách linh động với chi phí thời gian chuyển đổi thấp Sản lượng – Nếu giảm chu kỳ sản xuất, tăng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc thời gian dừng máy, cơng ty gia tăng sản lượng cách đáng kể từ sở vật chất có Hầu hết lợi ích dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ như, việc sử dụng thiết bị mặt hiệu dẫn đến chi phí khấu hao đơn vị sản phẩm thấp hơn, sử dụng lao động hiệu dẫn đến chi phí nhân công cho đơn vị sản phẩm thấp mức phế phẩm thấp làm giảm giá vốn hàng bán Trong điều tra tạp chí Industry Week, công ty Mỹ triển khai lean manufacturing cho biết trung bình giảm 7% giá vốn hàng bán nhờ áp dụng Lean Chúng tin mức tiết kiệm chi phí cịn cao cho cơng ty Việt Nam mức độ lãng phí thường cao nhà sản xuất Mỹ Một cách hiểu khác Lean Manufacturing việc nhắm đến mục tiêu: với mức sản lượng đầu có lượng đầu vào thấp – thời gian hơn, mặt hơn, nhân cơng hơn, máy móc hơn, vật liệu chi phí Khi cơng ty Lantech, công ty sản xuất thiết bị Mỹ hồn tất việc triển khai Lean năm 1995, cơng ty cho biết đạt cải tiến sau so với hệ thống sản xuất theo lô sản phẩm năm 1993: • Mặt sản xuất máy giảm 45%; • Phế phẩm giảm 90% • Chu kỳ sản xuất giảm từ 16 tuần xuống ngày 14 giờ; • Thời gian giao hàng giảm từ 4-20 tuần xuống 1-4 tuần 1.4 Các Khái Niệm Lean Manufacturing 1.4.1 Việc Tạo Ra Giá Trị Sự Lãng Phí Trong Lean Manufacturing, giá trị sản phẩm xác định hoàn toàn dựa khách hàng thật yêu cầu sẵn lịng trả tiền để có 10 Máy đo lường để phát lãng phí cơng đoạn sản xuất 46 MỘT SỐ HÌNH ẢNH MINH HOẠ VỀ 5S: Trước áp dụng 5S Sau áp dụng 5S 47 Trước áp dụng 5S Sau áp dụng 5S  5S chữ viết tắt chữ tiếng Nhật là: • * Seiri (Sàng lọc), • * Seiton (Sắp xếp), • * Seiso (Sạch sẽ), • * Seiketsu (Săn sóc) • * Shitsuke (Sẵn sàng) KẾ HOẠCH CHỈ ĐẠO ÁP DỤNG CHƯƠNG TRÌNH 5S       Bước Chuẩn bị Bước Lãnh đạo cấp cao tuyên bố thức Bước Mọi người làm tổng vệ sinh Bước Seiri (Sàng lọc) ban đầu Bước Hàng ngày làm Seiri, Seiton Seiso Bước Đánh giá 5S theo chu kỳ 48 Bước : CHUẨN BỊ  Lãnh đạo cấp cao thấu hiểu ý nghóa lơi ích 5S  Lãnh đạo cấp cao tham quan mô hình thực 5S công ty khác  Lãnh đạo cấp cao cam kết thực 5S  Tổ chức Ban đạo 5S  Chỉ định điều phối viên 5S  Đào tạo điều phối viên - người trì việc thực 5S Bước 2: LÃNH ĐẠO CẤP CAO TUYÊN BỐ CHÍNH THỨC  Lãnh đạo cấp cao tuyên bố chương trình áp dụng 5S hai năm  Lãnh đạo cấp cao giải thích cho người mục tiêu chương trình 5S  Yết thị sơ đồ tổ chức 5S sơ đồ mặt có chia diện tích làm việc thành phần nhằm phân trách nhiệm cho nhóm nhỏ  Tạo nhiều công cụ động viên bao gồm biểu ngữ, áp phích, sách mỏng tin  Tổ chức chương trình đào tạo chỗ chỗ làm việc 5S cho người Bước : MỌI NGƯỜI LÀM TỔNG VỆ SINH  Tổ chức ngày Tổng vệ sinh sau lãnh đạo cấp cao tuyên bố áp dụng 5S  Chia ngơi công ty thành nhiều khu vực nhỏ để phân nhóm nhỏ phụ trách khu vực  Cung cấp đầy đủ vật liệu dụng cụ làm  Mọi người công ty thực Tổng vệ sinh trọn ngày  Đợt Tổng vệ sinh bao gồm Seiri phế thải vật dụng nhận dạng không cần  Mỗi năm nên tổ chức Tổng vệ sinh hai lần làm liên tục Bước : SEIRI BAN ĐẦU  Xác định tiêu chuẩn lý vật dụng không dùng đến  Seiri ban đầu hoạt động người nhằm vứt bỏ vật không cần sau ngày làm Tổng vệ sinh  Mọi người tập trung nhận dạng phân loại vật dụng không cần dùng để loại bỏ 49  Những vật không cần dùng có giá trị cao phải phân tích nguyên nhân có hành động ngăn ngừa tích luỹ loại phế liệu  Hoạt động Seiri toàn công ty ngày nên tiếp tục tổ chức hai lần name Bước : SEIRI, SEITON VÀ SEISO HÀNG NGÀY  SEIRI: Mạnh dạn vứt bỏ vật dụng không dùng đến để tiết kiệm không gian thêm (không gian tiền bạc)  SEITON: Cải tiến nơi phương pháp lưu giũ vật dụng cho đỡ tìm kiếm (thời gian tiền bạc)  SEISO: Thực liên tục việc ngày nhằm tạo chỗ làm việc thoải mái  Động viên người luôn cải tiến công việc Thực hành : SEIRI  Bước : Cùng bạn đồng nghiệp quan sát nơi làm việc Phát xác định không cần dùng cho công việc Rồi bỏ chúng Không cất giữ không cần dùng đến  Bước : Nếu bạn đồng nghiệp xác định cần không cần dùng đến, ghi lại ký hiệu “loại bỏ” kèm theo ngày tháng để riêng qua bên  Bước : Sau thời gian khoảng tháng, kiểm tra lại xem có cần dùng đến hay không Nếu cần dùng tháng Điều không cần thiết cho công việc bạn Nếu bạn tự định lấy thời gian định NHỮNG LOẠI ĐỒ VẬT CẦN SÀNG LỌC  Máy móc, nguyên vật liệu trang thiết bị không sử dụng 12 tháng qua  Máy móc, nguyên vật liệu, trang thiết bị, công cụ sản xuất đồ dùng văn phòng hư hỏng  Các thiết bị máy móc, nguyên vật liệu, đồ đạc cố định trang thiết bị hư hỏng khả sửa chữa  Các nguyên vật liệu hạn cần hủy bỏ 50      Các sách ấn phẩm khác giá trị sử dụng để tham khảo Số lượng tài liệu photo thừa Các tài liệu lỗi thời Các nguyên vật liệu bao gói đồ dùng không cần thiết Các vật liệu cũ nát vật dụng không sử dụng khác SEIRI TẠI CHỖ LÀM VIỆC CÁC KỸ THUẬT ÁP DỤNG CHO SEIRI Các bước thực hành đạo Quản đốc Tổ trưởng: 1/ Đặt thẻ đỏ chụp ảnh vật dụng nhóm vật dụng (trong diện tích 2mx2m chẳng hạn) mà không thấy dùng hàng ngày cho công việc diện tích (phải dời vòng tuần) 2/ Đặt thẻ vàng chụp ảnh vật dụng nhómvật dụng dùng đến, hàng ngày không dùng diện tích (phải dời vòng tháng) 3/ Đặt thẻ vàng/đỏ phối hợp với ảnh chụp vật dụng hỗn hợp loại 1/ 2/ 4/ Chuẩn bị nơi tạm thời để đặt vật dụng bị loại bỏ thời gian chờ đợi (Có ghi rõ ràng “Hàng gửi tạm đơn vị ) 51 CÁCH ĐẶT THẺ Đối với vật liệu phận (linh kiện) chứa kho a/ Đã không dùng năm theo kế hoạch năm tới không cần dùng : Thẻ đỏ b/ Đã không dùng tháng theo kế hoạch tháng tới không dùng : Thẻ vàng Đối với vật làm dây chuyền nguyên vật liệu nơi làm việc a/ Không có kế hoạch sử dụng tháng : Thẻ đỏ b/ Không có kế hoạch sử dụng tuần : Thẻ vàng Đối với thành phẩm a/ Để tồn động năm : Thẻ đỏ b/ Để tồn đọng tháng : Thẻ vàng Máy móc, khuôn mẫu, gá lắp dụng cụ a/ Máy khuôn cũ không dùng suốt năm: Thẻ đỏ Máy khuôn cũ không dùng suốt tháng qua:Thẻ vàng b/ Đồ gá dụng cụ hư gãy không sửa chữa suốt năm qua: Thẻ đỏ Đồ gá dụng cụ hư gãy không sửa chữa suốt tháng qua: Thẻ vàng Vật dụng văn phòng chỗ làm việc 52 a/ Nằm tháng mà không dùng kế hoạch dùng vòng tháng: Thẻ đỏ b/ Nằm tuần mà không dùng kế hoạch dùng vòng tuần: Thẻ vàng THỰC HIỆN SEIRI Loại bỏ vật dụng có “Thẻ đỏ” “Thẻ đỏ-vàng” vòng 1-2 tuần diện tích định trước, chúng phải a/ Thanh lý b/ Bán đi, c/ Tái sử dụng Seiso (Sắp xếp) lần thứ diện tích thí điểm Loại bỏ vật dụng có “Thẻ vàng” vòng tháng diện tích định trước, chúng phải a/ Vứt bỏ, b/ bán c/ dùng lại Tổ trưởng có trách nhiệm thực hàng ngày diện tích thí điểm Hàng tháng quản đốc cần kiểm tra nhằm trì mức độ cao Chụp ảnh trạng cho hiệu cao Hoạt động gắn “Thẻ đỏ” thực 12 tháng lần THỰC HÀNH SEITON (Sắp xếp)  Sau Seiri có vật dụng cần thiết giữ lại nơi làm việc, vật  Đối với vật dụng ta phải qui định nơi cất giữ cách vạch lằn vàng nền, bàn kệ  Địa diểm qui định phải tuỳ thuộc vào tần số sử dụng kích thước vật dụng để giúp người thợ cử động dễ dàng có hiệu  Nếu vật dụng a/ Được dùng thường xuyên Đăt máy dây chuyền b/ Không dùng thường xuyên Để xưởng làm việc c/ Để người dùng chung Đặt để dễ kiểm soát Tuỳ chất vật dụng mà lưu giữ chúng cho an toàn TIẾN HÀNH SEITON TẠI CHỖ LÀM VIỆC:  Làm theo phương pháp FIFO (Vào trước Ra trước) vật dụng lưu trữ  Phân cho vật dụng địa cất giữ dành sẵn  Mọi vật dụng kèm theo địa phân, có gắn nhãn theo hệ thống 53  Đặt vật dụng cho dễ nhìn thấy để giảm thiểu thời gian tìm kiếm  Đặt vật dụng cho người tiếp cận cách dễ dàng  Các dụng cụ sử dụng đặc biệt phải để tách riêng với dụng cụ dùng phổ biến  Đặt dụng cụ thường sử dụng bên cạnh người sử dụng ĐỐI TƯNG LÀM SẠCH Khu vực kho Các loại kho, giá kệ chứa bán thành phẩm đường dây, kệ giá chứa đồ gá đường dây, kệ giá chứa đồ gá dụng cụ Thiết bị Các loại máy móc thiết bị, ph/tiện vận chuyển, đồ gá, khuôn mẫu dụng cụ v.v… Vùng bao quanh Lối đi, cửa sổ, phòng họp, phòng vệ sinh v.v… LÀM SẠCH KHO Kho thành phẩm Khu vực chứa phụ tùng Kho phụ tùng (linh kiện) Khu vực kho trung gian Kho nguyên vật liệu Khu vực bán thành phẩm Khu vực bán sản phẩm Kệ đồ gá dụng cụ LÀM SẠCH THIẾT BỊ Các máy móc Bánh đà, mâm tròn Các thiết bị Phương tiện vậnchuyển Các dụng cụ hàn 10 Các bàn thợ Các loại dụng cụ 11 Các tủ ngăn kéo Các dụng cụ cắt gọt 12 Bàn viết Các dụng cụ đo 13 Các ghế ngồi Các khuôn mẫu 14 Các trang bị dễ tháo gỡ LÀM SẠCH VÙNG BAO QUANH Nền nhà Trần nhà Khu vực làm việc Các cửa sổ Các lối Các phòng Các tường Các đèn điện Các cột cửa vào 10 Hai bên 54 Thực hành : SEISO  Không để đến bị bẩn làm Làm nơi làm việc bạn thường xuyên, bao gồm máy móc thiết bị, dụng cụ đồ đạc để chúng hội bị bẩn  Dành phút ngày cho thực hành SEISO  Cùng bạn đồng nghiệp nhận trách nhiệm làm chung quanh nơi làm việc Nhân viên tạp vụ có trách nhiệm khu vực tập thể khu vực chung  Nếu bạn mong làm việc môi trường an toàn, tốt làm cho môi trường làm việc  Không vứt, ném làm thành thói quen  Làm kiểm tra Đây ý nghóa quan trọng nhà máy phân xưởng Trong làm máy móc bạn nhận điều PHÂN CÔNG, ĐẶT TIẾN ĐỘ Vẽ sơ đồ phân công người chịu trách nhiệm làm Lập tiến độ làm Trình bày sơ đồ tiến độ cho người trông thấy THÍ DỤ VỀ BẢN PHÂN CÔNG NGƯỜI LÀM SẠCH KHU VỰC CHUNG LÀM SẠCH HÀNG NGÀY 55 Hàng ngày dành 5-10 phút để làm Kết hợp kiểm tra làm Các diểm cần ý làm sạch: * Quét góc xưởng, dọc tường quanh cột * Quét/lau bụi bám tường, cửa sổ, cửa vào v.v… * Loại chất gây ô nhiểm chất bẩn, cặn bã, chất phế thải, phế liệu, mảnh vụn, mạt sắt, dầu nhớt, chất nhuộm gỉ sét, bụi, cát, sơn v.v… * Làm xuất bề mặt nguyên thuỷ * Nếu thấy chất bẩn khó tẩy rửa, ta dùng chất tẩy làm sạch, bột đánh bóng v.v… * Mọi người tham gia làm * Người đứng máy thiết bị làm * Lập lại chu kỳ quét-lau chùi-đánh bóng-kiểm tra-sửa chữa * Tổ chức Tổng vệ sinh (kết hợp với Seiri) năm hai lần Thực hành : SEIKETSU  Thiết lập chương trình trì làm việc ngăn nắp Làm lịch trình cho việc làm nơi làm việc  Thi đua đơn vị làm cách thức hiệu để giữ vững làm tăng quan tâm nhiều người 5S  Chỉ định người có trách nhiệm với khu vực làm việc máy móc  Kiểm tra đánh giá thường kỳ ban đánh giá 5S (trong Ban có thành viên cấp lãnh đạo) 4S  Không phê bình trường hợp mà khen thưởng ca ngợi thực hành tốt người thực tốt DUY TRÌ VÀ NÂNG CẤP 5S BẰNG SEIKETSU  Khi ta lập lại liên tục hoạt động SEIRI-SEITON-SEISO cách đắn, chỗ làm việc sẽ, trật tự ngăn nắp Ta gọi trạng thái SEIKETSU  Muốn trì nâng cấp mức 5S đạt được, cần có ba hoạt động sau : Tự đánh giá Chụp ảnh Đánh giá chéo Thực hành : SHITSUKE  Coi nơi làm việc nhà thứ hai 56  Dành thêm thời gian nơi làm việc  Nơi làm việc nơi quan trọng cho nguồn thu nhập bạn gia đình bạn  Nếu bạn muốn nơi làm việc thoải mái, không làm cho nơi làm việc thoải mái  Để có tinh thần SHITSUKE cho nhân viên, vai trò lãnh đạo quan trọng việc Lãnh đạo phải có gương 5S để người noi theo TỰ ĐÁNH GIÁ TỔ TRƯỞNG KIỂM TRA SEIRI TỔ TRƯỞNG KIỂM TRA SEITON TỔ TRƯỞNG KIỂM TRA SEISO CÔNG NHÂN TỰ KIỂM TRA SEITON CÔNG NHÂN TỰ KIỂM TRA SEISO CHỤP ẢNH CẢI TIẾN 5S Chụp ảnh trước sau gắn “Thẻ đỏ, thẻ vàng”thì chụp ảnh : a/ từ khoảng xa b/ sát gần đối tượng cần chụp hướng với máy ảnh có ghi ngày tháng Chụp ảnh sau thực vòng SEIRI,SEITONvà SEISO a/ từ khoảng xa b/ sát gần vào chỗ chụp từ trước moat đối tượng Đánh giá báo cáo So sánh ảnh trước với ảnh sau Những ảnh dùng để triển lãm nơi có nhiều người qua lại, thay đổi theo chu kỳ qui định lưu giữ để làm hồ sơ tham khảo 12 TRỌNG ĐIỂM VỀ SIÊU 5S MÀ ĐÁNH GIÁ VIÊN CẦN KIỂM TRA Lãnh đạo cấp cao quản trị viên có yểm trợ chương trình 5S không? Mọi người có tự hào chỗ làm việc không? Các chỗ làm việc có giữ ngăn nắp không? Các chỗ làm việc có an toàn cho người làm việc không? Tất máy móc thiết bị có bảo trì tốt không? Mọi vật dụng có đặt cho dễ lấy dùng không? Máy móc dụng cụ có đặt cho sử dụng tiện lợi không? Các vật tồn kho có lưu giữ theo nguyên tắc FIFO không? Sản phẩm có giữ không để bụi bám không? 10 Mọi người có tự giác làm vệ sinh hàng ngày không? 57 11 Mọi người có mặc đồng phục gọn gàng không? 12 Mọi người có tạo hình ảnh tốt cho công ty không? CÁC QUI TẮC ĐÁNH GIÁ CHÉO TRONG THI ĐUA SIÊU 5S Mục tiêu Mục đích thi đua để nâng cao suất toàn diện tổ chức qua việc xúc tiến chương trình Siêu 5S với tham gia người tổ chức Trình độ người tham gia Tất đơn vị thực 5S người tổ chức đạt đến mức thực hành định Giai đoạn thi đua Mỗi đợt thi đua kéo dài tháng năm tiến hành liên tiếp hai lần Nhóm đánh giá Ban đạo Siêu 5S định nhóm đánh giá, nhóm vào cuối đợt thi đua đến đơn vị có đăng ký để đánh giá hoạt động 5S Các biểu mẫu đánh giá Siêu 5S Nhóm đánh giá sử dụng biểu mẫu đánh giá 5S qui định thống tuỳ theo đơn vị đánh giá văn phòng hay phân xưởng Đánh giá 1/ Có hai khía cạnh đánh giá Mỗi đánh giá viên cho điểm hoạt động 5S đơn vị đánh giá: a/ Điểm đánh giá mức 5S đạt b/ Điểm khuyến khích 2/ Đánh giá 5S đạt Mỗi đánh giá viên dựa vào thang cho điểm biểu mẫu đánh giá ĐIỂM TỔNG SỐ Rồi tính ĐIỂM ĐIỀU CHỈNH(tối đa 100) theo công thức đây: ĐIỂM ĐIỀU CHỈNH = ĐIỂM TỔNG SỐ / SỐ MỤC ĐÁNH GIÁ X 10 3/ Đánh giá tình hình chung thực 5S Tuỳ theo tiến bộ, mức độ tự nguyện tham gia thành tích đột xuất thành viên đơn vị, đánh giá viên cho ĐIỂM THƯỞNG thêm để động viên người đơn vị (tối đa 20 điểm) 4/ Điểm cuối Đánh giá viên tính điểm cuối theo công thức: ĐIỂM CUỐI CÙNG = ĐIỂM ĐIỀU CHỈNH + ĐIỂM THƯỞNG ( Điểm cuối không 120 ) 5/ Đánh giá viên giải thích Lý cho điểm thưởng ghi vào ô qui định biểu mẫu 6/ Đánh giá viên khuyến nghị 58 Sau đánh giá, đánh giá viên cho nhận xét đề nghị cải tiến tương lai đơn vị đánh giá ghi vào ô KHUYẾN NGHỊ CẢI TIẾN biểu mẫu VÀI KHẨU HIỆU VỀ 5S * Cũng người, nhà máy cần tắm rửa hàng ngày * ”Hư hỏng 0”= Kỷ luật + Phòng ngừa sai hỏng * Lãng phí nhiều, chi phí cao * 5S bắt đầu kết thúc kỷ luật đào tạo * Việc trước tiên cầm chổi * Từng vật dụng có chỗ để * Kỷ luật cao, lộn xộn * Có chỗ để thành phẩm, có chỗ để phế phẩm * Càng dụng cụ, rắc rối * Lưỡi cắt cùn, sản phẩm * Qui trình tiêu chuẩn * Máy móc bẩn, dễ hư hỏng * Cam kết chất keo gắn kết 5S với HOẠCH ĐỊNH ĐỂ ÁP DỤNG 5S THÀNH CÔNG KHU SẢN XUẤT  Tốn khoảng 120 để hoàn thành  Các hoạt động 5S • * Bàn làm việc sơn lại, xếp dãn nhãn • * Làm sơn lại không gian xung quanh máy • * Thiết lập lại đường dây điện làm giảm lượng dây điện cần dùng  Lợi ích mang lại • * Dễ dàng tìm thấy dụng cụ • * Sự ngăn nắp nơi làm việc giúp tiết kiệm khoảng thời gian đáng kể cho việc set – up máy • * Tiết kiệm 10% không gian nhà xưởng 59 TÀI LIỆU THAM KHẢO: Trang Web: http://en.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing http://vmhn.wordpress.com http://suachuacokhi.blogspot.com http://dddn.com.vn http://www.secoin.vn http://www.giaoduc.edu.vn http://groups.google.com.vn 60 ... Cty Đông Nam Việt làm mẫu triển khai hệ thống SX tinh gọn này, công ty áp dụng hệ thống quản lý ISO 9000 phiên 2000 công cụ quản lý kinh tế 5S cách thành công, mà công cụ hệ thống sản xuất tinh. .. hiệu việc sử dụng tài nguyên Ngược lại, ngoại trừ việc cân sản xuất, yếu tố hệ thống sản xuất pull việc phân bổ luồng cơng việc cho xưởng sản xuất xác định dựa nhu cầu chuyền sản xuất lịch sản xuất. .. sở Trong hệ thống sản xuất Push, hệ thống dự báo sản xuất khơng xác (vốn phổ biến doanh nghiệp sản xuất Việt Nam) Trưởng Phòng Kế Hoạch Sản Xuất khơng có thơng tin đầy đủ tình hình sản xuất nhu