TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MI NH KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC LỚP MBA8 -oOo - BÀI TẬP NHÓM 14: CHUYẾN TÀU LƯỢN MẠO HIỂM TÁI SINH: MẠO HIỄM HIỆN TẠI ĐỂ GẦY DỰNG TƯƠNG LAI HÙNG CƯỜNG Giảng viên: TS.Nguyễn Hữu Lam ThS Trần Hồng Hải Nhóm 14: - Đồn Ngọc Châu CHUYẾN TÀU LƯỢN MẠO HIỂM TÁI SINH: MẠO HIỂM HIỆN TẠI ĐỂ GẦY DỰNG TƯƠNG LAI HÙNG CƯỜNG Được viết Tracy Gross, Richard Pascale Anthony Athos Kodak, IBM, American Express, GM sa t hải chắn, trở ngại, chí có ý nghĩ đơi lúc CEO họ thời gian gần Và họ lộn xộn cho thấy câu t rả lời nằm sâu nơi người có khả điều hành với thành tích ấn tượng t rong khứ Tất cà họ hứa hẹn Tracy Goss Giám đốc Goss/Reid thay đổi hoàn t oàn theo chiều hướng tốt lên t ất Austin, Texas, công ty tư vấn quản lý thường làm việc tập trung vào việc giảm quy mơ, trì trệ, với giám đốc điều hành nhiều công ty Mỹ quốc tế chương trình tái cấu trúc với nỗ lực mạnh mẽ để lớn Cô ta giảng viên tác giả Tái sáng thực điều cam kết Quả thật, hầu hết tạo: Cho muốn thay đổi giới, xuất từ nỗ lực làm giảm chi phí, tăng suất, tăng Doubleday vào năm 1994 Richard Pascal tác giả, giảng lợi nhuận – khoảng t hời gian định viên nhà tư vấn Ơng thành viên Perot có kết Mặc dù có nổ lực liệt Fellow có thâm niên giảng dạy 20 năm trường đại sức cạnh tranh công t y t iếp tục học Kinh doanh Stanford Bài báo ông ta đề tài xuống cuối hội đồng quản trị cảm thấy đến lúc nhân tháng 3-4/1978 “Zen nghệ thuật quản lý” phải hành động đạt giải thưởng Mc Kinsey Cuốn sách gần Associates Như chuyện sai? Câu t rả lời đơn giản ông , Quản lý nhạy bén, xuất năm 1990 “ khả lãnh đạo" Tất thành viên hội đồng quản Simon Schutster Anthony Athos m ột nhà tư vấn gốc trị đau đớn quy kết cho Giám đốc điều hành Texas, người mà đến năm 1982 Giáo sư Jesse lực yếu thiếu t ầm nhìn chiến lược Nhưng để Isador Straus trường kinh doanh Havard Vào năm thúc giục thành viên hội đồng quản trị hay nhà 1981, ông ta đồng tác giả với Richard Pascale viết Nghệ quản lý dao động, bạn khám phá việc không thuật quản lý người Nhật (Simon & Schuster) mà hội đồng quản trị hay nhà quản lý dự kiến xem chúng t ôi làm việc, vật lộn với khác biệt Khi xét Bristish Airway tự thổ lộ để hãng hàng Những nhà kinh doanh lão luyện xem vấn đề khơng u thích giới vào thập niên 1980, khả lãnh đạo họ thấy giải pháp đối mặt với thách t hức việc t rở thành “ thay đổi” Và chắn họ tự nói rằng, nhà cơng ty khác biệt, không công ty t ốt lãnh đạo có tên tuổi thay đổi cách thành T ương tự vậy, Europcar định trở công Họ đúng, với t hực t ế xảy thập thành Công ty cho thuê xe mang lại lợi ích cao niên 1980, CEO biết tạo đội chức cho khách hàng thân thiện người sử chéo giảm phế phẩm thiết kế lại dụng Châu Âu không đáp ứng tiêu chí quy trình kinh doanh cách làm cơng ty có mặt khắp nơi giảm chi phí tăng hiệu thực Một CEO Khi công ty tự sáng tạo lại, phải t hay đổi khơng biết đề mục t iêu tham vọng giả định ẩn dấu triết thuyết vơ hình biết làm việc chăm để đạt mục tiêu cho tất định hành động Bối cảnh xứng đáng bị sa thải tổng nhận định mà thành viên Nhưng mà CEO lầm lẫn tổ chức thống Nó sản phẩm kinh thay đổi tăng dần không đủ nghiệm hiểu biết q khứ, định hành cơng ty ngày Những nhà quản lý dò dẫm vi xã hội tổ chức Những quan điểm chưa bộc thay đổi tổ chức nằm lộ chưa nhận t hức hết định thực tương lai Sự thay đổi tăng dần khơng đủ cho nhiều cơng ty ngày Họ khơng cần thay đổi có mà sáng tạo chưa có Để tự sáng tạo lại thân mình, điều đầ u tiên tổ chức phải phát bối cảnh tiềm ẩn Chỉ tổ chức bị đe dọa, bị giảm đà phát t riển khao khát khám phá, đặt đối mặt với khứ khả cho phép tổ chức đó, phải nhận thức bắt đầu hiểu phải t bỏ chương trình thay đổi giải bị lỗi thời lúc nhân viên triệu chứng, khơng phải tình cảnh ẩn dấu công ty bắt đầu tin tưởng tương lai tươi Những công ty không cần cải thiện thân mà sáng, tương lai mà nằm ngồi tầm với họ cần sáng t ạo lại thân tổ chức Sự tái sinh t hay đổi Phải thừa nhận rằng, quan niệm cơng ty phải có mà tạo từ chưa có Con bướm khơng “ rướn mình” để đạt mục tiêu chưa phải khác so với ngài ngài cải có khơng mẽ Nhưng thường thành viên tiến mà bướm sinh vật hoàn toàn khác biệt quản trị đánh giá thấp thay đổi bị bóp méo – Những nhà lãnh đạo công ty đa quốc gia mà xung đột nội việc tự xem lại thân thường song hành với trình đột suy mà Ford , cơng ty hồn t ồn nghĩ vả hoạt động Và thành viên khác so với năm trước Ford bỏ lại đằng sau hội đồng quản trị không hiểu điều huyên hoang hình ảnh q khứ cơng ty có tôn cứng nhắc, tuyên bố “kế hoạch chiến lược”, nhân viên bị quản lý chi phối vấn đề tài chính, để mưu thường khơng quan tâm đến chúng cầu t ương lai mà ưu tiên chất lượng Trừ nhà quản lý xếp t ạo viễn sản phẩm thứ khác cảnh mới, tất mà tổ chức làm Sự tái sáng t ạo tổ chức Ford chứng minh để cải t lực cạnh tranh - họ cải thiện dịch vụ, thành công Nhưng không may, lúc nâng cao việc phát triển sản phẩm hay không, gia t ăng nhà lãnh đạo Ford không “tái sáng tạo” tính uyển chuyển sản xuất hay khơng – điều tương ứng, lộ thất bại đầu t vào công mang đến trường hợp: t rường hợp xấu mang việc kinh doanh cốt lõi Vì việc bảo vệ vị lại lộn xộn, rối rắm cho tổ chức t rường hợp t ốt công ty thập niên 90 trở nên đầy thách thức mang lại thay đổi nhiều ý nghĩa giai đoạn Tạo bối cảnh Hầu hết CEO có chút mơ hồ tái Có cơng ty gần thành cơng việc tái sáng tạo thân Ford Motor T năm 1980 tạo hay tiếp tục kế thừa cũ, họ ngần ngại trước trách nhiệm nặng nề Mort Meyerson, Chủ hết năm 1982, Ford tỷ USD Trước 1986, lần t hu nhập Công ty vượt “ qua mặt” GM, tính từ năm 1920 T rước 1988, lợi Nhiều giám đốc điều hành khơng có đủ can đảm, hay thấy nhu cầu, vứt bỏ bối cảnh mà họ tạo dựng nên nhuận Ford đạt 5,3 tỷ USD, lợi nhuận cổ phiếu 26,3% Thị phần Công ty tăng điểm, đạt tới 22% Chu kỳ phát triển ô tô giảm từ năm xuống năm Chất lượng sản phẩm, theo khảo sát J.D Power ( Jame David Power ), sản phẩm Công ty chuyển từ vị trí 25% nhà sản xuất thấp lên top 10% nhà sản xuất xe hàng đầu bán Mỹ Và khảo sát tập trung vào cơng đồn nhân viên, ghi nhận thay đổi đột ngột họ nhận thức giá trị, tinh thần lòng trung thành họ cơng ty Chìa khóa cho tiến quan trọng gì? Những nhân viên bộc bạch cách thẳng thắn rằng, tich hội đồng quản t rị hệ thống P erot, công ty Hệ thống thông t in t ừng trợ giúp cho nhiều công ty tái tạo tổ chức, nói “ Hành trình đễ làm cho bạn công t y tồi tệ người ta nói mà kinh khủng” Bạn bước vào vực thẳm thể phóng lao phải theo lao để trở thành cơng ty hồn tồn khác Đó việc chọn lựa bơi hay chịu chết đuối Điều khơng ngạc nhiên có nhiều CEO mắc sai lầm Sau t ạo bối cảnh sản phẩm, họ khơng có can đảm - không nhận cần thiết phải vứt bỏ Nhưng dè dặt CEO này, ta dễ dàng tìm thấy nguyên nhân giảm khả cạnh tranh họ tránh kinh doanh - chương trình thay đổi khơng phù hợp né hướng đến tương lai hùng mạnh Thử xem xét môt vấn đề tương tự Bà ngoại cho Các nhà lãnh đạo công ty t ìm cách truyền đạt bạn thừa hưởng nhà Bạn tinh thần doanh nghiệp lãnh đạo nhân viên, đưa điều khác lạ ngơi nhà; tất đồ nội thất tốt ra ý t uởng sản phẩm khách hàng mang đậm ánh sáng xanh dương thay ánh sáng vàng Bạn thấy tính sáng tạo Nhưng t rong bối cảnh mà họ quản lý bạn có cảm giác khơng thích phịng IBM có t ình t rạng ngược lại Bối cảnh chưa phải tiêu tốn nhiều thời gian tiền bạc cho việc sơn đủ tích cực lạc quan đòi hỏi nhà quản lý xác lại t ường, thay vải bọc nội t hất trải lại định quy t rình thực gồm năm bước hướng đến thảm Bạn dường không nhận tương lai trước họ thực bước hoàn toàn đúng, vậy, bạn tự Những nhà quản lý cực đoan không sẵn lịng cho nhủ bạn cải tiến với việc mạo hiểm, chi t bỏ, đễ đạt vị mà làm Rồi ngày, bạn nhận bóng cơng ty có tương lai đèn xanh dương bạn thay chúng Bất ngờ, tất Ở mặt khác hình ảnh Motorola, ví thứ bạn ổn định bị phá vỡ Bối cảnh nhà dụ quen thuộc thành công tái cấu trúc giống màu sắc ánh sáng, Trải qua 65 năm lịch sử mình, Motorola có nhiều đồ vật phòng Mọi t tương tự hội định cho tương lai t ầm tay, trước t iên radio cho xe Khi không nhận biết sức mạnh bối cảnh thi tiếp tục đâm đầu vào tường hơi, sau truyền hình, điện tử gia dụng, chất bán dẫn, máy vi t ính, điện thoại di động, máy nhắn tin Mỗi lần chuyển đổi bối cảnh cơng ty Chính xác hơn, chúng t a t hay đánh dấu thay đổi loại hình cơng ty, nhằm đổi nhìn thấy, t hường khơng có giúp Motorola cạnh tranh ngành cơng nhận thức nghiệp hồn tồn khác biêt Điều bao gồm áp đặt Những sai lầm IBM ví dụ, kiểu họ việc thay đổi đột ngột: bán rẻ ngành kinh doanh thay đổi đồ đạc phịng mà khơng thay đổi màu thành công lạc hậu mạo hiểm đầu tư vào sắc ánh sáng đèn IBM người tiên phong lỉnh vực việc sử dụng hầu hết kỹ thuật kinh doanh Đối mặt với t hách thức này, nhà lãnh đạo đại, theo đuổi chất lượng Xíchma ( 3.4 Motorola nhận t hức rõ t ầm quan trọng bối cảnh khuyết tật triệu đơn vị ), phân quyền, tinh Motorola công nhận thống t rị ngành giản máy, giảm biên chế Nhưng IBM thất kỹ sư hàng đầu mà họ t ừng sai lầm bại thay đổi bối cảnh công ty "cách làm nghĩ họ khơng có đối t hủ thật Nhưng IBM ” kiểm soát dự đốn khía cạnh việc vào cuối thập niên 70, Giám đốc Điều hành Robert Galvin nhận quan điểm hướng nội không đáp ứng cho việc phải đối mặt với đối thủ cạnh T uy nhiên, hệ lý thuyết sóng ánh sáng tranh mạnh mẽ Nhật Bản Để làm điều tiền đề yếu nói tốc độ ánh sáng Ơng ta buộc người phải đối đầu với vấn đề chất t hay đổi Khi Einstein đoán vận tốc ánh sáng lượng, phân chia rõ giới hạn, đe dọa t số, ơng ta quan sát tính công ty Nhật Để làm điều này, công ty toán co giãn vũ t rụ Thời gian số phải tự đặt câu hỏi, nhìn cách làm việc họ phải Einstein t ạo vấn đề tư trí t uệ, điều khiêm tốn học hỏi Một mức độ tự phê bình mạnh mẽ ép ơng t a nhìn " bên ngồi hộp’ Xem xét thay đổi cũ cho ý thức cạnh tranh tốt ông ta khả cho phép ông ta lập luận t rên tri thức mà nhờ lý thuyết tương đối đời Vào năm 1989, năm t rước ông ta rút lui khỏi cương vị Giám đốc điều hành, Galvin t hách thức cách mạng hóa ngành vũ trụ Ơng ta tạo bối cảnh để khám phá vũ trụ Motorola t rở thành "công ty đứng đầu c giới”, Giống t hời gian, với nhà vật lý t hế kỷ định hướng t ầm nhìn vượt định nghĩa trước trước, hành động thừa nhận bất biến cơng ty nhà sản xuất hàng đầu quản trị Quản trị làm vài việc có ý nghĩa, sản phẩm họ nhà quản lý chọn lựa đề bạt dựa t rên khả Khái niệm "Công t y hàng đầu giới" dường làm hồn t ất cơng việc Nhưng chuyện xảy mơ hồ để truyền nguồn cảm hứng cho một vài thứ khác không đổi hành động thay tương lai t ươi sáng, nhân viên Motorola đổi? bắt đầu đến với ý tưởng, họ khích lệ thách Giống thức, phải tốt mặt việc kinh doanh Einstein suy nghĩ Nordstrom họ Tầm nhìn thích hợp nhắc nhở cơng ty phải thí nghiệm chuyển khuyến khích kiên định trước thách thức, ý t hức động quang tử khả kháng cự lại lơi kéo xuống ánh sáng để thấy thói quen lề lối hàng ngày giới phối Cạm bẫy triển khai T ác giả Rita Mae Brown định nghĩa việc thực cách mà lại mong muốn có kết khác điên rồ Khi khơng có nhận thức sức mạnh bối cảnh, lại tiếp tục va đầu vào tường Chúng ta làm bỏ sót điều gì? việc xử lý liệu đồng có lẽ giúp Các nhà khoa học vào đầu kỷ đề cập đến thời gian bất biến, hiển nhiên Nhưng nhà vật lý học nghiên cứu ánh sáng (quang tử) tìm thấy có gia tăng chứng thí nghiệm dấu hiệu ánh sáng tác động không cảnh, nhà lãnh đạo, người huy nhân viên bán hàng đáp ứng yêu cầu khách hàng tái tạo doanh nghiệp thông qua việc ghi phải làm nhận hành hành trình vào vùng lảnh thổ rộng động “anh hùng” lớn xa lạ không trả tiền hoa thuận lợi, miền đất chất vấn đề, hồng chất thay đổi hành động, mà bối cảnh thể qua suy nghĩ nhận thức Khi bạn thay đổi bối cảnh, chất T nhà doanh nghiệp t ương lai sở người ta xây dựng hiểu biết họ IBM tiếp tục hành động "thích hợp" "dè dặt" giới, hành động thay đổi cho phù Điều không gây ngạc nhiện lớn rủi ro tình hợp báo trước mà nguyên chủ tịch Giám Bối cảnh đặt sân khấu chất vấn đề người diễn viên sống vai diễn, thông đốc Điều hành John Akers cố thay đổi mà không qua cảm xúc họ T ổ chức người t ổ Khó khăn việc nhận thức tốt việc kinh chức lúc vật thể Thỉnh thoảng, chúng doanh giải t hích t ại có q nhiều nỗ lực t ruyền ta mô tả họ "bảo thủ" "khó thay đổi" hay sức sống cho công ty lại bị thất bại Xem xét tất "chống lại thay đổi" Không đề cập đến mạng lưới bán lẻ khắp nước, bao gồm Saks trường hợp chung, ngẫu nhiên, rắc rối tập Macy, cố gắng ngăn chặn bành t rướng cửa trung hầu hết vào nhũng làm để hàng ma thuật Nordstrom không thành nhân viên tự xoay sở để sống công Cách tồn Nordstrom làm cho họ có khả Đó có lẽ chúng t a người phương t ây có chiến thắng trường hợp dường vài thu hút tâm trí hay ngơn từ thể khơng thể Chẳng hạn như, thành cơng bên ngồi Cịn người Nhật Bản t hể qua chiến dịch bành trướng đến vùng đông bắc Hoa Kỳ sống giới hạn thích hợp vào bên vùng bị chìm sâu thời kỳ suy chất hay người họ Họ gọi thối kinh tế Chiến dịch bành trướng giúp kokoro Trái lại người phương T ây thường đánh Nordstrom trở thành người lảnh đạo hệ thống chuỗi giá tiến qua trưởng thành họ cách cửa hàng bách hóa hàng đầu Hoa Kỳ Nordstrom bây tiêu biểu thơng qua giàu có cá nhân mức độ có 64 cửa hàng, doanh thu hàng năm 2.89 tỷ đô- thành đạt Đối với người Nhật Bản, điều t rở la Mỹ, tỉ lệ tăng trưởng hàng năm 20% nên vô nghĩa, họ trở nên sâu sắc khơn ngoan Trong cửa hàng khác có t hể bắt chước cách làm Nordstrom, họ dường không nhận Nhiều CEO phương tây chắn nói phương châm hành động Nordstrom "đáp ứng thứ chút có tính triết học hoặc, tệ thần yêu cầu vô lý khách hàng" Đây cách học dường điều liên quan đến nhà quản mà nhà quản trị đối mặt với t hách thức mà lý Nhưng tôn tổ chức xác định bối khách hàng tạo cho họ T hường việc thỏa mãn cảnh nó, khả Đáng ý thay nhu cầu chuyện nhỏ hội cung cấp đổi bối cảnh xảy có thay đổi dịch vụ nhiều Nó gồm giao hàng t ận nơi hay liên lạc giúp khách hàng qua điện thoại đến sân bay nhiều "Eureka." Kiểm tra mức độ thay đổi với trường hợp bị trễ phút, thay vỏ xe cho có hay khơng có mặt trí tuệ cảm xúc cần thiết khách hàng, hay trả tiền vé giữ xe cho khách hàng Những nhà điều hành Europcar, công ty cho thuê xe họ mua quà tặng t rong cửa hàng, mang lại kết lớn thứ hai châu Âu, hiểu rỏ tượng tốt mong đợi Vào tháng năm 1992, Giám đốc Điều hành Nordstrom khuyến khích hành động Fredy Dellis khảo sát tình cạnh tranh thấy cách tặng t hưởng cho nhân viên làm tốt không giống ơng ta biết trước Trong nhất, tuyên dương thành tích hoạt động doanh thu tăng chậm, lợi nhuận lại tụt "anh hùng", thưởng hoa hồng cho tập thể nhân viên giảm nghiêm t rọng Ông t a ước t ính chi phí thực bán hàng, thường t hì họ kiếm khoảng hai lần so hợp đồng t huê xe $13 ( chủ yếu t hủ công ), so với nhân viên cửa hàng đối t hủ Đối với với $1 Herz Avis Những cố gắng khứ người dám nghĩ dám làm thật thích kinh doanh, nhằm gia tăng cải t iến Nordstrom thiên đàng Nhưng hệ thống loại bỏ thất bại việc rút người không đủ tiêu chuẩn tuyển chọn ngắn khoảng cách người sau biểu t ượng Nordstrom Phần lớn vấn đề dường Các đối t hủ cạnh tranh củng giành lập sứ cấu trúc công ty Europcar mạng, tầm nhìn doanh nghiệp từ học sách hình thành từ việc sáp nhập công t y cho t huê xe vở, truyền đạt chúng tầm quan trọng toàn Châu Âu, mổi công ty cho họ biết rõ khách hàng giá trị dịch vụ Họ bắt chước địa bàn họ Điều tồi tệ cịn, mổi vùng xây Nordstrom sách hoa hồng sách dựng “thái ấp riêng biệt” trì hệ thống thưởng Họ nới lỏng sách hồn lại t iền mua hoạt động riêng họ, hệ thống khơng tương thích hàng Và không ngạc nhiên hành động này giải số lượng gia t ăng khách không t hể thu hẹp khoảng cách với đối thủ Vấn đề hàng du lịch xuyên quốc gia Europcar mang t ính dường hiểu đáp ứng yêu cầu vô chất cục địa phương, không hợp tác, mà nhà lý khách hàng T heo nhân viên bán hàng, quản lý công ty thành viên quốc gia họ cửa hàng đối thủ, khách hàng đến trước tâm bảo vệ đặc thù quốc gia cơng ty phụ vụ trước trừ t rường hợp lố bịch Nhưng Giải pháp đầu t iên Dellis đề xướng dự án với Nordstrom yêu cầu lố bịch khách hàng Greenway, dự án nhằm khắc phục cách t oàn hội cho hành động “ anh hùng” diện hệ thống hoạt động Europcar cách thực hội cho danh t iếng họ Để cạnh t ranh việc đăng ký trước, dịng quy t rình th xe từ lúc với Nordstrom, cửa hàng đối t hủ phải hiểu " họ đăng ký đến lúc t hanh t oán, hoạt động định ai" mối quan hệ với khách hàng, khơng tài t rong việc mua hay sử dụng đoàn xe phải họ làm cho khách hàng Nhưng hệ thống vận hành t oàn Châu Âu thay Thay đổi chất không vui vẻ lạc quan đổi cách kinh doanh t ừng quốc gia trí t uệ “ ah-ha’s" " Ơi t rời ơi” đe doạ đặc thù riêng biệt họ Mâu thuẫn người quản lý công ty quốc gia đội thiết kế hước, họ không hiểu mà CEO lại mô tả mà t hành viên dự án lơi kéo từ quốc tương lai mà góc độ họ tương lai gia khác đe doạ tồn thể dự án Nhưng đầu khơng trở thành thực Những kế hoạch 1993, phép màu nhỏ đả xảy 35 nhà quản lý hành động xây dựng cách chắn cấp cao nhóm thiết kế tập hợp Nice, Pháp Đội dựa t rên ý niệm công ty cách thức thực thiết kế mời để trình bày hệ thống mới, mà cơng việc nhận thức nhân viên nỗ lực hệ thống họ có t iến vượt bậc với thay đổi hậu thuẫn hay khuyến khích khứ Tất cán cấp cao Nhưng nhà quản lý cấp cao điều này, cuối nhận tầm quan trọng kéo cỗ máy trì t rệ nhằm Greenway cấu t rúc hệ thống giảm chi phí vốn có khứ hướng đến tương lai mà Europcar, làm tăng khả cạnh t ranh xóa dường khơng đạt tới ngờ vực hiểu lầm Như nói trên, t tạo tổ chức đòi hỏi phải tạo Khi nhà quản lý thơng qua trình bày khả tương lai trải đội thiết kế yếu tố tác động hệ thống vận nghiệm t rong khứ dự báo t ại hành đáp ứng yêu cầu cắt giảm chi phí vận bất khả thi Ông Colin Marshall thực điều hành, cải thiện dịch vụ hiệu sử dụng đội xe việc t uyên bố hãng hàng không British Buổi thảo luận trở nên sơi với việc có điều Airway trở thành “hãng hàng khơng ưa thích thay đổi Người tham dự nói hồi giới” lúc xếp hạng nghi thù nghịch cảm thấy người t hiết hãng hàng không tệ Trước lúc đạt kế người quản lý biến t hay vào thay đổi hoàn toàn vào thập niên 80, chuyến bay bị viễn cảnh phát triển thú vị trách nhiệm cơng trì hỗn (liên quan đến việc bảo trì máy bay) diễn việc phục vụ cho dòng thông tin công ty Hơn thường xuyên, việc t hức ăn dở chất lượng nữa, việc hợp t ất hoạt động vận hành, dịch vụ gần giống với hãng Aeroflot (một ví dụ điển tổng thể lớn bao gồm cá nhân quan trọng hình chất lượng kém), điều làm cho đội hình thành Sự phản đối đánh dấu mối quan khách hàng thường xuyên chịu đựng t rong hệ phận công ty bắt đầu phai dần; thời gian dài ví von chữ đầu t iên mổi t thuộc người bắt đầu cư xử với phận tên hãng B –bloody (ghê rợn) A – awful (khủng đội Sự thay đổi Europcar hướng đến việc trở thành khiếp) cơng ty, hợp để vượt qua ranh Lời t uyên bố vị lãnh đạo British Airway tạo giới địa lý t hông qua mức độ phân cấp để trở thành nhân tố cần thiết cho việc t sinh công ty nhà cải cách lĩnh vực họ t iến triển tốt đẹp Lời t uyên bố t ạo khả t ương lai mà SÁNG TẠO MỘ T TƯƠ NG LAI HÙNG CƯỜNG tương lai mô tả với cam kết lợi ích Việc khẳng định tầm nhìn lãnh đạo cấp Một lời t uyên bố xem đưa đắn cao làm nhân viên lúng túng chí t hấy hài hình dung t hị giác (như việc đưa người lên mặt t răng) t hật đơn giản (ví vị thị trường, nơi có hàng loạt trở thành hãng hàng khơng ưa thích tồn đối thủ cạnh tranh từ công ty khổng lồ như: giới) Lời t uyên bố trở thành kim nam cho Mars Nestlé hàng ngàn cửa hàng thức ăn hoạt động t ổ chức Ngược lại, t ầm nhìn đưa phục vụ nhà Nhóm t ung nhãn hiệu vào mô tả tỉ mỉ, chi tiết trạng mong muốn tháng năm 1989 chiến dịch quảng bá tiếp t hị t iêu chí chống lại việc thành cơng táo bạo làm bật hình ảnh cặp đôi t hoải mái đo lường thưởng t hức kem mặc quần áo bó Lời tuyên bố buộc bạn phải đặt vào đặc biệt Trong vòng 18 tháng, Haagen-Dazs trở thành tương lai mẻ, thực hàng loạt bước không hãng kem hàng đầu T ây Âu Nhóm giành phải để trở thành hãng hàng không ưa thích chiến thắng tung thực phẩm đóng gói chưa vào ngày đó, mà ông Colin thấy bắt đầu lãnh đạo Brit ish Airway theo hướng thỏa mãn trước khách hàng cách gần gũi quan t âm đến nhu cầu Sa u đó, khách hàng Các câu trả lời khách hàng gồm điều thú nhiều thứ, kể từ việc phải chắn đèn vị bắt đầu khoang máy bay phải đủ sáng để khách hàng có diễn Với thể nhìn t hấy thức ăn, để phục vụ mở t hức ăn T rở chiến thắng thành hãng tốt mắt khách hàng có đạt được, nạn quan liêu bàn giấy Văn phòng nghĩa đặt q trình vận hành hãng hàng khơng Paris bắt đầu tranh chấp với nhóm quản trị định hướng phận marketing, thay toàn nước Pháp Marketing bắt đầu hướng sức lực vào xem vận chuyển người gói hàng, tất chi phí cho việc bán hàng hoạt động cửa định vận hành phải bắt đầu t quan t âm đến hàng Văn phịng Mỹ lại q lo lắng nhu cầu hành khách Ngày dịch vụ xâm lấn “ Ben and Jerry” Những người thành công British Airway xếp vào loại t ốt nhất, trẻ (trong nhóm tiên phong nói trên) Châu hãng hàng khơng có nhiều lợi nhuận Âu bắt đầu t ự hỏi làm cách để bảo vệ vị trí họ giới quan trọng hơn, thành họ có Nhưng điều xảy cơng ty hướng John Riccitiello, tổng giám đốc Haagen Dazs, tương lai? Công ty phải bắt đầu t đâu? Đây kết luận t ổ chức phải t ận dụng tương lai tình mà Haagen-Dazs phải đối mặt sau thành mình, cải thiện lợi nhuận, lấy lại đà tăng trưởng công vang dội xuất t hương hiệu “Delicated Ơng ta điều khiển cơng ty bám sát mục tiêu to Pleasure” (T ận hưởng thỏa mãn) hãng đến thị tham vọng để đưa Haagen Dazs Châu Âu trở thành trường Châu Âu năm 1989 Họ tuyển dụng đội nhãn hiệu thức ăn cao cấp dẫn đầu Nhưng mục tiêu ngũ nhân viên trẻ, lương cao t công ty dường hiểu thật rõ lãnh đạo thực phẩm hàng đầu, có ý kiến dù đâu cấp cao mà thôi, người công ty phải t đến năm để giành công ty Riccitiello định thay hiệu: “ Hạ gục đối kiện lý thú cho nhân viên khách hàng, thủ, trở thành công ty hàng đầu” chiến lược bán đối thủ cạnh tranh thật khó mà tìm hiểu hàng phù hợp với nội dung mới: “Tôn vinh t rải Tái sáng tạo nhà quản lý nghiệm thú vị sống” Ông t a tin có tiềm Trong suốt 35 nghiên cứu, viết sách, giảng dạy vững t rong tương lai việc bán tư vấn cho doanh nghiệp Mỹ, Châu Âu Nhật kích thích lôi Trong lần đến với cửa hàng Bản, chúng t ôi nhận t hấy điều đặc biệt quản trị Haagen Dazs, ông t a nhận cần có kiện cấp cao khơng vui nghĩ họ hay đáng nhớ giành cho khách hàng đến với cửa ý tưởng họ cách nghiêm túc kiên hàng nhẫn Chúng thường thấy nhà quản trị cấp T ương lai t ạo thay đổi quan cao đạt ví trí cao giống người t iêu biểu bị trọng cho sách tuyển dụng công ty Việc đe dọa, bị đưa lên đầu, bị xa lánh bất hạnh ý vấn ứng viên giống với việc thử giọng nghệ sĩ sân khấu; “ khơng tìm người lau bàn đưa kem, nhóm ứng viên đến với cơng ty Một CEO làm việc chăm để phát triển công ty không chấp nhận mở rộng chúng t ôi, chúng t ôi đặt cho họ t ình khơng thức (bất ngờ, họ quan sát…) chúng t xem họ làm thức Sự lên việc tái cấu trúc hay cắt giảm quy mô xem cố gắng liều lĩnh người kế Họ có khả ứng tác (phản ứng nhanh với tình tục khơng hiểu biết mà cố làm chậm tuột dốc tài diễn ra)? Hay họ thụ động xem người khác sản gia đình Mỗi hành động t hành cơng giải đưa câu trả lời? Chúng t ôi đề nghị họ tung hứng thích sai lệch mà hành động hướng t ới mục t iêu “ bốn bánh xốp đựng kem hình nón Chúng làm thứ đúng” tơi muốn cửa hàng nơi đặc biệt nơi Khi lãnh đạo tổ chức hướng t ới t ương lai, mà khách hàng nhân viên chào đón t rải nhà quản lý t ới ngã ba đường Khi họ đối mặt nghiệm điều thưởng thức hương vị tuyệt với yêu cầu vể việc t cấu trúc tổ chức họ, vời cho bạn – dù khoảnh khắc – cảm nhiều nhà quản trị hy vọng tương lai hội giác sống t uyệt vời Điều trở thành sứ mạng tốt cho hướng thay đổi khơn ngoan Thậm chí họ công ty chúng t ôi cung cấp cho họ cảm giác chọn lựa tái tạo tổ chức, mà họ cảm thấy chân ớn lạnh Khi bước vào t rình t t ạo tổ chức không Trong bước sau cùng, công t y tạo vị trí đặc thân t hiện, họ phải dò dẫm kiết t hưởng biệt, gọi “ Giám đốc ảo thuật”, người phụ nữ khơng dự đốn họ, điều mà họ nghĩ phải giúp chủ cửa hàng nhân viên đưa ý có trách nhiệm phải làm cho thứ theo tưởng sáng tạo để phục vụ cho công việc họ Khi hướng Không ngạc nhiên nhiều nhà lý đến với cửa hàng Haagen Dazs, thực cấp cao t chối thông điệp phải cải tổ họ cơng ty Giống tuổi tác, chuyên gia kể với Nếu hỏi ngày anh làm gì, chúng tơi thật khó, hầu hết họ hy vọng sẽ trả lời ‘”Tôi không quản ngày đêm cống hiến thực tốt mà mát cho phát triển cơng ty” Nhưng Có nhiều lựa chọn, t iến hành t tạo ngừng tìm hiểu điều sai, anh nhận tổ chức loạt yêu cầu tập trung vào thân điều hành từ bối cảnh né trách mâu người lãnh đạo Đây không trình thuộc thuẫn, điều mâu thuẫn với tham vọng về t âm lý phải giữ cho thứ hướng mà phát triển hùng cường mà nói Anh ta hiểu cịn phát tình nảy sinh từ điều t ại thứ anh làm để mở rộng kinh định quản trị Có t ình t huộc tổ chức doanh không mang lại hiệu T ình thuộc cá nhân chiến lược ẩn Sa u anh t a đưa lựa chọn cách nhằm giải sống, định rõ ràng để hội đồng thành viên gia đình định: chọn lựa mà chúng tơi tạo Nhìn từ bên họ theo đuổi mục tiêu đạt 200 triệu đô ngồi, tình chúng tơi cơng thức để việc mở to mắt đối mặt với hỗn loạn, mâu thuẫn, chiến thắng, nguồn gốc để thành công T uy nhiên thay đổi đột ngột, tập trung vào phát nghiên cứu cụ thể hơn, t ình tiển Hội đồng thành viên định chọn hộp người điều hành định phương án sau công t y tầm 100 t riệu đollar Họ để có t hể cô dành tham vọng đạt đến hùng cường cho hệ ta lãnh đạo mở rộng tổ chức cháu họ thực Một ví dụ tốt CEO muốn tăng doanh thu năm việc điều hành hoạt động sản xuất kinh Q UẢN LÝ HIỆN TẠI TỪ NHẬN THỨC TƯƠ NG LAI doanh gia đình anh t a t 80 triệu lên 200 triệu Một tổ chức có thấu hiểu rõ ràng nhận thức đô la năm Anh ta cố gắng làm việc để khứ thường có động lực để thay đổi bối cảnh hướng t ới mục tiêu t rong vài năm t hất công t y Điều đòi hỏi thay đổi t rong t ổ bại t rình thực chậm chức tầm nhìn mạnh mẽ tương lai T uy nhiên, đưa kế hoạch mở rộng sản Những hoạt động cần thiết cho việc cải tạo tổ chức đòi xuất, tăng thêm dây chuyền sản xuất hay thâm hỏi kiên t rì linh hoạt Một vài hoạt động đòi nhập thị t rường mới, anh t a thấy tất t hỏi nỗ lực hồn tồn; hoạt động khác kéo vấn đế không t hể t in được: định t dài suốt t rình bên ngồi phải đưa hội đồng, ý kiến chuyên môn từ nhà quản trị, bao gồm ý kiến Thiết lập nhóm nhân vật hữu quan chủ chốt: đóng góp thành viên t rong gia đình, phải Dẫn dắt chiên hành hương t sinh đặt vv… Anh t a khước t xác nhận khơng nên để quyền lực tay nhóm đến 10 nhà kế hoạch vậy, anh t a bắt đầu lên kế quản lý cấp cao Người t a nghĩ dễ có đồng hoạch, gặp phải trở ngại có lịng t rong nhóm này; tưởng họ nhóm tranh cãi xảy chặt chẽ khó có tự kiểm soát sâu họ với nhau; Nếu có bị phát giác điều sai trái, đến cách t ự nhiên với kết điều không để lọt phạm vi nhóm đáng ngạc nhiên Những cơng ty Ford, Brishtish Petroleum, Chase Một bước ngoặc xảy t rình Bank, AT&T, Europcar, T homas Cook Haagen- thay đổi Ford thập niên 80 Những người Dazs… cho thấy nhóm phải bao gồm tập quản lý cấp cao phận kết cấu phận nguồn thể chủ chốt nhân vật hữu quan – người điện, người thiết kế động phận làm thay đổi thật – vài người nắm giữ truyền động, mời t riệu tập Low Ross, Phó chủ định nguồn tài ngun chính; người tịch cao cấp phụ trách nhà máy vào vấn đề: khác giữ vai trò trung tâm mạng lưới quan “ Vấn đề đây, 25 năm rồi, phận kết cấu điểm định khơng thức Nhóm thường phận điện nguồn chống đối làm ảnh hưởng bao đến sản xuất chất lượng gồm nhân Nhóm lãnh đạo việc tái sinh nên bao gồm người khó tính lộ diện chuyên viên kỹ thuật kỹ sư viên sản phẩm Đã đủ! Không cần biết bao lâu, muốn anh trả lời câu chủ chốt mặt giống kỹ thuật gia hỏi: Bộ phận kỹ thuật báo cáo với phận sản xuất người kỹ sư trưởng Mục tiêu tạo tác dụng hay ngược lại?” bánh đà mà người chơi tham gia kết Giờ đây, hình dung phịng họp t ám tháng sau, hợp với để tạo động lực thúc đẩy trình tiến sau tranh luận thù địch đếm lên Mọi người hai phận “ bò Đầu tiên, nhân vật hữu quan chủ lực sàn nhà” thảo luận giá trị biểu đồ phải định xem cơng ty họ có yếu tố cần khác công ty trải khắp nơi Đã có thiết để trì lợi t hế cạnh t ranh hay khơng, đóng góp “ cho” “ nhận” Một người hỏi: khơng họ phải làm để tạo lợi t hế cạnh t ranh “ Vậy biểu đồ hoạt động tốt nhất?”; cho công ty? Trong q trình, nhóm phải phơi bày người khác t rả lời: “ Có lẽ này!” Một im cách điển hình ngờ vực phàn nàn lặng bao trùm phòng Anh kêu gọi khơng nói Thành viên nhóm phải học ý đến cách thức mà người cư xử với cách làm việc tôn trọng quan điểm tự đồng nghiệp Điều quan trọng họ khơng t heo lề thói T ất điều t ạo làm việc t hế nào; t ìm thay đổi từ mối quan hệ thiếu tin cậy cam chịu cấu t ổ chức hoàn hảo Mất tháng để hướng tới hợp tác mạnh mẽ chắn Điều việc vào tổ chức mà khơng phải tổ chức lại cả, không dễ không đầy đủ đơn giản t lập lại hệ thống thông tin hai Bộ khởi đầu phận Mối quan hệ mơi thứ bắt đầu t Khi có thay đổi hành t rong trụ cột t rong thay đồi hồn động phản ứng mà t rước có tồn Ford Sự thay đổi lớn lao yếu t ố chủ yếu để hiểu làm Ford giảm thời cạnh t ranh thị trường Châu Âu không thực gian cần thiết cho việc phát triển model xe từ dự án Greenway năm xuống năm đẩy chất lượng sản phẩm từ đến tốt Tạo khẩn cấp, thảo luận khơng thể thảo luận Có quy luật ngầm hầu hết tổ Kiểm tra tổ chức: nhiệm vụ trước hết chức việc che dấu t oàn điểm yếu t rong cạnh cổ đơng nịng cốt phải khám phá đối mặt tranh Nhưng mối nguy mà thấy có với t ình hình cạnh tranh t hực t ế cơng t y Phương điều khơng nói làm yếu công ty nguy thức cho thấy rào cản tiết lộ rõ ràng Cơng ty giống thay đổi lớn tổ chức – tình tổ chức Một chúng t a thường hay cố che dấu bệnh tật cơng ty khơng thể t “ điểm này” đến “ điểm kia” mà Công t y phải đối mặt với vấn đề thách thức trước tiên không mảy may biết nơi “ điểm đời để dồn này” mà chọn làm t phát hết can đảm để dẹp bỏ kiến mà chổ “ điểm kia” khứ nắm bắt hội T iếp cận tốt t hơng qua chuẩn đốn để có tương lai Cuốn sách thể thấy hình ảnh tồn diện thật công ty: Những năm nhẫn, nhận định vị công t y nhu cầu cẩm nang cho võ sỹ đạo khách hàng mà khơng cịn có giá trị? Bộ phận Nhật Bản viết chức có ảnh hưởng liệu t rong t ương cách 400 năm, mơ lai chúng có cịn quan trọng q khứ hay tả cách hình dung khơng? Những hệ thống chủ yếu dẩn dắt việc kinh chết trận chiến doanh? Thế mạnh cạnh t ranh khả công t y cách sống động gì? Những giá trị chung tính cách hình thành nên trước trận chiến thật Có trải nghiệm “ chết” phong cách t ổ chức? Nếu t ìm hiểu sâu sắc, trước đó, người chiến binh khơng cịn để sợ sệt câu hỏi dạng giúp có phản hồi mà chiến đấu với t inh thần rủ bỏ tất Thật t hú vị phải tập hợp chúng lại thành tranh tồn cảnh khơng, mà đối diện trở nên tình hình thực tế tổ chức không chắn Europcar lập nhóm nhỏ để tiến hành điều tra Về khía cạnh, giám đốc cơng t y Mỗi nhóm tập trung vào vấn đề chính, vị lâm nguy lại may mắn; thật tình hình cạnh tranh cơng ty, hệ thống thời việc nguy khốn đóng góp họ đau cho th xe, theo dõi thông t in kết mơ hình đớn, t ương đối dể dàng cho nhà công ty Tổng hợp lại t ranh tổ chức quản lý để thuyết phục nhân viên khơng có phân hóa rỏ rệt khơng có tinh thần làm việc hợp tác chọn lựa khác cho việc đổ lỗi cho mà họ khối Một kết nghiên cứu khác, làm cổ đông nịng cốt nhận thấy Europcar khơng thể Kiểm sốt ganh đua Có quy luật khơng rỏ ràng điều khiển học – quy luật đa dạng bắt buộc- giả định hệ thống phải đối chịu T ại Intel, mâu thuẩn vô hại, lại gay diện với đa dạng bên ngồi phải khuyến gắt Nói nhà quan sát: “ Nếu bạn quen chơi tennis Intel chơi gugby, Khi nguy mà nhận biết lại khơng có dám đề cập làm nguy hại cơng ty nói thẳng Họ tạo cơng ty xem cách bất đồng gay gắt trực diện dấu hiệu sung mãn Bạn bỏ lại sau lưng tất chúng t rong t ủ đồ cá nhân khích hợp cách đa dạng bên tổ chức Điều khơng có ý nghĩa lúc bạn xem bạn rời sân với nhiều vết bầm bị quên lãng tranh cãi ngày hôm sau” xét cách đa dạng xuất tổ chức T rong chuyến thực tế Tokyo để đánh giá tính thường mang dạng hành vi dẫn cạnh t ranh Intel so với t iêu chuẩn dịch vụ chất truyền nguồn khan từ hoạt động dòng lượng Nhật Bản, nhóm 20 người quản lý cấp cao cho thử nghiệm phía sau, khơng đồng ý sa lầy vào tranh cãi nảy lửa hướng tiếp cận hợp Hầu hết t ất ý công t y t hị trường Nhật Bản Bên kiến hay hành vi phá quan niệm xã hội quy kết bực tức âm ỉ lâu ngày nhóm đồng nghĩa với mâu thuẩn người đại diện khách hàng bên t rong Intel mà Một cách nghịch lý, hầu hết tổ chức dập tắt không nhận sản phẩm tốt mong đợi Giám tranh luận; nhiều nhà quản lý, số đốc vận hành Intel Craig Berrett, người mà sau người khác, khơng thể đứng lên để bị đối mặt họ quản lý sản xuất, dạng người hiếu chiến cho họ nên “chịu trách nhiệm” T hế kiểm tranh cãi hổn loạn Như người mô t ả soát giết chết sáng kiến, học hỏi cam kết họp : “Những t gồm bốn ký tự bay tới bay Mâu thuẩn nhảy lướt qua q t rình sáng tạo Đó lý t ại q t rình nhóm mô tả trước lui giống trái ping pong giải đấ u vô địch Bắc Kinh” bao gồm số lượng lớn cổ đông Khi bạn mở rộng Thế hai ngày sau đó, thành viên ngồi tham gia người chịu trách nhiệm quản lý lại, t ìm điểm khác biệt hành động theo nguồn gây t ranh cãi, hay người nắm giử vị tôn để kết hợp Intel vượt qua đối t hủ Nhật Bản trí bị lập hay người t ừng bị xử cố Barrett phát biểu: “ T ôi có da dầy phải gắng thay đổi khứ bạn bảo đảm cho nhiều cơng sức để có t hể xun thủng lớp ý tưởng mâu t huẩn Nhưng nhóm đối diện xử lý vấn tôi” Dạng họp căng thẳng đề khó khăn, có thay đổi cách họ liên quan xác cần có để dẹp bớt ảo tưởng đến ganh đua Những người tham gia biết đến chúng t a Nó khiến tất nhận diện t rò bất đồng mà khơng khó chịu chơi mà tham gia cách mà Những cảm xúc thường với áp lực sáng tạo cảm xúc tất dể ngăn cản chúng t a đối mặt với thực t ế cạnh t ranh Nhật Bản” Đối nghịch với suy nghĩ người Phương T ây tầm quan trọng trí chung văn hóa Nhật Bản, mâu thuẩn ngun tắc hóa phần khơng thể thiếu quản lý người Nhật Ở giao cho hai nhóm đống gỗ theo kích cở Ở Honda, yêu cầu có họp waigaya, họ viết giấy ý kiến đặt lên bàn thảo luận khơng có tình trạng lạc đề công t y Honda, nhân viên nào, ngoại trừ nhân viên mới, yêu cầu họp waigaya Quy tắc người viết ý kiến đặt lên bàn nói thẳng vấn đề Khơng có ý kiến lạc đề, từ việc hư hỏng giám sát sàn nhà máy đến thiếu hổ trợ từ phận thiết kế Waigaya biến căng thẳng thành điều luật rỏ ràng học hỏi Người Nhật biết cách phản đối mà không phản kháng biết cách kiểm soát mâu thuẩn nhiều cách khéo léo khác Một cách yếu thiết kế tổ chức nguyên tắc dư thừa – nhiều đơn vị phối hợp , nhiều hoạt động kinh doanh nhiệm vụ quản lý, sở liệu nhân rộng, phận hổ trợ song song Với t tưởng ăn sâu gốc rể Phương T ây xem tổ chức máy, vội vàng quy kết trùng lắp không hiệu quả, loại bỏ nhân viên việc làm hào hứng t hời cơng ty qua trình t cấu trúc công ty Nhưng người Nhật, dư t hừa nhập nhằng làm dịu bớt căng thẳng khuyến khích đối thoại trao đổi thường xuyên Họ t ạo cạnh tranh nội bộ, đặc biệt hai phận theo đuổi mục t iêu phát t riển sản phẩm Honda Sony thường áp dụng kỹ thuật này, giao nhiệm vụ cho nhóm cạnh tranh với Việc xem xét dự án định kỳ chọn nhóm để giao thực để phát triển mẩu Máy nghe nhạc CD Sony đời theo phương cách Nhà quản lý sách yêu cầu: “ Xây lên cho phù hợp khoảng trống này” Ông t a t uyển chọn người giỏi t công ty Seikko Citizen Watch rành sáng tạo chi t iết nhỏ giới hạn t ruyền thống thiết kế âm t hanh Sau đó, ơng ta lùi lại phía sau xem họ đấu với Mâu thuẩn làm tốn hao nhân lực tổ chức lại lượng để tự hỏi tái sinh Vài công ty Phương T ây áp dụng mâu t huẩn vào thiết kết họ ý t ưởng đánh đổi Một số Nordstorm, nơi chứa đựng sẳn căng thẳng cung cấp dịch vụ khách hàng t uyệt vời thực ý tưởng mà hồn tồn đe đọa sống cịn mặt kinh tế Và t hế xảy khách hàng nhân viên phần chiến lược Nordstorm, có mâu thuẩn trưởng phận, phòng vật tư nhân viên bán lẻ xuất sắc lâu Khơng có ngạc nhiên Nordstorm báo cáo có mâu thuẩn cao cơng ty Một nhà quản lý nói rằng: “ Nếu nghĩ Nordstorm có mơi t rường làm việc vui vẻ sai lầm Nhưng mâu thuẩn căng thẳng cho kết làm việc cao hơn” Phân tích kết cấu tổ chức Rõ ràng tái phát minh đường lỏm chỏm có nhiều việc mổ xẻ suốt chặng đường: quy trình cũ có nguy tan rả, hạn mức khơng thể hồn thành lịch, phân ly dường hàn gắn Nhưng tranh đấu cơng t y có t hể mang lại suất cao hơn, mổ xẻ làm có khả thi cá nhân tổ chức để có nhìn nghiêm khắc thân đối mặt với trình tái phát minh Khi t ổ chức bắt việc thiếu thơng tin chương trình khơng đầu tái phát minh việc mổ xẻ nên làm thực tiếp cận lúc Nhiều ngẩu nhiên người cho mức độ đáp ứng cao thị Chúng ta giao mầm dù muốn hay trường cá nhân riêng họ làm đảm bảo tính hiệu khơng cho mâu thuẩn hổn loạn Khơng có tách xa hệ thống Những hành vi mang tính cục thật Phát minh t ương lai dường đưa khắc phục công t khả thi sau xếp viễn cảnh giống phát minh thật tiến hành tạo nhiệm vụ đổ bê tông mà sau khơng thể Mục đích việc tiến hành mổ xẻ tạo hội để tránh khỏi việc dẫn đến đục nhỏ chúng Những cho tổ chức nhà quản lý vận hành từ tình nhiệm vụ phải chọn lọc kỹ cho dạng công t y Nghịch lý việc bạn thất bại xáo trộn mà t ổ chức muốn tạo Nhóm nhà quản lý dự án (giống khám phá khoa học phải nhận diện cạnh t ranh yếu mà họ muốn nghiệp doanh nghiệp) đạt xây dựng, điểm mềm khả dự án thay đổi thực thể Winston Churchill cho hửu mà làm tạo nhiều bắp thất bại liên tiếp công thảm Nordstorm áp dụng cách cung cấp dịch vụ xuất sắc khốc Galipoli để chiến thắng tranh cử cho khách hàng đặt áp lực nặng nề cho công ty ghế Quốc hội t rong năm Thế Chiến T uy nhiên tiết lộ điểm yếu kho bãi việc đáp thứ t hai, tạo thay đổi hiệu vào ứng yêu cầu khách hàng bước để củng cố người mà lựa chọn để chịu t rách nhiệm thủ phát triển mảng tướng thời chiến Công ty khác ngành công nghiệp Đối với người leo lên xe lửa t rị chơi ngoằn Europcar cho cơng ty khơng thể đạt mục ngèo tái phát minh chặng đường tiêu chí sau đến hai năm; nhiều khả phải đầy thách thức T ổ chức phải đối mặt với đỉnh dốc đến ba năm T uy nhiên Europcar với đối t ác gập ghềnh khía cạnh tinh thần thảnh thơi ban dự án này, Hệ thống Perot, tâm đầu bị vấy lên mâu thuẩn yêu cầu công việc điều thời hạn hồn thành 18 tháng Các Khí tăng cao có xuất liên kết cổ nhà quản lý thấy áp lực hoàn t hành cho thấy đơng xìu xuống t rong cơng việc địi hỏi lâu dài mạng lưới Europcar vùng riêng độc lập việc t ập t rung người hoài nghi T sinh cách khắt khe ngăn cản cạnh tranh thành cơng thị hành trình khó khăn địi hỏi có lúc lên, xuống Và trường t ồn Châu Âu Các nhà quản lý vùng kêu t han chất  ...CHUYẾN TÀU LƯỢN MẠO HIỂM TÁI SINH: MẠO HIỂM HIỆN TẠI ĐỂ GẦY DỰNG TƯƠNG LAI HÙNG CƯỜNG Được viết Tracy Gross, Richard Pascale Anthony Athos... dấu công ty bắt đầu tin tưởng tương lai tươi Những công ty không cần cải thiện thân mà sáng, tương lai mà nằm ngồi tầm với họ cần sáng t ạo lại thân tổ chức Sự tái sinh t hay đổi Phải thừa nhận... cải cách lĩnh vực họ t iến triển tốt đẹp Lời t uyên bố t ạo khả t ương lai mà SÁNG TẠO MỘ T TƯƠ NG LAI HÙNG CƯỜNG tương lai mô tả với cam kết lợi ích Việc khẳng định tầm nhìn lãnh đạo cấp Một