1 Tiểu luận TRANG THIẾT BỊ & KẾ HOẠCH TỔNG HỢP 2 Nội dung chính 1. Quyết định về trang thiết bị 2. Chiến lược về trang thiết bị 3. Định nghĩa hoạch định tổng hợp 4. Các lựa chọn khi hoạch định 5. Các chiến lược cơ bản 6. Chi phí hoạch định tổng hợp 7. Ví dụ về tính toán chi phí 8. Hoạch định bán hàng vả tác nghiệp 12.1 Quyết định về trang thiết bị Các quyết định về vật chất thiết bị đóng vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp cũng như chức năng. Các quyết định này đặt ra những giới hạn hữu hình lên tổng lượng hàng hóa sản xuất ra, và nó bắt buộc phải đầu vốn hiếm (scarce capital). Do đó, các quyết định bao gồm trong đó tất cả các chức năng tổ chức và thường được đề ra ở mức độ toàn công ty, bao gồm trong đó hoạt động quản trị cấp cao lẫn hội đồng quản trị. Do buộc phải tính tới công tác thi công xây dựng, thời gian thực hiện nhiều quyết định về vật chất thiết bị kéo dài từ một đến năm năm. Khung 1 năm thường bao gồm các công trình, thiết bị có thể nhanh chóng thi công hay cho thuê được. Khung 5 năm lại bao gồm những loại hình trang thiết bị có quy mô lớn, phức tạp như nhà máy lọc dầu, xưởng giấy, xưởng cán thép, nhà máy điện. Trong các quyết định có 4 câu hỏi mấu chốt: 1. Tổng năng suất cần có là bao nhiêu? 2. Mỗi đơn vị năng suất có quy mô như thế nào? 3. Khi nào cần đến năng suất? 4. Loại vật chất, năng suất nào cần phải có? Các câu hỏi trên có thể được phân loại theo cách hiểu vấn đề của cá nhân, thế nhưng thông thường chúng đan xen và quy định lẫn nhau. Do vậy, các quyết định về vật chất thiết bị là hết sức phức tạp và khó phân tích. 3 Phần tiếp theo sẽ trình bày chi tiết về bốn kiểu quyết định. Chúng ta nhấn mạnh đến khái niệm chiến lược vật chất thiết bị, quyết định liên chức năng, và mối quan hệ của chiến lược vật chất đến chiến lược của công ty. 12. 2 Chi ến lược về trang thiết bị Chương 2 đã có lưu ý rằng, một chiến lược vật chất thiết bị (hay còn gọi là chính sách) là một trong những thành phần chính của một chiến lược hoạt động. Bởi các quyết định vật chất sẽ ản hưởng đến sự thành công khi cạnh tranh, chúng cần được xem như là một phần của chiến lược hoạt động toàn diện chứ không chỉ đơn thuần là một chuỗi những quyết định nhằm làm tăng nguồn vốn của doanh nghiệp. Quan điểm này cũng áp dụng đối với các quyết định mang tính chiến lược quan trọng. Trong hoạt động sản xuất, như đã đề cập, đối với các quyết định về quản lý chất lượng và quá trình tiết kế quy trình nhất định. Như đã chỉ ra ở trên, một chiến lược vật chất điển hình xem xét đến tổng năng suất, quy mô của các đơn vị, xác định thời gian đối với các thay đổi về năng suất, và các kiểu vật chất thiết bị cần có về lâu về dài. Những yếu tố này cần được xem xét một cách toàn diện, kết hợp với nhau và chịu ảnh hưởng bởi các nhân tố sau đây: 1. Nguồn cung dự tính: Việc thiết lập một chiến lược buộc phải có một dự đoán đối với nhu cầu, ngay cả khi sai số có thể khá lớn. Các kỹ thuật để đưa ra dự đoán được xét đến trong chương cuối. Marketing cũng thường liên quan đến việc dự đoán nhu cầu trong tương lai. 2. Chi phí vật tư thiết bị: Chi phí sẽ ảnh hưởng đến chiến lược khi tính đến liệu phải lập ra nhiều hay ít các loại thiết bị để sử dụng. Chi phí cũng ảnh hưởng đến lượng năng suất phải bổ sung trong một thời điểm nhất định, xác định thời gian, vị trí năng suất. Kế toán và tài chính sẽ tham gia vào việc ước toán chi phí và dòng tiền trong tương lai dựa trên các chiến lược vật chất. 3. Nhiều khả năng chính là phản ứng của đối thủ cạnh tranh: Một động thái cạnh tranh chậm chạp theo đúng dự kiến có thể dẫn dến việc doanh nghiệp tăng thêm năng suất để nắm bắt thị trường trước khi đối thủ trở nên mạnh hơn. Mặt khác, một động thái cạnh tranh nhanh chóng như đã lường trước có thể khiến doanh nghiệp cẩn trọng hơn khi mở rộng quy mô. 4. Chiến lược kinh doanh: Chiến lược kinh doanh có thể quyết định một công ty đặt nặng trọng tâm đến chi phí, dịch vụ, hay tính năng động trong các chọn lựa đối với vật chất thiết bị. Chẳng hạn, một chiến lược cung cấp dịch vụ tốt nhất có thể dẫn đến 4 các trang thiết bị vượt quá quy mô ban đầu hay nhiều địa điểm thị trường để thực hiện cung cấp nhanh chóng dịch vụ. Các chiến lược kinh doanh khác nhau dẫn đến giảm thiểu chi phí hay những chọn lựa về các kiểu vật chất khác. 5. Xét tình hình trên thế giới: Khi thị trường về bản chất mang tính toàn cầu hơn, vật chất cũng phải định vị ở quy mô toàn cầu. Điều đó không chỉ bao gồm việc đơn thuần là tìm kiếm nguồn nhân công giá rẻ, mà là định vị các loại hình vật chất ở phạm vị toàn cầu để tạo ưu thế tối ưu về chiến lược. Hình Operations Leader trình bày nguyên nhân vì sao mà Intel quyết định mở một nhà máy bán dẫn tại Ireland.  Lượng năng suất Một phần của chiến lược vật chất chính là lượng năng suất cần thiết có được tương quan với nhu cầu dự kiến. Có thể mô tả hữu hiệu nhất khái niệm năng suất dự trữ như sau: Năng lực dự phòng = năng suất – nhu cầu trung bình LÃNH ĐẠO QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG Intel đầu tư mạnh vào nhà máy tại Ireland Intel, nhà sản xuất bộ xử lý máy tính đã đầu tư đến 1,2 tỉ USD vào một nhà máy mới có quy mô 2000 nhân công tại Leixlip, Ireland, một khu vực quan trọng tại phân khúc chế tạo silicon đang phát triển mạnh mẽ tại Ireland. Bản thân Intel đã là một trong những nhà đầu tư lớn nhất tại Ireland, tạo ra 2600 việc làm tại một nhà máy khác tại vùng Leixlip. Rốt cuộc thì nhà máy mới có thể tạo việc làm mới cho 6000 người ở mức lương cao, chưa kể đến các việc làm bên ngoài đóng góp cho nền kinh tế. Vì sao Intel lại thiết lập nhà máy tại Ireland? Thoạt tiên, người Ireland sẽ thanh toán 160 triệu USD, một phần chi phí thuê đất. Nhưng các quốc gia khác ở Châu Âu lại yêu cầu khoản tiền lớn hơn nhiều như vậy. Thành công của Ireland được cho là dựa trên tình hình hoạt động khả quan của nhà máy tại Leixlip, trình độ tay nghề cao của lực lượng nhân công và chiến dịch vận động hành lang chu đáo của chính phủ Ireland. Nhà máy rộng 800.000 m2 hiện đang sản xuất ra những con chip mới nhất của Intel bằng kỹ thuật 0,25-micron, bao gồm bộ xử lý cho Pentium và Celeron. Sự áp dụng liên tục công nghệ 0,25-micron hoàn toàn vào dây chuyền sản xuất đã cho phép chúng tôi mang đến cho 5 khách hàng những bộ vi xử lý hoạt động hiệu quả hơn ở mức giá tương đối thấp nhất từ xưa đến nay, Craig Barret, chủ tịch Intel, trưởng hoạt động của nhà máy tại Ireland cho biết. Trích từ báo cáo trên mạng từ Ireland, 1995 và website của Intel Ireland năm 2002. Bởi năng lực dự phòng mang tính tương đối đối với mức cầu trung bình, một năng lực dự phòng dương có nghĩa là nó vượt quá nhu cầu trung bình, và âm có nghĩa là nhu cầu trung bình đã vượt quá năng suất đó. Hiển nhiên lý tưởng là hoàn toàn không có năng lực dự phòng, nhưng điều này là không thể xảy ra trên thực tế có liên quan đến nhu cầu chưa xác định. Ba chiến lược có thể đem vào áp dụng đối với tổng năng suất dự trữ như sau: 1. Cố gắng không để năng suất cạn kiệt: Trong tình huống này cần áp dụng năng lực dự phòng dương. Doanh nghiệp có thể vượt quá mức dự đoán nhu cầu trung bình ban đầu để cung cấp thêm một lượng năng suất bổ sung. Chiến lược như vậy sẽ phù hợp khi có một thị trường mở rộng, hoặc khi chi phí thiết lập và vận hành cơ sở không cao so với chi phí khi không mở cơ sở. Các cơ sở thiết bị về điện áp dụng phương thức này, bởi tình trạng mất điện hay chập chờn là không thể chấp nhận. Những công ty đang có mặt tại các thị trường đang phát triển cũng có thể áp dụng một năng suất dự trữ dương, bởi nó cho phép việc nắm lấy thị phần trước đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, tại các thị trường đã phát triển, có ít rủi ro gặp phải tình trạng cơ sở vật chất không sử dụng trong một thời gian dài, bởi nó luôn mở rộng ra hơn 2. Thiết lập theo dự đoán trung bình: Trong trường hợp này, doanh nghiệp e dè hơn về năng suất có thể có được. Việc thiết lập dựa trên dự đoán trung bình sẽ đưa ra khả năng 50/50 xảy ra tình trạng hết năng suất hoặc năng suất thừa. Chiến lược này áp dụng khi chi phí (hay consequence) hết năng suất tương đương với chi phí với năng suất thừa. 3. Tận dụng tối đa: Trong trường hợp này, người ta hoạch định một lượng năng lực dự phòng nhỏ hoặc năng suất âm để tối đa hóa sử dụng. Chiến lược này áp dụng khi năng suất có giá rất cao, cạn kiệt nguồn hàng, như trong trường hợp nhà máy lọc dầu, xưởng giấy và các ngành đầu tư nhiều vốn. Những cơ sở vật chất này hoạt động sinh lời được với mức rất cao, vào khoảng 90 đến 100%. Chiến lược này có xu hướng tối ưu hóa nguồn thu ngắn hạn nhưng có thể làm ảnh hưởng xấu đến thị phần lâu dài, đặc biệt khi mà đối thủ cạnh tranh áp dụng hình thức năng suất dự trữ lớn hơn; nhu cầu tăng trưởng vượt quá năng suất ban đầu. 6 Trong phần vấn đề đã giải quyết ở cuối chương, chúng tôi mang đến một ví dụ làm thế nào tính toán đươc năng lực dự phòng bắt buộc dựa vào những khả năng có thể về nhu cầu cũng như chi phí năng suất. Phương pháp này mang đến một cơ sở về lượng để dự tính lượng năng suất dự trữ cần thiết.  Quy mô của Đơn vị/Vật tư thiết bị: Sau khi quyết định mức năng suất cần cung cấp, một chiến lược cũng phải chỉ ra được mỗi đơn vị năng suất phải có quy mô như thế nào. Đây hiển nhiên là một vấn đề liên quan đến các nền kinh tế quy mô. Đó là những nền kinh tế được dựa trên khái niệm cho rằng những đơn vị có quy mô lớn càng tiết kiệm hơn về chi phí bởi chi phí cố định có thể rải đều ra các đơn vị sản xuất. Những nền kinh tế này vận hành vì hai nguyên do. Thứ nhất, chi phí thiết lập và vận hành thiết bị quy mô lớn không tăng tuyến tính với khối lượng sản phẩm Một chiếc máy có tỉ lệ công suất gấp đôi thường có chi phí thấp hơn hai lần khi mua s ắm và sử dụng. Ngoài ra, ở các cơ s ở vật chất quy mô lớn chi phí cố định về quản lý và nhân viên cũng có thể trải ra các đơn vị sản xuất. Kết quả là, chi phí sản xuất vật tư thiết bị hạ thấp trong khi quy mô tăng lên, khi ứng dụng nền kinh tế quy mô như trong phần bên trái hình 12.2 Đây là một thực tế vừa có lợi vừa có hại bởi cùng với những nền kinh tế quy mô này cũng xuất hiện những nền phi kinh tế về quy mô. Phi quy mô xuất hiện khi vật chất tăng lên về quy mô theo nhiều nguyên nhân. Trước tiên, đó là phi quy mô về vận chuyển. Chẳng hạn một cơ sở vật chất lớn đòi hỏi nhiều chi phí vận chuyển chuyên chở hơn hai nhà máy quy mô lớn nằm gần thị trường hơn. Phi quy mô cũng xuất hiện bởi chi phí tăng lên vào việc thông tin liên lạc, hợp tác, kiểm soát chi phí tại các tổ chức mang tính quan liêu. Càng có nhiều tầng nhân viên và bậc quản lý trong tổ chức, chi phí càng tăng cao hơn năng suất đầu ra. Hơn tế nữa, chi phí về tính đa dạng và phát sinh rắc rối cũng tăng bởi có nhiều sản phẩm được bổ sung và cơ sở sản xuất tăng trưởng. Vì vậy, đường cong ở Hình 12.2 ở phần bên phải tăng lên bởi những phi quy mô như vậy. Hình 12.2 chỉ ra rằng, có một chi phí đơn vị tối thiểu cho từng quy mô vật chất. Quy mô tối ưu cụ thể này phụ thuộc vào lượng chi phí cố định cao đến bao nhiêu và phi quy mô diễn ra nhanh đến cừng nào. Cụ thể như, hãng Hewlett Packard có khuynh hướng vận hành những nhà máy có quy mô nhỏ chừng 300 nhân công. Quy mô đó được áp dụng vì HP muốn khuyến khích phát minh mới, cũng như đang có trong tay nhiều dây chuyền sản xuất có chi phí tương đối thấp. Thế nhưng IBM lại hoạt động tại những nhà máy rất lớn, quy mô từ 7 5000 đến 10000 nhân công để sản xuất những máy tính kích thước lớn. Nhà máy của IBM tự động hóa cao, và họ sử dụng cách quản trị tản quyền để hạn chế phi quy mô. Mỗi công ty đều có một quy mô cơ sở vật chất tối ưu, phụ thuộc vào cơ cấu ci phí, cơ sấu sản phẩm và chiến lược hoạt động cụ thể, vốn nhấn mạnh đến chi phí, tính linh hoạt trong quá trình giao hàng, hay cung cấp dịch vụ. Chi phí suy cho cùng không phải là yếu tố duy nhất quy định quy mô cơ sở vật chất.  Nhân tố thời gian vào việc bổ sung cơ sở vật chất: Một yếu tố khác trong chiến lược chính là thời gian bổ sung cho năng suất. Về cơ bản có 2 chiến lược trái ngược nhau như sau: 1. Chiếm lĩnh sức cạnh tranh: Trong tình huống này, doanh nghiệp sẽ đi đầu trên thị trường bằng cách thiết lập trước cơ sỡ vật chất chuẩn bị cho nhu cầu. Chiến lược này có xu hướng tạo ra một năng suất dự trữ dương, và có thể thực sự kích thích thị trường và ngăn được sự cạnh tranh một thời gian nhất định. Một ví dụ của loại hình này chính là chiến lược mà Apple Computer áp dụng trong những ngày đầu của thị trường máy tính cá nhân. Apple xây dựng một nhà máy trước khi nhu cầu thật sự xuất hiện và có một thị phần tốt nhất trước khi xuất hiện các đối thủ cạnh trah. McDonald cũng theo hình thức này torng những ngày đầu hình thành thị trường fast- food. 2. Thăm dò rồi thực hiện: Trong tình huống này, doanh nghiệp sẽ chờ đợi cho đến khi nhu cầu xuất hiện và đã trở nên rõ rệt. Kết quả là, doanh nghiệp sẽ theo doanh nghiệp đi đầu và áp dụng một chiến lược có ít rủi ro hơn. Một năng suất dự trữ âm hoặc còn tháp có thể xuất hiện, và có thể xảy ra tình huống mất đi thị phần tiềm năng. Tuy nhiên chiến lược này lại có thể rất hiệu quả, bởi vì các kênh thị trường lớn hơn, công nghệ tốt hơn có thể cho phép người đi theo nhanh chóng nắm bắt được thị phần. Chẳng hạn IMB theo Apple, người dẫn đầu trong thị trường máy tính cá nhân, nhưng đã có thể có được thị phần nhờ vào thương hiệu, hình ảnh, quy mô và sự xuất hiện của dòng sản phẩm của họ trên thị trường. Thế nhưng, những công ty sản xuất ô tô tại Mỹ áp dụng chiến lược thăm dò rồi thực hiện đối với kiểu xe kích thước nhỏ. Trong khi nha sản xuất ô tô vẫn còn thăm dò nhu cầu phát triển hơn dành cho xe hơi loại nhỏ, người Nhật đã chiếm lĩnh vị trí chủ đạo trên thị trường này. 8  Các kiểu cơ sở vật chất: Yếu tố cuối cùng trong chiến lược vật chất thiết bị xét đến vấn đề nhiều loại hình vật chất thiết bị. Có 4 chọn lựa khác nhau về vật chất thiết bị: 1. Chú trọng sản phẩm (55%) 2. Chú trọng thị trường (30%) 3. Chú trọng quy trình (10%) 4. Chú trọng toàn diện (5%) Các con số trong ngoặc chỉ ra rằng tỉ lệ phần trăm các công ty trong cuốn Fortune 500 áp dụng các kiểu cơ sở vật chất ra sao. 1. Hình thức chú trọng sản phẩm tạp ra một dòng hay một kiểu dáng sản phẩm, thường dùng chung cho một thị trường lớn. Một ví dụ đó là nhà máy Anderson Window, sản xuất ra các kiểu cửa sổ cho toàn nước Mỹ từ một nhà máy sản xuất duy nhất chỉ chú trọng đến sản phẩm. Các nhà máy như tế này thường được sử dụng khi cho phí vận chuyển thấp hoặc kinh tế quy mô cao. Khuynh hướng là tập trung các cơ sở vật chất vào một hay chỉ một vài vị trí. Ví dụ khác chính là dây chuyền sản xuất thẻ tín dụng lớn cho ngân hàng, các công ty sản xuất ô tô cho thuê cho khắp nước Mỹ chỉ tại một nhà máy duy nhất. 2. Hình thức chú trọng thị trường được bố trí tại các thị trường mà nó phục vụ. Nhiều loại hình cung cấp dịch vụ nằm vào hình thức này, bởi dịch vụ không thể được vận chuyển từ nơi này sang nơi khac. Các nhà máy yêu cầu có sự phản hồi nhanh chóng từ khách hàng hay các sản phẩm đo ni đóng tấc cho khách hàng, hoặc có chi phí vận chuyển cao thường có khuynh hướng tập trung chú trọng vào thị trường. Hãy xem xét ví dụ các nhà máy sản xuất thảm lót sàn. Bởi đặc tính cồng kềnh của sản phẩm và chi phí vận chuyển rất đắt, hiển nhiên người ta phải lập những nhà máy sản xuất thảm tại các thị trường theo khu vực. Các cơ sở tại nước ngoài cũng theo mô hình này bởi thuế quan cao, hàng rào mậu dịch và các nguy cơ dao động đồng tiền nội địa có thể xảy ra. 3. Hình thức chú trọng quy trình sản xuất có một hoặc nhiều nhất là 2 loại công nghệ. Những cơ sở như vậy thường sử dụng các phần hoặc bộ phận vận chuyển đến các nơi khác để tiến hành chế biến tiếp tục hoặc lắp ráp. Đây là điều phổ biến trong ngành công nghiệp ô tô nơi mà các nhà máy chế biến động cơ cung cấp sản phẩm cho các nhà máy thực hiện dây chuyền lắp ráp. Các nhà máy chế biến cũng cung cấp cho 9 các nhà máy khác nằm ngồi cơng ty, và chúng có thể sử dụng nhiều loại sản phẩm khác nhau trong cùng một kiểu cơng nghệ áp dụng. Các cơ sở chú trọng đến quy trình khơng được sử dụng rộng rãi nếu đem so với loại hình chú trọng đến sản phẩm hay thị trường, nhưng lại là rất quan trọng trong nhiều trường hợp cụ thể. 4. Hình thức chú trọng tổng quan có thể tạo ra nhiều loại hình sản phẩm và sử dụng nhiều kiểu quy trình khác nhau. Chúng có xu hướng được hàng ngàn cơng ty nhỏ ứng dụng bởi khơng có đủ khối lượng sản phẩm dành riêng chỉ cho từng loại hình cơ sở. Cẳng hạn các cơ sở vật chất chung được các cơng ty nhỏ áp dụng để in ấn sách, làm thuyền nhỏ, và để sản xuất các sản phẩm dùng trong văn phòng chun dụng. Những cơng ty lớn hơn thường chun mơn hóa cơ sở thiết bị của mình bằng dựa trên sản phẩm, thị trường hay quy trình. Bất lợi của loại hình này dĩ nhiên chính là nó khơng tập trung được vào một loại sản phẩm, như đã mơ tả trong Chương 2, trừ phi một chiến lược nhà máy lồng trong nhà máy được áp dụng. Chúng tơi đã trình bày xong làm thế nào một chiến lược vật chất thiết bị có thể được thực hiện khi xem xét đến các vấn đề về quy mơ đơn vị, năng suất, thời gian và loại hình đơn vị sản xuất. Tất nhiên là một chiến lược như vậy cần có sự hỗ trợ tốt từ những quyết định về năng suất ở tầm trung hạn được trình bày tiếp theo sau đây trong chương này. 12.4 Các lựa chọn khi hoạch định Kế hoạch tổng hợp có thể được xây dựng bằng cách tham khảo qua nhiều quyết đònh khác nhau. Yêu cầu có thể được thay đổi hoặc ảnh hưởng bằng nhiều cách khác nhau: 1) Giá cả: nhiều mức giá khác nhau ta sẽ điều chỉnh được những yêu cầu cao hoặc thấp tùy từng thời điểm. VD: như giá xem phim vào buổi trưa, giá phòng khách sạn vào lúc thấp điểm mùa du lòch, nhà máy giảm sức mua đầu vụ và cuối vụ, giá điện thoại lúc cuối tuần…… Mục đích của những bảng giá này là để đo lường mức độ yêu cầu của khách hàng trong một ngày, một tuần, một tháng hoặc một năm. 2) Quảng cáo, quảng bá: đây cũng là một phương pháp được sử dụng để kích cầu hoặc trong trường hợp nhu cầu đang ở mức thấp. Quảng cáo để kích cầu trong thời gian nhu cầu thấp. 10 3) Chờ đợi hoặc đặt hàng (Backlog or reservations): trong vài trường hợp, nhu cầu bò ảnh hưởng bằng cách để khách hàng chờ đợi trong khi đặt hàng (backlog) hoặc bằng cách giữ lại năng lực dự phòng. Tổng quát, có hiệu quả đối với dòch chuyển yêu cầu từ thời gian cao điểm đến thấp điểm. Tuy nhiên, thời gian chờ đợi có thể dẫn đến mất khách hàng. 4) Phát triển sản phẩm khác. Doanh nghiệp ở thời điểm nhu cầu cao có thể phát triển những sản phẩm xu hướng tuần hoàn theo mùa. Ví dụ điển hình về giải pháp này là công ty sản xuất máy cắt cỏ bắt đầu sx máy thổi tuyết. Trong ngành công nghiệp dòch vụ, ví dụ như những nhà hàng thức ăn nhanh bắt đầu cung cấp suất ăn sáng theo yêu cầu của khách hàng. Có nhiều nguyên nhân biến đổi có thể làm thay đổi việc cung cấp các kế hoạch tổng hợp. Bao gồm: 1) Thuê và cho công nhân tạm nghỉ việc. Sử dụng loại hình khác nhau giữa những công ty và công nghiệp. Một số công ty sẽ làm mọi thứ trước khi giảm lực lượng lao động bằng cách cho tạm nghỉ việc. Một số công ty khác thông thường tăng hoặc giảm lực lượng lao động theo yêu cầu thay đổi. Điều này ảnh hưởng không chỉ đến chi phí mà còn ảnh hưởng đến quan hệ lao động, năng suất và tâm lý người lao động. Kết quả là, công ty thuê hoặc cho tạm nghỉ việc có thể giới hạn bằng điều khoản hợp đồng hoặc chính sách công ty. Tuy nhiên, một trong những mục đích của kế hoạch tổng hợp là để đánh giá hiệu quả của những chính sách trên trên chi phí và lợi nhuận. 2) Sử dụng làm thêm giờ và giảm giờ làm. Làm thêm giờ thường sử dụng cho việc điều chỉnh lao động ngắn hoặc trung hạn, đặt biệt nếu yêu cầu thay đổi chỉ là tạm thời. Lương lao động làm thêm giờ thường bằng 150% so với ngày thường và bằng 200% vào ngày cuối tuần hoặc chủ nhật. Vì chi phí cao nên nhà quản lý thường ít khi khi sử dụng phương pháp làm thêm giờ. Hơn nữa, công nhân không thích làm hơn 20% thời gian trong một tuần để làm thêm giờ. Giảm giờ làm, hoặc rút ngắn ngày làm việc trong tuần. Giảm giờ làm có thể được hiểu là đối lập của tăng giờ làm. [...]... sự phức tạp của các vấn đề của kế hoạch kết hợp Những phương pháp này thì quá phức tạp để thảo luận tại đây, bao gồm mô hình đường thẳng, và các luật của các quyết đònh khác nhau 12.8 Họach định bán hàng và tác nghiệp (S&OP) Họach định bán hàng và tác nghiệp (S&OP) là một thuật ngữ đang được các cơng ty sản xuất sử dụng để mơ tả một dạng họach định tổng hợp S&OP kết hợp cung và cầu dùng phương pháp... thể chia s ẻ khách hàng đến nhà cung cấp dòch vụ hợp tác khác khi khách sạn nay phòng và máy bay đủ người Tổng kết, dễ thấy rằng hoạch đònh tổng hợp rất nay đủ và có hiệu quả ở tất cả doanh nghiệp Quyết đònh đưa ra là ch iến lược phản ảnh tất cả hoạt động của doanh nghiệp Nếu hoạch đònh tổng hợp không chặt chẽ, sẽ dẫn 11 đến kết qủa quyết đònh không phù hợp Mục đích của thương mại thông qua cấp độ dòch... Doanh thu từ lao động Chi phí sa thải Chi phí sai sót Số lượng giám sát cần thiết Thấp Thấp Thấp Bóc lột Thấp Cao thấp thấp Cao Cao Cao Cao Thoải mái Cao Thấp cao cao Thấp Loại ngân sách và dự báo u cầu Ngắn hạn Dài hạn 17 17 12.6 Những chi phí lập kế hoạch tổng hợp Hầu hết những phương pháp họach định tổng hợp quyết định một kế hoạch mà chi phí là nhỏ nhất Những phương pháp này cho rằng nhu cầu là ổn... Điều thiết yếu được thực hiện với chiến lược cân bằng là xắp xếp lực lượng lao động thường xun bằng cách sử dụng một của trên mười sự thay đổi có giá trị cho việc hoạch định tổng hợp Vớ i chiến lược theo đuổi, trình độ lực lượng cơng nhân được thay đổi để đáp ứng hay theo đuổi nhu cầu Trong trường hợp này khơng cần thiết thực hiện việc tồn kho hay sử dụng một vài biến đổi khác có giá tri cho kế hoạch tổng. .. lược Trong kế hoạch kết hợp, sẽ hữu ích khi so sánh những nhu cầu tích lũy với sản xuất tích lũy thêm vào, thể hiện trong hình 12.4 Sự khác biệt giữa các đường sau đó là mức độ tồn kho (phần đơn hàng chưa thực hiện) tại thời điểm giao hàng Hàng tồn kho xây dựng nên tốc độ và mức độ tồn kho có thể nhìn thoáng qua tại đường tích lũy Chúng cho thấy làm sao để so sánh chi phí trong kế hoạch kết hợp cho một... thị, kinh doanh, kỹ thuật, nhân sự, vận hành và tài chính họp với Tổng giám đốc để thỏa thuận về dự báo bán hàng, kế họach cung và những bước cần thiết để sửa đổi cung hoặc cầu Kế họach bán hàng và tác nghiệp sẽ được cập nhật hàng tháng… S&OP được thực hiện bởi một họ sản phẩm và được thực hiện chi tiết hơn họach định tổng hợp Thường thì S&OP khơng dùng nhiều hơn 10 họ sản phẩm để hạn chế sự phức tạp... họach định trước đó và những kế họach này cần phải sửa đổi lại S&OP có thể thay thế q trình họach định kinh doanh hàng năm chưa hòan thiện, chỉ được thực hiện một năm một lần Về bản chất, S&OP cung cấp dự thảo ngân sách linh họat theo điều kiện thay đổi Nó làm tăng sự liên kết giữa các bộ phận nhờ vào kế họach chung được các bộ phận cùng thực hiện Cần thiết có quyền lãnh đạo của Tổng giám đốc để giải quyết... thêm giờ Thuê mướn/sa thải Vận chuyển Tổng chi phí Tất cả chi phí đều tính bằng ngàn đô la Lượng sản xuất và tồn kho tính bằng ngàn/galon Hàng tồn kho ban đầu là 50.000 galon Bảng 12.3 Chi phí cho kế hoạch tổng hợp – Theo đuổi yêu cầu 19 36.3 Tất cả chi phí đều tính bằng ngàn đô la Lượnsản xuất và tồn kho tính bằng ngàn galòng tồn kho ban đầu là 50.000 galon Chi phí kế tiếp trong bảng 12.2 được tính toán... phận cùng thực hiện Cần thiết có quyền lãnh đạo của Tổng giám đốc để giải quyết các mâu thuẫn phát sinh Bởi v ì S&OP là một dạng họach định tổng hợp, nó được thực hiện trước việc lập tiến độ chi tiết và sẽ được bao gồm trong chương sau Lập tiến độ dùng các nguồn lực do họach định tổng hợp hay S&OP cung cấp để giải quyết các đơn hàng riêng lẻ và cơng việc phải được lập tiến độ hàng ngày hay hàng giờ Lập... nhằm thỏa mãn nhu cầu bằng cách thuê hoặc cho nghỉ bớt nhân viên Chiến lược này tính toán lượng công nhân sản xuất kết hợp với chi phí sản xuất của mỗi tháng Trong trường hợp này, duy trì một lượng nhỏ nhất không đổi là 50,000 galon Chi phí hàng năm cho mỗi chiến lược được thu thập và tổng hợp trong bảng 12.5 Dựa trên mức sử dụng cơ bản, chiến lược 3 là một chiến lược có chi phí thấp nhất Tuy nhiên, chi . Tiểu luận TRANG THIẾT BỊ & KẾ HOẠCH TỔNG HỢP 2 Nội dung chính 1. Quyết định về trang thiết bị 2. Chiến lược về trang thiết bị 3. Định nghĩa hoạch định tổng hợp 4 sát cần thiết Cao Thấp Loại ngân sách và dự báo yêu cầu Ngắn hạn Dài hạn 12.6 Những chi phí lập kế hoạch tổng hợp Hầu hết những phương pháp họach định tổng hợp quyết định một kế hoạch mà. chọn khi hoạch định 5. Các chiến lược cơ bản 6. Chi phí hoạch định tổng hợp 7. Ví dụ về tính toán chi phí 8. Hoạch định bán hàng vả tác nghiệp 12.1 Quyết định về trang thiết bị Các quyết