TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TPHCM KHOA SAU ĐẠI HỌC LỚP MBA-08 TÍNH HAI MẶT VÀ NHỮNG MÂU THUẪN CỦA THAY ĐỔI TỔ CHỨC ĐƯỢC HOẠCH ĐỊNH MÔN: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI NHÓM 4: 1) NGUYỄN THÀNH SƠN 2) LÊ THỊ BÍCH NGỌC 3) HỨA HỒNG OANH 4) NGUYỄN KIM NAM (MBA-07) Chương TÍNH HAI MẶT VÀ NHỮNG MÂU THUẪN CỦA THAY ĐỔI TỔ CHỨC ĐƯỢC HOẠCH ĐỊNH Myeong-Gu Seo, Linda L Putnam & Jean M Bartunek Mục đích chương hai phần Trước tiên, mô tả nhiều nỗ lực thay đổi việc tạo dựng lực hoạch định tổ chức (Beer Nohria, 2000), vấn đề lên phát triển từ kỷ XX đến đầu kỷ XXI Thứ hai, khám phá tính hai mặt mâu thuẫn tác động chúng nỗ lực thay đổi Chúng làm để làm bật số động thái ẩn phương pháp tiếp cận để mở khả phát triển rộng sâu Vì vậy, chúng tơi cần phải kiểm tra lý thuyết thực hành liên kết với thay đổi hoạch định để mở tính hai mặt cách tiếp cận mâu thuẫn giả định quan điểm Chúng thảo luận số phương pháp tiếp cận thay đổi tổ chức hoạch định đưa khoảng thời gian dài, nhấn mạnh kiểu thực hành vi giả định liên kết với phương pháp Bao gồm nghiên cứu hành động, đào tạo độ nhạy , xây dựng đội nhóm, hệ thống kỹ thuật xã hội chất lượng sống công việc, chuyển đổi tổ chức, can thiệp nhóm lớn, tổ chức học tập, đánh giá cao điều tra Chúng xem xét hai phương pháp tiếp cận hai góc độ khái niệm thực tế, lưu ý cách thức chúng thực hiện, mâu thuẫn đặc trưng trình thay đổi chúng Trong làm điều này, hy vọng tăng cường hiểu biết đánh giá cao q trình tính hai mặt thường gắn liền với thay đổi tổ chức hoạch định (Mặc dù hiểu biết thực nghiệm thay đổi hoạch định tiêu điểm rõ ràng đây, chúng trình bày Austin Bartunek, 2003) Chúng tập trung vào tập hợp chung tính hai mặt mâu thuẫn trái ngược nhau, trở nên rõ ràng xem lại sở lý thuyết rộng lớn thay đổi tổ chức hoạch định Những tính hai mặt ngầm định lý thuyết thay đổi hoạch định thực nghiệm quan sát báo cáo sở lý thuyết Do đó, tính hai mặt nảy sinh từ so sánh sở lý thuyết tháo bỏ giả định gắn vào cách tiếp cận cụ thể Bất kể tính hai mặt cải trang tảng, chúng ảnh hưởng đến trình thay đổi khác nhận thức thực Thơng qua việc khám phá tính hai mặt tài liệu này, thiết lập khuôn khổ cho nghiên cứu thay đổi hoạch định, khuôn khổ bao trùm mâu thuẫn làm tảng cho nỗ lực thay đổi việc ưu tiên hình thức hình thức khác Chúng bắt đầu chương việc thảo luận vai trị tính hai mặt việc xây dựng lý thuyết cách giải thích phương pháp tiếp cận chúng tơi để xóa bỏ mâu thuẫn tiềm ẩn lý thuyết Trước tiên, mô tả ngắn gọn phát tính hai mặt bề mặt việc xem xét thay đổi hoạch định Sau đó, chúng tơi xem lại tóm tắt tài liệu phương pháp tiếp cận khác đến thay đổi hoạch định ba phần khác nhau, phần bao gồm phân tích phê bình cách quản lý mâu thuẫn tính hai mặt tài liệu Thảo luận tóm tắt bảng 4.1, trình bày tính hai mặt làm tảng cho thay đổi tổ chức hoạch định cách mà phương pháp tiếp cận khác nhận thức quản lý Chúng tơi nhóm phương pháp tiếp cận thay đổi hoạch định thành ba “thế hệ” thay đổi hoạch định (cf French Bell, 1995), chủ yếu dựa vào phương pháp tiếp cận thay đổi hoạch định cụ thể bắt đầu thực rộng rãi; nhiều giả định phổ biến bên phương pháp tiếp cận Đó (1) thay đổi hoạch định hệ thứ nhất, bao gồm nghiên cứu hành động, xây dựng đội nhóm, hệ thống kỹ thuật xã hội, chất lượng sống công việc; (2) thay đổi hoạch định hệ thứ hai, bao gồm chuyển đổi tổ chức can thiệp nhóm lớn; (3) thay đổi hoạch định hệ thứ ba, bao gồm nghiên cứu tổ chức yêu cầu đánh giá Phần lớn cách tiếp cận thay đổi hoạch định gọi phát triển tổ chức (OD), sử dụng thuật ngữ để chúng Phương pháp tiếp cận với giai đoạn thực tổ chức Một số tính hai mặt mâu thuẫn phương pháp tiếp cận hệ tương tự phương pháp tiếp cận hệ thứ hai số khác biệt Phương pháp tiếp cận hệ thứ ba pha trộn thú vị hệ hệ thứ hai, chúng thể thay khác để đánh giá mâu thuẫn xảy từ tính hai mặt Tính hai mặt mâu thuẫn Tính hai mặt mâu thuẫn đóng vai trò quan trọng việc thay đổi tổ chức xây dựng lý thuyết tổ chức (Cameron, 1986; Cameron Quinn, 1988; Eisenhardt Westcott, 1988; Frey, 1995, Ford Backoff, 1988; Howard Geist, năm 1995; Isaacs, 1993; O'Connor, 1995; Smith Berg, 1987; Stohl Cheney, 2001) Tính hai mặt cho cực trái ngược thường làm việc chống lại cực kia, vậy, chúng đại diện đối lập nhiều cấp độ Tính hai mặt khơng thiết phải mâu thuẫn lẫn Ví dụ, tổ chức, thực thay đổi hoạch định cấp độ cá nhân tổ chức Tuy nhiên, khó khăn để dẫn chương trình thay đổi hoạch định đồng thời hai cấp, phân chia mâu thuẫn việc định cho nỗ lực thay đổi hoạch định Điều mục tiêu ưu tiên việc chinh phục thái cực đối lập tảng trình xử lý Vì vậy, tính hai mặt khơng dễ thay thế, ví dụ như, phương pháp tiếp cận kỹ thuật lựa chọn quan điểm nhân văn Sự lựa chọn phải tập trung vào hai cực tạo mâu thuẫn khó khăn để kết thúc hai cực liên tục lúc Hơn nữa, tính hai mặt tồn mối quan hệ lưỡng cực mà ngụ ý nhiều mối quan hệ bên mâu thuẫn Ví dụ, chắn không chắn, liên kết chặt chẽ với mối quan hệ lưỡng cực dự đoán khơng thể đốn trước, mong đợi không mong đợi, thường xuyên không thường xun Do đó, tính hai mặt tồn nhiều hệ thống lớn tác động lên thay đổi hoạch định hiểu kiểm sốt Trong chương này, chúng tơi sử dụng tính hai mặt để phản ánh phê bình lý thuyết thay đổi hoạch định Tương tự Poole Van de Ven (1989, trang 562), chương giả định “khoa học xã hội nguồn lực quan trọng cho phát triển lý thuyết” cách bỏ qua yếu tố không tương thích khơng phù hợp với phương pháp tiếp cận cụ thể thay đổi hoạch định Không tương thích góp phần xây dựng lý thuyết tín hiệu “sự ẩn ý giả định giải thích” mà xác định phạm vi tác dụng cho tiếp cận (tr 562) Do đó, hội lớn việc xây dựng lý thuyết để giải nén giả định ẩn này, tập trung vào lý thuyết mâu thuẫn, “sử dụng chúng để kích thích phát triển nhiều học thuyết hồn thiện” (tr 563) Sau đó, chương mở rộng mâu thuẫn tổ chức, mâu thuẫn trái ngược nghịch lý xã hội vào lý thuyết thay đổi hoạch định Nó khác với cơng việc trước khơng cách giải nén tính hai mặt qua cách tiếp cận khác nhau, cách tập trung vào độ lớn thay đổi hoạch định làm bật lên phân tích Vì vậy, mục tiêu chương sử dụng tính hai mặt mâu thuẫn để trích xuất tảng động việc thay đổi hoạch định đặt quan điểm cho công việc lĩnh vực Chúng xem xét cách thức khác mà tổ chức quản lý tính hai mặt sau mô tả tám chia đôi bật phân tích chúng tơi cách tiếp cận khác để thay đổi tổ chức hoạch định Bảng 4.1 Các loại cách thức để quản lý tính hai mặt thay đổi tổ chức hoạch định Tiếp cận OD Tiếp cận OD Thế hệ thứ Thế hệ thứ hai Lựa chọn/từ chối: tập trung vào nhóm cá nhân, bỏ qua mâu thuẫn tiềm tàng tập trung vào tổ chức lớn Sự hợp nhất/áp lực sáp nhập: tập trung tổ chức rộng lớn tập trung vào cá nhân/ nhóm Bên vs Bên Lựa chọn/ từ chối: tập trung vào dẫn dắt nội bộ, bỏ qua áp lực bên Hệ thống nhân lực vs Hệ thống kỹ thuật Lựa chọn/ tồn tại: hệ thống người ưu việt so với hệ thống kỹ thuật Sự phân chia/ trình thời gian: hai dẫn dắt làm việc thời điểm khác Sự hợp nhất/ áp lực sáp nhập: tập trung vào vấn đề chiến lược Cấp bậc thứ vs Cấp bậc thứ hai Lựa chọn/ từ chối: thúc đẩy thay đổi cấp bậc thứ thay đổi cấp bậc thứ Sự phân chia/ trình thời gian: hai loại xảy thời gian khác nhau, Cá nhân/ nhóm vs Tổ chức Tiếp cận OD Thế hệ thứ ba Nghiên cứu tổ chức Biến đổi/ định dạng lại: kết hợp hai, tập trung cách tạo điều khoản phương pháp Biến đổi/ tổng hợp: xây dựng lực bên để giải thách thức bên Biến đổi/ tổng hợp: phát triển hệ thống người thích ứng với chiến lược thách thức kỹ thuật Biến đổi/ định dạng lại: tập trung vào việc nghiên cứu làm cho hai Yêu cầu đánh giá Sự hợp nhất/ trung hòa: tập trung vào hai q trình, khơng nhận mâu thuẫn tiềm ẩn Sự lựa chọn/ công khai chọn lựa: định tập trung vào dẫn dắt bên khả cho thay đổi Sự lựa chọn/ công khai chọn lựa: định tập trung vào hệ thống người phương tiện kết thúc cho thay đổi Lựa chọn/ tồn tại: thay đổi cấp bậc thứ hai ưa thích hai Tập trung thụ động/ tập trung chủ động Lựa chọn/ từ chối: tập trung vào mặt tiêu cực, bỏ qua mặt tích cực Liên tục vs Lựa chọn/ từ phân đoạn chối: ảnh hưởng mạnh vào trình phân đoạn tập trung thay đổi cấp bậc thứ hai trước Sự hợp nhất/ áp lực sáp nhập: ưu tiên tích cực tiêu cực Lựa chọn/ từ chối: ảnh hưởng mạnh vào trình phân đoạn Tiên phong thực hiện/ ảnh hưởng trở lại Sự phân chia/ ưu thời sự: chia tách trình thực trước ảnh hưởng trở lại Sự phân chia/ trình thời gian: hai trình nhấn mạnh thời gian khác Mở vs đóng Sự lựa chọn/ công khai chọn lựa: nhấn mạnh vào trình mở Sự phân chia/ ưu thời sự: hai q trình sử dụng cho khía cạnh khác chủ đề thay đổi thực Biến đổi/ định dạng lại: nghiên cứu bao gồm hai khía cạnh Sự hợp nhất/ áp lực sáp nhập: tập trung vào đổi liên tục để chuẩn bị cho trình phân đoạn Sự hợp nhất/ trung hòa: chủ động việc giúp tổ chức đáp ứng thay đổi với môi trường Sự lựa chọn/ công khai chọn lựa: định tập trung vào mặt tích cực Lựa chọn/ từ chối: ảnh hưởng mạnh vào trình phân đoạn Lựa chọn/ tồn tại: với sở thích mạnh mẽ cho q trình chủ động Sự lựa chọn/ Sự lựa chọn/ công công khai khai chọn lựa: chọn lựa: định mở định mở Cách thức quản lý tính hai mặt Lý thuyết nghịch lý mâu thuẫn cho thấy bốn loại khác để quản lý tính hai mặt Các lựa chọn gồm: lựa chọn, phân chia, tích hợp biến đổi Địi hỏi phải lựa chọn từ chối, đó, bên bỏ qua thái cực đối lập và, đó, vơ tình chọn mặt phân đơi phía nửa “Cũng để vỗ tay ta cần phải có hai tay, hai cực đối lập cần thiết” cho hiểu biết phân đôi ngầm định lý thuyết nghiên cứu (Baxter Montgomery, 1996, tr 61) Lựa chọn cách điển hình mà nhà lý thuyết quản lý mâu thuẫn, nhiên, “tạo phiên đặc biệt lý thuyết” – số bỏ qua yếu tố mối tương quan chúng bỏ qua mơ hình động hệ thống trái ngược (Poole Van de Ven, 1989) Miễn cưỡng tồn biến thể phương pháp lựa chọn Trong tùy chọn này, nhà lý thuyết thừa nhận tồn tính hai mặt, đặt chúng mối quan hệ “cuộc chiến tranh lạnh” thường thiên vị bên so với bên Ví dụ, nhiều nhà lý thuyết nhận thức thay đổi hai thực ảnh hưởng với Nhưng thay khám phá mối quan hệ mâu thuẫn, nhà lý thuyết xem chúng rời rạc đe dọa với đặc quyền ảnh hưởng trình chủ động Cùng tồn cách để xác định đặc tính ưa thích Cách tiếp cận thứ hai, phân chia khác với lựa chọn việc nhận hai thái cực tính hai mặt, phân chia chúng thông qua nhiều mức độ phân tích, lĩnh vực chính, q trình thời gian (Pearson, 2001; Poole Van de Ven, 1989) Ví dụ, số nhà lý thuyết kiểm soát mâu thuẫn cá nhân/ nhóm tổ chức rộng lớn thay đổi từ cách tiếp cận chúng cấp độ khác phân tích Một can thiệp thay đổi đặc biệt mơ tả cách hoạt động cấp độ cá nhân cách đối lập cấp độ tổ chức hay quan Một ví dụ khác, tổ chức mô tả xử lý mâu thuẫn mở đóng q trình thay đổi, thơng qua việc đóng q trình (khơng cho phép tham gia nhân viên) việc đưa định sách thay đổi dựa vào trình tham gia mở để nhân viên thực thay đổi định Theo cách thế, nhà lý thuyết chia mâu thuẫn lưỡng cực cách liên kết chúng vào chủ đề khác Vì vậy, nhà lý thuyết quản lý mâu thuẫn thay đổi nội thay đổi bên cách đưa điều chỉnh riêng biệt chất lượng sống công việc ấn định chủ đề khác suất với phạm vi hoạt động bên ngồi Trong thực tế, chất lượng sống cơng việc suất xem tách rời môi trường bên môi trường bên ngồi Việc chia tách xảy mức độ thời gian Bằng cách này, tính hai mặt có ảnh hưởng tương tự thời điểm khác Ví dụ, kế hoạch thay đổi đóng lại ngăn chặn giai đoạn đầu thay đổi sau mở tham gia sau Một phương pháp tiếp cận, nhà lý thuyết đưa tính hai mặt độc lập kết nối chặt chẽ Phương pháp chia tách kết hợp hai thái cực tính hai mặt, cách thức mà bỏ qua mâu thuẫn, phụ thuộc ảnh hưởng lẫn cặp lưỡng cực Như vậy, kết thúc lưỡng cực liên tục coi lưỡng cực khép kín thích hợp cô lập Hơn nữa, phương pháp chia tách khơng có hiệu hạn chế khái niệm lý thuyết (Poole Van de Ven, 1989) Đó là, quản lý mâu thuẫn thay đổi hoạch định thông qua chuyển dịch mức độ phân tích, lĩnh vực chủ đề, khoảng thời gian khơng trợ giúp việc giải thiếu sót hạn chế việc phát triển lý thuyết thực tiễn Cách tiếp cận thứ ba, tích hợp kết hợp tính hai mặt theo hai cách khác – trung lập buộc phải sáp nhập Trung lập tương tự thỏa hiệp chia tách khác biệt việc quản lý mâu thuẫn (Pearson, 2001) Nó dùng để cân hai đầu liên tục hợp lí lúc chưa hồn thành tổng thể Ví dụ, trung lập, phương pháp tiếp cận “ở đường” để thay đổi hoạch định, can thiệp xem biên thực tác động nhẹ trở lại đặc điểm hồn tồn thực quan điểm Từ cặp lưỡng cực bị tổn hại pha loãng, phương pháp phản ứng không ổn định để mâu thuẫn cặp với (Baxter Montgomery, 1996) Các quan điểm buộc sáp nhập song song với phương pháp tiếp cận lựa chọn, nhà lý thuyết nhận hai vị trí, áp lực vượt qua chúng nhiều cách Ví dụ, số phương pháp tiếp cận tam giác phương pháp định lượng định tính, chẳng hạn kết hợp phân tích điều tra dân tộc học với số lượng liệu khảo sát, tượng trưng cho loại bị buộc phải sáp nhập tích hợp hành vi vi phạm giả định nhận thức luận quan điểm chống đối Hơn nữa, kết hợp nhiều lần lặp lại buộc phải lựa chọn cách tiếp cận để quản lý mâu thuẫn bên thái cực thường kết thúc lựa chọn cuối Tính ưu việt, biết tổng hợp định dạng lại, đề cập đến quản lý tính hai mặt thơng qua chuyển đổi chia đôi vào quan điểm Rút từ biện chứng bắt nguồn từ giả định luận án, phản đề, tổng hợp, kết ưu việt từ thay đổi xảy tính hai mặt ưu việt hơn, mâu thuẫn ban đầu số khơng cịn tồn Trong việc định dạng lại, định nghĩa khái niệm phát sinh Ví dụ tình xung đột, mâu thuẫn hợp tác cạnh tranh trở thành định dạng lại bên vượt khác biệt phát định nghĩa tranh luận Những bên ban đầu gắn nhãn vấn đề quan hệ chuyển thành khác biệt phong cách cá nhân Mặc dù tính ưu việt cơng nhận thân hai bên cực, cách làm việc hướng tới tổng hợp định nghĩa Do đó, cách quản lý tính hai mặt trở thành kênh mâu thuẫn sức mạnh phân chia thành hình thức Cách tiếp cận ưu việt sau từ bỏ cực ban đầu thông qua xác định lại tổng hợp Kích thước tính hai mặt thay đổi tổ chức hoạch định Để hiểu làm tính hai mặt quản lý kế hoạch thay đổi tổ chức, chúng tơi xác định tính hai mặt, kích thước tạo ra, lựa chọn đặc biệt hai bên từ lý thuyết thích hợp Trước tiên, chúng tơi phát triển danh sách gồm nhiều tính hai mặt lên ngầm định lý thuyết thay đổi hoạch định Trong việc phát triển danh sách này, xem xét hai lý thuyết thực hành liên quan nhiều phương pháp tiếp cận khác để thay đổi tổ chức hoạch định Các tiêu chuẩn chúng tơi sử dụng để xác định tính hai mặt hai khái niệm lịch sử, tập trung vào việc làm quan điểm khái niệm khác với việc thay đổi tổ chức hoạch định diễn theo thời gian Chúng giải cho dù quan điểm tạo tính khơng hợp thực tế tiềm ẩn và/ mâu thuẫn thời điểm lịch sử định Danh sách kết bao gồm hai yếu tố mà mối quan tâm đặc trưng chung thay đổi hoạch định, mục tiêu động lực thay đổi (thay đổi nào) đặc điểm trình thay đổi (làm để thay đổi) Trong giới hạn kích thước chung, chúng tơi tìm thấy tám cặp lưỡng cực lặp lại lý thuyết gộp tính hai mặt khác thành bảng (như bảng 4.1) Do đó, hai kích thước tính hai mặt việc thay đổi hoạch định lên tính quy nạp từ khảo sát lý thuyết Chúng cung cấp cách nhìn để khám phá động lực bản, giả định ẩn, quản lý mâu thuẫn thay đổi hoạch định Chúng giới thiệu chúng cách ngắn gọn Chúng dùng cặp lưỡng cực để phân tích phê phán loại thay đổi hoạch định sau Mục tiêu động lực Thay đổi Đầu tiên, mục tiêu động lực thay đổi, trung tâm người nhận thay đổi, cấp độ tổ chức mà thay đổi có mục đích, dẫn dắt tạo nên thay đổi Bốn tính hai mặt đặc trưng cho mâu thuẫn phát sinh việc xác định mục tiêu động lực thay đổi: cá nhân/ nhóm so với tổ chức, nội so với bên ngoài, hệ thống người so với hệ thống kỹ thuật, cấp bậc thứ so với cấp bậc thứ hai Cấp độ cá nhân/ nhóm bao gồm can thiệp nhằm vào nhóm, mối quan hệ giám sát cấp dưới, tập hợp thành viên tổ chức, cấp độ tổ chức tập trung vào hệ thống rộng lớn can thiệp nhằm vào tổ chức toàn thể Một vấn đề quan trọng mâu thuẫn mức độ mà thay đổi cấp độ cá nhân/ nhóm tác động lên tồn hệ thống tổ chức, ngược lại, thay đổi cấp độ hệ thống tác động trình cá nhân nhóm Bên bên ngồi có khác biệt so với thay đổi sáng kiến tập trung vào việc đáp ứng lực lượng bên yêu cầu thay đổi tổ chức giải vấn đề yếu tố phát sinh từ bên tổ chức, mong muốn gia tăng hài lòng nhân viên hay cải thiện chất lượng sống công việc họ Thế hệ OD tập trung vào dẫn dắt nội để di chuyển nhân viên đến nhu cầu cao hệ thứ hai tiếp cận trung tâm nhiều dẫn dắt bên thay đổi (Mirvis, 1988) Tính hai mặt thứ ba, hệ thống người so với hệ thống kỹ thuật, nhấn mạnh loại hệ thống tiếp nhận tác động thay đổi Hệ thống người hướng đến nhu cầu độc đáo, động cơ, mẫu tương tác thành viên tổ chức hệ thống kỹ thuật kéo theo thông tin tài liệu chuyển thành kết kinh tế, chiến lược, kỹ thuật Những vấn đề phát sinh từ hệ thống kích hoạt thay đổi tổ chức, kích hoạt, thay đổi ảnh hưởng đến hai hệ thống, theo cách mà thường khơng dự đốn Hai hệ thống khơng thiết phải hịa hợp, vấn đề yêu cầu hệ thống thường xuyên chống lại hệ thống yêu cầu khác, gây vấn đề không mong đợi, làm trở ngại thay đổi Cuối cùng, cấp bậc thứ chống cấp bậc thứ hai để thay đổi độ sâu tổ chức, là, làm kế hoạch thay đổi thực Một phân biệt tương tự lần thứ lần thứ hai (Argyris Schon, 1978) Cấp bậc thứ đề cập đến thay đổi nhằm tăng cường kỹ giải vấn đề lĩnh vực thỏa thuận, cấp bậc thứ hai bao hàm nỗ lực nhằm thay đổi khung thành viên tổ chức cách mà họ hiểu thành phần quan trọng chức tổ chức Trên toàn bộ, can thiệp OD yêu cầu thay đổi cấp bậc thứ hai Tuy nhiên nhiều trường hợp, khởi đầu khơng vi phạm khung, chúng lên đến cực điểm cải tiến chức có (Bartunek Louis, 1988) Các đặc điểm trình thay đổi Các đặc điểm q trình thay đổi mơ tả cách thay đổi xảy Kích thước trung tâm thời gian động thay đổi cách thay đổi thực bên tổ chức Có bốn tính hai mặt thích hợp q trình thay đổi, tập trung tiêu cực so với tích cực, liên tục so với ngắt quãng, chủ động so với thụ động, mở với đóng Thứ nhất, tập trung tiêu cực so với tập trung tích cực, điểm bật nơi trung tâm ý đến việc huy động sức mạnh tổ chức để gợi lên thay đổi Tập trung tiêu cực thu hút ý đến cách tiếp cận mà mâu thuẫn tiêu cực khía cạnh bên tổ chức, chẳng hạn vấn đề khác bàn tay, tập trung tích cực nhấn mạnh lý tích cực cho thay đổi tổ chức, xây dựng tổ chức lịch sử, tạo hội cho môi trường, phát triển tầm nhìn tích cực tương lai Tính hai mặt thứ hai, q trình liên tục so với trình gián đoạn, theo Weick Quinn (1999), đại diện cho hai mơ hình khác bước đầu thay đổi Trong phương pháp tiếp cận phân đoạn, thay đổi hiểu thực gián đoạn thời kỳ phân kỳ từ trạng thái cân Ngược lại, phương pháp tiếp cận liên tục giả định thay đổi mơ hình sửa đổi liên tục trình làm việc xã hội thực hành Mặc dù thay đổi nhìn chúng xảy gián đoạn, thực tế, nhiều thay đổi nhỏ ln ln diện Vì vậy, số học giả (e.g., Tushman Romanelli, 1985) xem thay đổi tổ chức cách mạng diễn nhanh chóng, tác giả khác (ví dụ, Greenwood Hinings, 1988) cho thay đổi từ nhiều hoạt động xảy nhanh chóng xảy thời gian dài Cặp lưỡng cực thứ ba thay đổi chủ động so với thay đổi thụ động Chủ động đề cập đến trình thay đổi xảy trước vấn đề, chuẩn bị cho tình xảy Ngược lại, thay đổi thụ động xảy để đáp ứng với kiện bất ngờ khủng hoảng Trong tĩnh mạch tương tự, Nadler Tushman (1989) tập trung vào mối quan hệ thay đổi chủ động thay đổi thụ động, cho thay đổi gia tăng cách mạng diễn trước tác động ngược Cuối cùng, hai thái cực mở khác với đóng tập trung vào việc làm mở có tham gia q trình thay đổi, ví dụ, có chủ động thay đổi ban đầu bị ngăn cản từ đến sở bí mật với thơng tin giới hạn chia sẻ Một số nỗ lực thay đổi tuân theo chiều từ lên, phương pháp tiếp cận có tham gia, phù hợp với đề nghị tham gia Likert (1967) Tuy nhiên, can thiệp đặt câu hỏi liệu nhà quản lý thoái vị nhiều quyền lực họ phát huy mức cao có tham gia làm định (O'Connor, 1995) Phần trình bày mơ tả phương pháp tiếp cận OD hệ Chúng đặc biệt ý đến loại can thiệp giả định chúng Phần lên đến đỉnh điểm với thảo luận tính hai mặt bật quan điểm cách mà phương pháp tiếp cận OD hệ quản lý mâu thuẫn tính hai mặt Phương pháp tiếp cận Phát triển Tổ chức (OD) hệ thứ Nguồn gốc đặc điểm Đó thời gian cuối thập niên 1950 đầu năm 1960 thuật ngữ phát triển tổ chức (OD) xuất sau bắt đầu sử dụng rộng rãi (Beckhard, 1969; Burke, 1992) Trong số nhiều định nghĩa OD lên thập niên 1960, ảnh hưởng Beckhard (1969) Ơng mơ tả OD tổ chức rộng lớn lập kế hoạch nỗ lực quản lý từ bên để tăng hiệu sức khỏe tổ chức thông qua can thiệp “sự tiến triển” tổ chức sử dụng kiến thức khoa học hành vi Theo định nghĩa cho thấy, OD bao gồm nhiều thành phần: (1) tập trung vào thay đổi tồn hệ thống, (2) q trình can thiệp theo định hướng, (3) phụ thuộc vào kiến thức khoa học hành vi làm sở cho can thiệp (French Bell, 1995) Thế hệ thứ OD, nhiều loại hình can thiệp, lên kết hợp từ tiến kiến thức khoa học hành vi xuất thập niên 1940 1950, bao gồm nghiên cứu hành động, đào tạo, hệ thống kỹ thuật xã hội, khảo sát phản hồi Chúng tơi tóm tắt ngắn gọn làm thành phần thực tiến hóa Các loại phương pháp tiếp cận OD hệ thứ Nghiên cứu hành động John Collier (1945), từ 1933 đến 1945, lần xác định nghiên cứu hành động ủng hộ nỗ lực chung nhà nghiên cứu khách hàng để có hiệu giải quan hệ dân tộc Kurt Lewin, nhà tâm lý xã hội, thành lập loại hình tiếp cận cho loại hình thay đổi xã hội, chẳng hạn quan hệ chủng tộc, lãnh đạo, thói quen ăn uống, xung đột nhóm (Burke, năm 1992; French Bell, 1995) Nghiên cứu hành động sớm thông qua nhà nghiên cứu học viên loạt lĩnh vực khoa học xã hội Những dự án nghiên cứu tiên phong bao gồm nghiên cứu Coch French việc kháng thay đổi công nhân nhà máy pajama (1948) nghiên cứu Whyte Hamilton Khách sạn Tremont Chicago (1964) Ý tưởng cốt lõi nghiên cứu hành động tổ chức làm việc tổ chức khác nghiên cứu cần phải gắn liền với hành động thành viên tổ chức sử dụng để thực thay đổi Để làm vậy, nỗ lực hợp tác nên bắt đầu thành viên tổ chức nhà nghiên cứu việc thu thập, phân tích, sử dụng liệu nghiên cứu chức tổ chức để phát triển thực giải pháp cho vấn đề tổ chức (Pasmore Friedlander, 1982) Các giai đoạn nghiên cứu hành động can thiệp bao gồm (1) có hệ thống thu thập liệu nghiên cứu hệ thống liên quan diễn so với số mục tiêu, nhu cầu, mục tiêu hệ thống tiếp theo; (2) cung cấp liệu ngược hệ thống (tức là, khảo sát phản hồi), (3) thực hành động dựa chẩn đoán, (4) đánh giá kết hành động (French Bell, 1995) Một số tác giả đề xuất bước bổ sung dựa mơ hình (ví dụ, French, 1969; Frohman, Sashkin, Kavanagh, 1976; Schein, 1980) Mục tiêu nghiên cứu hành động hình thành ban đầu nhân đôi Hành động nghiên cứu tư vấn, nhà nghiên cứu làm việc cộng tác với thành viên tổ chức để giải lập tức, vấn đề thực tiễn để đóng góp cho nghiên cứu dựa kết đầu (Rapoport, 1970) Trong thực tế, nghiên cứu hành động ngày thực nỗ lực phát triển tổ chức, trọng tâm tập trung nhiều thực hành (thực thay đổi) lý thuyết (Bartunek, 1983) Tuy nhiên theo thời gian, biến thể cách tiếp cận ban đầu mà phát sinh, trì học thuật nhấn mạnh hoạt động nghiên cứu trước làm Ví dụ, Argyris đồng nghiệp tạo “khoa học hành động” cách gợi ý nhiều cách tiếp cận khoa học nghiên cứu hành động, nhằm mục đích phép câu hỏi thực thử nghiệm (xóa bỏ rào cản tổ chức), tạo thơng tin hiệu quả, thế, ni dưỡng sâu sắc (nhân đơi) q trình học hỏi thay đổi tổ chức (ví dụ, Argyris, 1983; Argyris, Putnam, Smith, 1985 ; Argyris, 1989) Whyte đồng nghiệp tạo “tham gia nghiên cứu hành động”, cách tiếp cận nhấn mạnh tham gia thành viên tổ chức đối tác đầy đủ nhà nghiên cứu nịng cốt q trình nghiên cứu tồn hành động (ví dụ, Greenwood, Whyte, Harkavy, 1993; Whyte, 1991) Các biến thể bổ sung bao gồm nghiên cứu có tham gia (ví dụ, Brown Tandon, 1983), yêu cầu liên kết (Reason, 1988; Reason Heron, 1995), yêu cầu hành động (Torbert, 1991; Fisher Torbert, 1995) Đào tạo độ nhạy Các tổ chức học tập Các học giả lưu ý nhiều thập kỷ tổ chức / thành viên học hỏi Việc học tập tổ chức ban đầu xem thay đổi thích nghi hành vi để phản ứng lại kích thích, đặc biệt học tập thường xuyên (ví dụ, Cyert March, 1963) Một số học giả sau thách thức kích thích đáp ứng luận thuyết tranh luận việc học tập tổ chức phải bao gồm yếu tố hành vi nhận thức, giống lực để thách thức việc hàng ngày, không đơn giản ban hành chúng (ví dụ: Argyris Scho n, 1978; Fiol Lyles, 1985) Một nhấn mạnh cuối truyền hệ thống động, dẫn đến việc học tập tổ chức Trong năm gần thuật ngữ tổ chức học tập trở thành khái niệm phổ biến từ điển kinh doanh (Jackson, 2000) Hội nhà nghiên cứu người nghề nghiên cứu thực hành tổ chức học tập lên phát triển nhanh chóng (Easterby-Smith, 1997; Tsang, 1997) Những q trình cốt lõi thực tiễn tổ chức học tập Mặc dù có số viện sĩ hàn lâm, chuyên gia tư vấn nhà quản lý phát triển phát huy khái niệm học tập tổ chức, sách bán chạy Peter Senge “Kỷ luật thứ năm” có trách nhiệm nhiều trình đưa việc học tập tổ chức vào xu chủ đạo tư kinh doanh (Jackson, 2000; Pedler, Burgovne Boydell, 1997) Theo Senge (1990), tổ chức học tập ''một tổ chức liên tục mở rộng lực để sáng tạo tương lai tổ chúc'' (p 14), để ''học tập thích nghi phải có tham gia học tập phát sinh, học tập để tăng cường lực để sáng tạo''(p 14) Senge mô tả năm ''kỷ luật'' khác tảng tổ chức học tập: (1) hệ thống tư duy, học tập để hiểu rõ phụ thuộc lẫn mơ hình hịa nhập giới chúng tơi có ảnh hưởng cuối đến hậu từ hành động chúng tôi; (2) làm chủ thân, phát triển cam kết học tập suốt đời liên tục thử thách làm rõ tầm nhìn thân; (3) mơ hình trí tuệ, phát triển tư kỹ đánh giá cao để nhận thấy, lên bề mặt kiểm tra đến tận gốc rễ giả định điều khái quát mà hiểu giới chi phối hành động chúng tôi; (4) xây dựng tầm nhìn chung, trình phát triển hình ảnh chung tương lai mà chúng tơi tìm kiếm để sáng tạo ra, nguyên lý hướng dẫn thực hành theo để đạt được; (5) đội học tập, kỷ luật tương tác nhóm tối đa hóa hiểu biết sâu sắc cá nhân thông qua đối thoại thảo luận khéo léo qua nhận thấy mơ hình tương tác đội làm suy yếu việc học tập Năm 1991, Senge đồng nghiệp thành lập hội đồng nghiên cứu thực hành MIT, ''Trung tâm tổ chức học tập'', để thúc đẩy phát triển tổ chức học tập nhóm tập đồn Khi số hội viên phát triển trở nên đa dạng, vào năm 1995, họ thay đổi cơ sở hạ tầng dạng tổ chức trước tạo tổ chức tự tổ chức mới, ''Tổ chức xã hội hóa việc học tập tổ chức''.Việc tích lũy kinh nghiệm nghiên cứu tư vấn từ hai tổ chức cho đời số sách, đặc biệt “The Fifth Discipline Fieldbook”- Kỷ luật thứ năm sách thương trường (Senge, Kleiner, Roberts, Ross, Smith, 1994) The Dance of Change- Điệu vũ thay đổi (Senge cs, 1999) Người sáng lập giới thiệu chiến lược thực tế công cụ hữu ích để hỗ trợ tạo điều kiện cho số năm kỷ luật Việc cuối nhận thách thức trở ngại bị kéo theo việc khởi xướng thực khái niệm nguyên tắc tổ chức học tập giới thiệu cách thức để vượt qua chúng Việc tổ chức học tập Senge đồng hình dung phát huy nhiều phiên tổ chức học tập sẵn có, hầu hết tác giả khác có vài phương pháp tiếp cận nhờ vào cơng trình nghiên cứu Senge (ví dụ: Garratt, 1990; Garvin, 1993; Lessem, 1991; Lipshitz, Popper Oz, 1996; DiBella Nevis Gould, 1995; Pedler cộng sự, 1997; Watkins Marsick, 1994; Wick Leon, 1995; Wishart, Elam Robey, 1996) Ví dụ, Nevis cs (1995) rõ tổ chức học tập tổ chức hiệu kết đạt được, việc chia sẻ sử dụng kiến thức Garvin (1993) xem việc giải vấn đề có hệ thống việc liên tục thử nghiệm cốt lõi tổ chức học tập, gợi ý cách thực đo lường để phát triển tổ chức học tập Mặc dù định nghĩa quy định cho tổ chức học tập khác nhau, số yếu tố chung chia sẻ Những yếu tố làm cách tiếp cận thay đổi lên kế hoạch tổ chức học tập khác biệt với cách tiếp cận khác Thứ nhất, việc thích nghi với mơi trường khơng ổn định thay đổi nhanh chóng thường phân loại mục tiêu hay thúc đẩy cho tổ chức học tập Thứ hai, việc phát triển tổ chức học tập mô tả chủ yếu xây dựng lực tổ chức, gia tăng lực học hỏi, có nghĩa để đạt được, chia sẻ sử dụng kiến thức tốt việc giải vấn đề thời Thứ ba, cam kết học tập mạnh mẽ, chia sẻ tầm nhìn cam kết tập thể xem sức mạnh cốt lõi cho thay đổi tổ chức Thứ tư, lực tổ chức học tập tăng cường thông qua thành viên phát triển khả cách kiểm tra cách liên tục có phê bình q trình suy nghĩ kiểu mẫu hoạt động họ, / thơng qua q trình bồi dưỡng nhóm, đó, người tham gia chia sẻ cách cởi mở, thảo luận thử nghiệm với hiểu biết ý tưởng đa dạng Như lưu ý trên, có số cơng cụ can thiệp nhằm tạo thuận lợi cho phát triển tổ chức học tập Một công cụ việc học tập lịch sử quan trọng hàng đầu Việc học lịch sử mô tả sách nhiều tập thay đổi lớn diễn tổ chức Những mô tả viết theo cách giúp tổ chức ngẫm nghĩ học hỏi từ kinh nghiệm trước họ (Kleiner Roth, 1997, 2000; Roth Kleiner, 2000) Kleiner Roth (1997, tr 173, 176) mô tả việc học tập lịch sử câu chuyện giai đoạn quan trọng gần công ty, chẳng hạn như'' kiện thay đổi công ty, khởi đầu chí kiện buồn thu hẹp tổ chức'' Tài liệu bao quát trình bày hai cột Trong cột bên phải, người tham gia vào thay đổi đặc biệt mô tả kiện thích hợp có liên quan tới họ Cột bên trái, so sánh việc sử dụng cách tiếp cận phát triển Argyris (Senge cs, 1994),''gồm phân tích bình luận ''những người học tập lịch sử" Cột bên trái xác định chủ đề định kỳ, đặt câu hỏi giả định chủ đề làm lớn vấn đề ''khơng thể thảo luận'' Cơ sở khái niệm tổ chức học tập Việc thay đổi tổ chức hình dung mô tả sở lý thuyết tổ chức học tập chia sẻ số đặc điểm với hoạt động nghiên cứu đào tạo độ nhạy , hai loại can thiệp OD hệ (Easterby-Smith, 1997) Giả sử liên kết chặt chẽ học tập thay đổi, mơ hình nghiên cứu hành động, chu kỳ thu thập liệu, thông tin phản hồi, đánh giá hành động, có nguồn gốc thiết bị học tập tập thể/chung, mơ hình ngày sử dụng để giải vấn đề tổ chức thời/ngay tốt sáng tạo kiến thức (Hendry, 1996) Các tổ chức học tập tạo mở rộng đáng kể nghiên cứu hành động cam kết học tập họ tầm nhìn mà học tập tập thể diễn liên tục cấp độ thành viên tổ chức tham gia, nhà tư vấn nhà khoa học hành vi Tương tự việc đào tạo độ nhạy theo cách truyền thống OD hệ đầu tiên, phương pháp tiếp cận tổ chức học tập tập trung vào xây dựng lực cá nhân / nhóm để tìm hiểu nhiều vấn đề kinh doanh thời hội giả sử vấn đề trước tự nhiên xếp hàng thứ hai Để đạt mục tiêu này, cịn phụ thuộc nhiều vào nhóm phương pháp khác Ví dụ, Senge đồng nghiệp (1990, 1994) không đề nghị đội học tập yếu tố cốt lõi tổ chức học tập mà cịn cung cấp phương pháp nhóm có liên quan (ví dụ, cột bên trái bậc thang tham khảo) sử dụng vào can thiệp OD để tạo điều kiện học tập Hơn nữa, lý tưởng nhân văn khác nhấn mạnh suốt lý thuyết OD, ví dụ tham gia, cam kết hợp tác xuất thường xuyên phương tiện cần thiết để xây dựng tổ chức học tập lý thuyết tổ chức học tập Thuật hùng biện phương pháp tổ chức học tập chia sẻ số thành phần với phương pháp tiếp cận OD hệ thứ Nhiều tác giả nhấn mạnh việc thích nghi liên kết với môi trường tổ chức động lực/thúc đẩy cốt lõi hay lý để xây dựng tổ chức học tập Ngoài ra, có nhấn mạnh vào phát triển lực học tập cá nhân nhóm, tập trung cuối phương pháp tiếp cận tổ chức học tập mức độ hệ thống, làm cho toàn tổ chức có khả học tập liên tục Các yếu tố mức độ hệ thống khác để xây dựng tổ chức học tập, chẳng hạn chiến lược, lãnh đạo điều hành, văn hóa, cấu trúc quản trị, thảo luận với vấn đề mức độ cá nhân mức độ nhóm (ví dụ: Senge cs, 1999; Wishart cs, 1996) Thứ ba, nhiều tác giả nhấn mạnh tầm quan trọng việc phát triển tầm nhìn chung mạnh mẽ để tạo tổ chức học tập đề nghị trình phương pháp khác để làm điều đó, giả sử q trình phát triển tổ chức học tập tầm nhìn dẫn dắt khơng phải việc thích nghi dẫn dắt Điều đề xuất cách tiếp cận tổ chức học tập lý thuyết mục đích luận thay đổi tổ chức Mặt khác, tổ chức học tập tương phản với chuyển đổi tổ chức, đặc biệt nhấn mạnh cách tiếp cận cân để chuyển đổi Những lịch sử tổ chức kinh nghiệm khứ coi nguồn lực có giá trị cho hai việc học tập gia tăng (vòng đơn) học tập (vịng đơi vịng ba) (Argyris Scho n, 1978; Miner Mezias, 1996) tổ chức học tập Tuy nhiên, cách tiếp cận nhấn mạnh trạng thái cân mô tả lịch sử kinh nghiệm khứ trở ngại cho chuyển đổi tổ chức gián đoạn Các tổ chức học tập phân biệt từ cách tiếp cận hệ trước để thay đổi tổ chức hoạch định tốt theo chiều hướng khác.Theo phân loại hình học Weick Quinn (1999) dựa sở tiến độ thay đổi, thay đổi tổ chức hình dung hay mơ tả phương pháp tiếp cận trước gián đoạn, xảy ra, khơng liên tục có chủ ý Nó thường theo sau trình tự chuyển từ trạng thái tan chảy sang đông cứng Lewin hiểu chủ yếu chuyển tiếp từ trạng thái cân sang trạng thái khác Ngược lại, việc thay đổi hình dung phương pháp tiếp cận tổ chức học tập liên tục, tiếp diễn, phát triển, tích lũy kết diễn tình trạng khơng cân Như vậy, phát triển kỹ cá nhân kỹ chung trình tổ chức để phản ánh, giải thích lại, điều chỉnh lại chuyển hướng mơ hình suy nghĩ, hành động thực hành tổ chức cách liên tục tự nhiên trọng tâm phương pháp tiếp cận tổ chức học tập Tính hai mặt mâu thuẫn tổ chức học tập Một đặc trưng trung tâm định rõ đặc điểm tổ chức học tập để xử lý tính hai mặt mâu thuẫn ưu việt Ví dụ, đối lập bề mặt tổ chức học tập mục tiêu chiều hướng thay đổi theo cá nhân/nhóm khác với thay đổi tồn tổ chức Những tổ chức học tập, so sánh với phương pháp tiếp cận OD hệ thứ thứ hai, vượt qua mâu thuẫn đối lập thông qua việc tạo điều khoản mới, sửa chữa sai sót rõ ràng hợp lý, xây dựng cách tiếp cận dựa tổng hợp ép buộc sáp nhập Các điều khoản ''tầm nhìn chung'', ''nâng cao lực tổ chức'' ''cá mơ hình tự chủ'' cách mà nhà lý thuyết vầ học tập điều chỉnh lại vượt qua đối lập cá nhân / tổ chức thay đổi Các khía cạnh khác tổ chức học tập hợp lý xếp đặt sai sót hợp lý cặp lưỡng cực Ví dụ, phản ánh cần thiết để mơ hình tinh thần cá nhân có hiệu u cầu hệ thống tư quan tâm đến mô hình kết nối lẫn có ảnh hưởng đến hành động tổ chức Việc học tập thấm vào cấp cá nhân/nhóm thơng qua quyền làm chủ thân, hiểu biết suốt đời đối thoại đội Theo cách thế, việc học tập truyền đến cấp hệ thống qua việc sử dụng chiến lược, văn hóa cấu trúc để tăng lực tổ chức để tiếp thu sử dụng kiến thức cấp hệ thống Bằng cách tổng hợp nhìn đối lập, nhà lý thuyết học tập phát triển quan điểm độc để loại bỏ mâu thuẫn cách loại số tính độc đáo lực tiềm tàng thể tính hai mặt Sự biến đổi cấp độ tổ chức cá nhân tràn vào tổng hợp thay đổi bậc bậc 2, điều khiển bên bên ngoài, hệ thống nhân lực kỹ thuật, tiêu điểm tích cực tiêu cực Các tổ chức học tập tham gia vào thay đổi bậc thơng qua việc thích nghi điều chỉnh với môi trường họ Nhưng họ tập trung vào thay đổi bậc hai khung tham khảo, giá trị cấu trúc thông qua bồi dưỡng việc học tập vịng đơi vịng ba Thêm vào đó, cách tiếp cận nhấn mạnh trình nội việc phát triển nhân lực hình thành tầm nhìn chung, tổ chức học tập tập trung vào chiến lược khác nhau, vấn đề kinh tế công nghệ liên kết với mơi trường bên ngồi, vấn đề hình thành thúc đẩy cho kinh nghiệm xây dựng lực nội Việc học tập bao gồm kinh nghiệm tích cực tiêu cực Một việc học tập diễn ra, trở thành nguồn lực tích cực để giải thách thức tiêu cực tích cực khác từ mơi trường Do đó, theo chiều hướng mục tiêu loại thay đổi, tổ chức học tập vượt qua đối lập thông qua tổng hợp tái cấu trúc Trong việc đáp ứng tính hai mặt chủ động thụ động, liên tục khác với gián đoạn, cách tiếp cận học tập chuyển từ ưu việt sang tích hợp Cụ thể hơn, quan điểm vơ hiệu hóa tạo sáp nhập bắt buộc thơng qua dung hịa hai loại thay đổi, loại mang tính phản ứng gián đoạn với loại mang tính chủ động liên tục Ví dụ, tổ chức học tập nhấn mạnh việc đổi liên tục việc thử nghiệm tiếp diễn để sẵn sàng (tiên phong) cho khoảnh khắc cấp tiến, gián đoạn Bằng cách nâng cao lực để sáng tạo, tổ chức học tập tiên phong cách cận biên việc giúp đỡ thành viên phản ứng với số môi trường thay đổi nhanh vấn đề tổ chức Ngoài ra, tổ chức học tập tồn trạng thái không cân liên tiếp; có nghĩa là, thay đổi tổ chức xảy đồng thời liên tục Sự thay đổi, sau đó, khơng thể gián đoạn hồn tồn sáp nhập với trình tiếp tục gia tăng tích lũy Đối với chiều hướng, khái niệm trái ngược công nhận vơ hiệu hóa vào cực khác, đại diện cho loại thay đổi đặc biệt-một đặc trưng việc học tập gia tăng, tiên phong để chuẩn bị cho thay đổi mang tính gián đoạn phản ứng, thay đổi khơng liên tục mang tính cách mạng Theo chiều hướng mở khác với đóng, tổ chức học tập bỏ qua cực đối diện Ví dụ, việc học tập lịch sử rõ ràng thuộc chủ nghĩa nhân văn cởi mở, đặc trưng cách viết phê bình tường thuật tổ chức thông qua tham gia cộng tác Vì vậy, lựa chọn cách mà tổ chức học tập xử lý tính hai mặt mở khác với đóng Yêu cầu đánh giá cao Ý tưởng đằng sau phương pháp tiếp cận yêu cầu đánh giá cao bắt đầu phát sinh vào năm 1980 Những ý tưởng diễn tả chương Cooperrider Srivastva (1987) Kể từ đó, triết lý đằng sau yêu cầu đánh giá cao (ví dụ: Cooperrider, 1990) cách thực (ví dụ: Watkins Mohr, 2001) mô tả đầy đủ số nguồn Phần lớn nguồn người nghề/người thực hành (Austin Bartunek, 2003), số nguồn bị trích (Golembiewski, 1998) Trong viện sĩ hàn lâm tiến hành từ từ để học hỏi/tìm hiểu nghiên cứu yêu cầu đánh giá cao trở thành can thiệp OD sử dụng rộng rãi giới (xem hình minh họa Watkins Mohr, 2001) Hơn nữa, có thể lớn lý thuyết yêu cầu đánh giá cao, lý thuyết tập trung vào nhiều lợi ích nó; có đồng thuận tương đối rõ ràng (ít so với phương pháp tiếp cận thay đổi khác lên kế hoạch) triết lý thực Các trình cốt lõi thực yêu cầu đánh giá cao Đánh giá cao yêu cầu thông tin/sự điều tra dựa ba giả thuyết quan trọng (Cooperrider, 1990; Watkins Mohr, 2001) Trước tiên, giả thuyết phương pháp tiếp cận hệ thống xã hội xây dựng theo hướng xã hội hóa, mà người tạo chất thực họ thông qua đối thoại luật lệ Ví dụ: Cooperrider (1990, tr.115) tranh luận ''các tổ chức tạo xây dựng hình ảnh tạo tác tâm trí khẳng định mình'' ''các tổ chức tạo chất thực chúng cách xa nhiều so với giả định bình thường'' (tr 117) Nói cách khác, loại hình tổ chức hình ảnh tích cực tiêu cực thành viên tổ chức xây dựng theo hướng xã hội hóa, quan trọng Các thành viên tổ chức có lực để tạo khoảng rộng lớn chất thực tổ chức Thứ hai, yêu cầu đánh giá cao giả định hệ thống xã hội có nhiều yếu tố tích cực, thành viên hệ thống dành lượng cho thay đổi nhiều cách tập trung vào mặt tích cực hệ thống tập trung vào khía cạnh tiêu cực, có vấn đề Cooperrider (1990) lập luận cách mạnh mẽ có tính định nhấn mạnh tích cực tồn cách làm để tạo thực tế tích cực ''tiên lượng trước'' Ơng nhấn mạnh hình ảnh tinh thần tự khởi xướng có hậu mạnh mẽ đến kinh nghiệm thuộc tình cảm người đến hành động thực họ Hình ảnh tích cực ảnh hưởng tích cực có khả tạo hành động hình ảnh ảnh hưởng tiêu cực; hình ảnh ảnh hưởng tiêu cực có khuynh hướng dẫn đến hành vi phòng thủ nhiều Thứ ba, yêu cầu đánh giá cao giả định khả cao cho tổ chức để xây dựng đồng thuận xung quanh yếu tố tích cực Càng nhiều thành viên tổ chức thử nghiệm với hình ảnh tích cực, nhiều khả họ khẳng định tổ chức họ điều quan trọng; tổ chức cần khẳng định liên tục Sự khẳng định liên tục trì “phong độ” lượng thành viên tổ chức theo hướng gia tăng mặt tích cực Dựa triết lý này, yêu cầu đánh giá cao bao gồm năm trình chung Một cách ngắn gọn, là: (1) chọn tích cực tiêu điểm để điều tra, (2) điều tra câu chuyện sống mang đến đội ngũ, (3) xác định vị trí chủ đề xuất câu chuyện lựa chọn chủ đề cho điều tra tiếp theo, (4) tạo hình ảnh chung cho tương lai ưa thích (5) tìm cách sáng tạo tương lai Khi hành động, trình ''bản chất''của Yêu cầu đánh giá (Watkins Mohr, 2001) Watkins Mohr (2001) thảo luận sâu trình việc yêu cầu đánh giá cao Nói ngắn gọn,''chọn tích cực tiêu điểm cho điều tra ''có nghĩa lúc bắt đầu trình thay đổi, thay bắt đầu cách tập trung vào vấn đề xem vấn đề đặc biệt, tổ chức tìm kiếm lịch sử tích cực vấn đề xem xét khoảnh khắc vấn đề xảy tổ chức họ ''Điều tra câu chuyện xảy đến cho đội ngũ''có nghĩa tiến hành thăm dị ban đầu vấn theo cách trình học tập lẫn người vấn người vấn Quá trình liên quan đến việc kể câu chuyện mang đến cho sống câu chuyện tích cực tổ chức sinh suy nghĩ khả tích cực tương lai “Xác định vị trí chủ đề xuất câu chuyện” có nghĩa khám phá vấn cách tìm chủ đề sống cách mở rộng đối thoại tích cực chủ đề cho thành viên tổ chức “Tạo chia sẻ hình ảnh cho tương lai ưa thích hơn” có nghĩa là, thời gian ngắn, lôi kéo nhiều thành viên tổ chức tốt việc phát triển chia sẻ hình ảnh tầm nhìn ưa thích tương lai cách tương tự để đạt quy mô trình tìm kiếm tương lai Các thành viên tổ chức nói rõ ước mơ họ với tổ chức tạo cấu tổ chức nhằm mục tiêu giúp đỡ ước mơ trở thành thực Cuối ” tìm cách đổi để tạo tương lai ưa thích hơn” điều mang đến cho sống thực tế hình ảnh phát triển tương lai giai đoạn trước Điều thường thực cách tạo thiết kế tố chức Có nhiều ví dụ việc sử dụng yêu cầu thông tin đánh giá cao, cho mục đích khác nhau, từ việc trở thành chủ nhân tốt để thiết kế lại chiến lược, để chuyển đổi, để độ nhạy quan điểm người khác (Watkins Mohr, 2001) Điều ngày sử dụng cho nỗ lực thay đổi đặt tồn cầu, người tham gia hoạt động quan điểm khác giới (Tenkasi, 2000) Các khái niệm yêu cầu đánh giá cao Yêu cầu đánh giá cao khởi xướng cách triệt để từ cách tiếp cận hệ trước để thay đổi hai lĩnh vực khái niệm Đầu tiên, trình bày dạng tinh khiết khái niệm hóa mục đích luận thay đổi tổ chức Mặc dù hầu hết phương pháp tiếp cận trước dựa, đến mức độ định, giả định mục đích luận thay đổi tổ chức điều khiển ý định người tham gia xây dựng xã hội, họ khơng phải cam kết giả định hồn tồn yêu cầu đánh giá cao Trong yêu cầu thông tin đánh giá cao, trình xây dựng xã hội cho thay đổi xảy lúc hoàn cảnh, không trước nhấn mạnh động lực khủng hoảng bên trong, thay đổi môi trường bên ngồi, nhà lãnh đạo nhìn xa trơng rộng, dựa niềm tin mạnh mẽ thành viên tổ chức có lực để tạo tương lai họ Một khác biệt bật lý thuyết thay đổi Niềm tin mạnh mẽ xây dựng xã hội mà đặc trưng yêu cầu thông tin đánh giá cao cách rõ ràng từ chối mô hình can thiệp nhiều cách tiếp cận khác để thay đổi tổ chức Trước tiên, yêu cầu đánh giá cao nhà lý luận phương pháp tiếp cận trước đây, hành động nghiên cứu đặc biệt, phụ thuộc nhiều vào khoa học, phương pháp tích cực thúc đẩy tuyến tính, nguyên nhân kết loại tư hạn chế trí tưởng tượng người khả tương lai hạn chế thay đổi tiềm người (vd, Cooperrider Srivastva , 1987) Thay vào đó, u cầu thơng tin đánh giá cao phụ thuộc vào phương pháp câu chuyện, tường thuật, ước mơ, kích thích trí tưởng tượng tầm nhìn người hệ thống ý nghĩa mở rộng khả cho cơng trình xây dựng xã hội Thứ hai, giả định can thiệp khứ tập trung vào giải vấn đề tổ chức khác nhau, mà giới hạn khả để xây dựng xã hội người tham gia có khả de dọa phịng thủ Thay vào đó, u cầu đánh giá cao dựa vào phương pháp can thiệp mà cịn đánh giá cao khía cạnh tích cực tổ chức khứ tương lai giả thiết cho tốt nên động viên người tham gia tạo thuận lợi hệ trí tưởng tượng Ngồi ra, tương tự phương pháp tổ chức học tập không tương tự với cách tiếp cận khác, yêu cầu đánh giá cao xem kinh nghiệm khứ cá nhân tổ chức nguồn lực hữu hiệu cho thay đổi tổ chức, đặc biệt để tạo trí tưởng tượng cho khả tương lai Tuy nhiên, yêu cầu đánh giá cao khác với tổ chức học tập đánh giá cao trước có mặt tích cực q khứ giá trị thứ hai hai khía cạnh tích cực tiêu cực Như nói trên, khơng có nghiên cứu học thuật yêu cầu đánh giá cao Hầu tất học viên viết tích cực Golembiewski (1998) thách thức số Ông lập luận rằng, số thứ khác, mà yêu cầu thông tin đánh giá cao không liên kết nhiều tốt thích hợp với lý thuyết thực hành khác có liên quan, người ủng hộ đối xử với giống hịn đảo khái niệm, khơng phải hồn tồn tách biệt với phương pháp tiếp cận khác để thay đổi Ví dụ, Golembiewski lưu ý tăng trưởng liên kết (một khía cạnh tích cực) nhấn mạnh đào tạo độ nhạy để giải giải vấn đề Golembiewski cho yêu cầu thông tin đánh giá cao phụ thuộc vào tương tác phương pháp, chẳng hạn đối thoại vấn, làm cho khả thực mơ hồ, có vấn đề, chí hỗn loạn, khoảng cách từ trình can thiệp khác, cấu tổ chức trị Ơng tin khơng khuyến khích tìm hiểu thân hay trích suy diễn, phần trọng tâm phương pháp tiếp cận Tính hai mặt mâu thuẫn yêu cầu đánh giá cao Trong xử lý tính hai mặt mâu thuẫn thay đổi tổ chức, yêu cầu đánh giá cao cho thấy xu hướng thú vị tới vị trí cực, cụ thể lựa chọn cực từ chối cố ý cực khác mà truyền thống lựa chọn / nhấn mạnh hầu hết lần đầu lần thứ hai OD hệ cách tiếp cận Độc quyền lựa chọn rõ ràng nhị nguyên tập trung, tích cực so với tập trung tiêu cực, nơi yêu cầu thông tin đánh giá cao cách rõ ràng tập trung vào khía cạnh tích cực, cố ý tránh mặt tiêu cực nhấn mạnh khác từ hầu hết phương pháp tiếp cận để thay đổi hoạch định Thế hệ OD cách tiếp cận giả định cần thiết phải bắt đầu với vấn đề, không đủ ‘khủng hoảng’ để thay đổi tổ chức Cách tiếp cận hệ thứ hai tạo nhiều khả mâu thuẫn tương lai tích cực, thừa nhận vấn đề cò mơ hồ Tuy nhiên, nói chung (Ngoại trừ vài số can thiệp nhóm lớn, chẳng hạn tìm kiếm tương lai), lần đầu cách tiếp cận hệ thứ hai nhấn mạnh tích cực tồn tổ chức Một lựa chọn công khai tương tự cực cực khác rõ ràng nhị nguyên hệ thống người hệ thống kỹ thuật Mâu thuẫn tăng trưởng số cách tiếp cận OD hệ vấn đề khoa học so với nhân văn / người so với cấu trúc Tuy nhiên, nhấn mạnh tương đối chuyển từ hệ thống nhân lực cho hệ thống kỹ thuật phương pháp tiếp cận OD hệ thứ hai họ đặt mối quan tâm nhiều vấn đề chiến lược phương pháp khoa học nhấn mạnh vào thái cực khác điều tra đánh giá cao tập trung cách rõ ràng vào hệ thống người, đặc biệt khả để tạo tương lai Điều nhấn mạnh rõ ràng lựa chọn công khai phương tiện khác nhân văn trình tổ chức bắt đầu thay đổi, chẳng hạn câu chuyện, tường thuật, tầm nhìn (ví dụ, Watkins Mohr, 2001), từ chối cách rõ ràng truyền thống, positivistic phương tiện thay đổi (ví dụ, Cooperrider Srivastva, 1987; Golembiewski, 1998) Mâu thuẫn hai cực bên nội mở đóng cửa hai khu vực khác, nơi yêu cầu thông tin đánh giá cao làm cho lựa chọn rõ ràng cực cực khác Dựa vào trọng tâm mạnh mẽ xây dựng xã hội người tưởng tượng, yêu cầu đánh giá cao giới hạn tập trung bên số tổ chức tốt khứ có tương lai Điều tập trung vào nội mạnh mẽ tương tự phương pháp tiếp cận hệ OD (mặc dù chúng khác cách lựa chọn họ cố ý), không giống từ cách tiếp cận OD hệ thứ hai, nhấn mạnh nhiều nguồn lực bên dẫn dắt cốt lõi thay đổi tổ chức Ngoài ra, giống hầu hết phương pháp tiếp cận OD hệ đầu tiên, đánh giá cao nơi yêu cầu nhấn mạnh nhiều vào q trình mở có tham gia suốt can thiệp, hai để tạo tầm nhìn tương lai để thực tầm nhìn Cam kết với quy trình mở dựa mối quan hệ làm tăng mối quan tâm mạo hiểm hỗn loạn khái niệm không gian vô biên (Golembiewski, 1998, trang 3) Tuy nhiên, tâm để mở có tham gia, cởi mở giới hạn, chí trái với lựa chọn độc quyền lĩnh vực khác phương pháp can thiệp (khơng sử dụng chẩn đốn khoa học) chủ đề thảo luận (không cho phép câu chuyện tiêu cực) Đối với ba phân đôi khác, cụ thể là, lần đầu lệnh đối lập với lần lệnh thứ hai, phản ứng lại với chống đối, tiếp tục chống đối nhiều giai đoạn, yêu cầu đánh giá cao không làm cho lựa chọn rõ ràng cực bỏ qua cực khác Tuy nhiên, ủng hộ phía cách sử dụng hình thức lựa chọn (từ chối chung sống) Đầu tiên, nhà nghiên cứu học viên yêu cầu thông tin đánh giá cao đề nghị hai lần đầu lệnh lần hai lệnh thay đơi tổ chức có thể, họ khơng rõ mối quan hệ hai phân biệt can thiệp đặc biệt thiết kế cho loại thay đổi (lựa chọn chung sống) Thay vào đó, họ cho lệnh thứ hai để thay đổi có nhiều khả với việc sử dụng yêu cầu thơng tin đánh giá cao thu hút sức mạnh trí tưởng tượng người, mà nguồn hữu hiệu loại thứ hai để thay đổi tổ chức (Cooperrider năm 1990; Watkins Mohr, 2001) logic cho thấy yêu cầu thông tin đánh giá cao ủng hộ thay đổi thứ hai thay đổi (Golembiewski, 1998) logic trái ngược với cách tiếp cận chuyển đổi hệ thứ hai mà xem cách mạng tổ chức thay đổi tiến hóa từ lực lượng tiêu cực môi trường mà phá vỡ cân tổ chức nhà nước hành Tương tự vậy, u cầu thơng tin đánh giá cao sử dụng cho mục đích phản ứng (ví dụ, Watkins Mohr, 2001), loại can thiệp cho hai khái niệm thực tế Trong thực tế, lý thuyết thực hành cốt lõi yêu cầu đánh giá cao đại diện cho trình chủ động, diễn lúc với mục đích (Golembiewski, 1998) ưu đãi cho thấy lựa chọn / chiến lược chung sống thẳng hàng với phía chủ động cực Ngồi ra, u cầu thông tin đánh giá cao tương tự với hai cách tiếp cận hệ đầu cách tiếp cận OD hệ thứ hai chỗ miêu tả thay đổi tổ chức trình nhiều tập, đại diện cho mơ hình lựa chọn từ chối Mặc dù liên tục, đối thoại liên tục thành viên tổ chức trung tâm can thiệp nó, lý thuyết thực hành nó, giả sử rời rạc bắt đầu kết thúc điểm thông qua bước hành động đặc biệt giai đoạn can thiệp (ví dụ, Barrett Cooperrider năm 1990; Watkins Mohr, 2001) Cuối cùng, đối lập cá nhân so với tổ chức tập trung toàn nơi mà di chuyển yêu cầu thông tin đánh giá cao vượt ngồi xu hướng chung lựa chọn hướng hội nhập Ít khái niệm, yêu cầu thông tin đánh giá cao dường để cân tập trung cá nhân tổ chức, bắt đầu cách khai thác kinh nghiệm sống cá nhân sau di chuyển đến đồng thuận rộng phát triển tổ chức chủ đề cốt lõi để hình dung tương lai, sau di chuyển trở lại vấn đề thực tập trung vào cá nhân tầm nhìn chung Tuy nhiên, Golembiewski (1998) tranh luận, yêu cầu thông tin đánh giá cao dựa giả định không chắn mà đối thoại cá nhân tự nhiên phát triển ngày lớn đạt số đồng thuận cấp độ tổ chức phạm vi toàn Các nhà nghiên cứu nhà thực hành yêu cầu thông tin đánh giá cao không dự đốn đơn vị có xung đột thành viên tổ chức, khơng có phát triển cách cụ thể để giải phân ly này.Vì vậy, yêu cầu đánh giá cao khơng nhận thức đầy đủ xảy mâu thuẫn trình cá nhân tổ chức rộng Do đó, khái niệm hội nhập dường có khả trung hịa hạn chế hai trình Thảo luận hàm ý Thay đổi tổ chức hoạch định thường xuất gói gọn gàng cơng cụ can thiệp đưa vào tổ chức để đạt nhiều mục tiêu Nỗ lực theo kế hoạch, nhiên, bắt nguồn từ lịch sử, hiển nhiên nỗ lực thay đổi xảy cách dùng đồng thời với phát triển khoa học hành vi xã hội, mối quan tâm cho hợp tác can thiệp thành viên tổ chức, mục đích để giải vấn đề chất lượng suất, mong muốn tổ chức thích ứng với mơi trường họ, mục tiêu đổi liên tục để đáp ứng với kinh tế thay đổi nhanh chóng Những phát triển lịch sử thuộc ba phương pháp tiếp cận OD gồm hệ đầu tiên, hệ thứ hai hệ thứ ba Phát triển khái niệm cách tiếp cận OD hệ khung ba bước rã ra, di chuyển, đông lại Tổ chức thay đổi xảy thông qua xác định tiểu bang không mong muốn theo sau hành động dẫn đến trạng thái kết thúc mong muốn Bằng cách tham dự vào lý tưởng nhân văn, tổ chức, nhằm mục đích để đạt mong muốn nhà nước hiệu Ngược lại, cách tiếp cận hệ thứ hai OD tập trung vào liên kết tổ chức môi trường họ Phát sinh khoảng thời gian hệ thống mở, can thiệp tập trung vào chuyển đổi cấu sâu sắc thay đổi quy mơ lớn trợ giúp tổ chức phát triển đạt tầm nhìn tương lai Cuối cùng, phương pháp tiếp cận hệ thứ ba OD cố gắng xuất phát cách từ cơng việc trước hai hiểu biết thực thay đổi tổ chức Tổ chức học tập chuyển từ việc thay đổi trạng thái cân để hình dung học tập q trình liên tục, liên tục, tích lũy Nó thay đổi mục tiêu cấp độ tổ chức, cách định hình lại cá nhân nhóm vào hệ thống học tập thống thơng qua tầm nhìn chia sẻ Yêu cầu đánh giá cao khởi hành từ xem vấn đề tổ chức điều khiển quy trình cốt lõi thay đổi tổ chức, thay vào xác định hình dung khía cạnh tích cực tổ chức cách để điều khiển thực thay đổi tổ chức Trong phương pháp tiếp cận, tính hai mặt thay đổi có kế hoạch tạo mâu thuẫn khái niệm thực tiễn Trong số trường hợp, mặt mâu thuẫn cách công khai rõ ràng đấu tranh thay đổi so với chiến lược gia tăng chống đối trước kỳ hạn với phản ứng mơ hình chuyển đổi (Nadler Tushman, 1989) Trong hầu hết quan điểm, mâu thuẫn tiềm ẩn niềm tin thay đổi có kế hoạch cách thức nên không nên quản lý Ba hệ thay đổi khác biệt rõ rệt cách họ quản lý mâu thuẫn nảy sinh từ tám phân đôi Theo bảng 4.1 cho thấy, mục tiêu thay đổi cấp độ cá nhân / nhóm so với cấp độ tổ chức Cách tiếp cận hệ thứ OD xử lý tính hai mặt thơng qua lựa chọn cực phủ nhận tính ưu việt cực khác Vì vậy, can thiệp bỏ qua mâu thuẫn lên từ mục tiêu cấp độ tổ chức can thiệp cấp độ nhóm cá nhân Cách tiếp cận hệ thứ hai OD sáp nhập cấp độ cá nhân tổ chức bẳng việc nhận vai trò quan trọng mà nhà lãnh đạo thực chuyển đổi, vơ tình đặc quyền tổ chức cá nhân Buộc phải sáp nhập cách không ổn định để quản lý mâu thuẫn, họ thường vào đầu thái cực đầu Thế hệ thứ ba tạo phương pháp tiếp cận OD tổng hợp cá nhân / nhóm tổ chức mà vượt mục tiêu biện pháp can thiệp trực tiếp hai cấp độ Ví dụ, học tập phương pháp tổ chức học tập truyền vào cấp độ cá nhân cấp độ nhóm truyền vào hệ thống tổ chức với hiệu mơ hình trí tuệ , chia sẻ tầm nhìn, lực tổ chức Do đó, cách tiếp cận thay đổi có kế hoạch quản lý mâu thuẫn mục tiêu thay đổi thông qua sử dụng lựa chọn, tích hợp, tổng hợp Một yếu tố khác mục tiêu thay đổi mâu thuẫn dẫn dắt nội so với bên Cách tiếp cận hệ OD quản lý mâu thuẫn thông qua lựa chọn, dựa vào nhu cầu nội tổ chức phủ nhận tồn dẫn dắt bên Phương pháp tiếp cận hệ thứ hai công nhận mâu thuẫn tách chúng thông qua dao động trọng tâm nội bên Dao động xảy kiểu tổ chức mà dao động điều chỉnh nội bộ, trừng phạt thời kỳ ổn định liên kết cấp tiến với môi trường bên thời gian hành động chiến lược Cách tiếp cận hệ thứ ba OD phô bày phân cực việc quản lý tính hai mặt Trong tổ chức học tập, cách tiếp cận tổng hợp lên thông qua tập trung vào lực nội để tìm hiểu để tổ chức có hiệu giải thách thức bên Ngược lại, đánh giá cao cách rõ ràng yêu cầu lựa chọn dẫn dắt nội giảm thiểu yếu tố bên Quản lý mâu thuẫn người hệ thống kỹ thuật cho thấy mơ hình khác Thế hệ áp dụng phương pháp tiếp cận OD tồn phương tiện đối phó với mâu thuẫn cách mà dẫn đến không thống hệ thống kỹ thuật phát sinh tranh cãi Thế hệ thứ hai OD phương pháp tiếp cận thay đổi dao động đến chiến lược, kinh tế hệ thống kỹ thuật, hạ thấp vai trò hệ thống người Do đó, mâu thuẫn quản lý thông qua lựa chọn công khai cực đặc quyền từ chối cực khác ngẫu nhiên Cách tiếp cận thứ ba OD khác với người khác cách họ xử lý tính hai mặt Tổ chức học tập giải mâu thuẫn thông qua tổng hợp xây dựng lực người với vấn đề chiến lược kỹ thuật thành hệ thống học tập mới, yêu cầu thông tin đánh giá cao tập trung vào hệ thống người Đối với phân tách thay đổi cấp bậc thứ thứ hai, ba phương pháp tiếp cận khác tính hai mặt cơng nhận Ví dụ, cách tiếp cận hệ thứ OD thông qua can thiệp để nhấn mạnh lệnh nhằm thay đổi phương pháp biến đổi hệ thứ hai nhấn mạnh lênh thay đổi thứ hai Cả hai lựa chọn sử dụng để quản lý mâu thuẫn thông qua từ chối khẳng định tồn cực đối diện Cách tiếp cận hệ thứ ba OD tính hai mặt tổ chức học tập phương pháp tiếp cận hai yêu cầu thông tin đánh giá cao tập trung vào cấp tiến, chuyển đổi tổ chức lệnh thứ hai, đồng thời nhấn mạnh việc diễn ra, gia tăng học tập phương tiện quan trọng để đạt chuyển đổi tổ chức Bốn loại mâu thuẫn, tiêu cực so với tích cực, liên tục so với gián đoạn, chủ động so với thụ động, mở so với đóng, đặc điểm trình thay đổi ba hệ khác cách họ quản lý mâu thuẫn tính hai mặt Đối với tiêu cực tích cực, lựa chọn hình thức chủ yếu để xử lý phân đôi thông qua ba hệ tiếp cận OD Hầu hết cách tiếp cận thứ hai hệ OD nằm cực, tập trung vào vấn đề tiêu cực tổ chức, với mơi trường bên ngồi Ngược lại, u cầu đánh giá cao số can thiệp quy mô lớn nhấn mạnh tầm quan trọng việc xác định tận dụng mặt tích cực tổ chức Một tổng hợp thấy rõ việc học cách tiếp cận tổ chức kiện mà hai tích cực tiêu cực đưa vào thay đổi q trình khn khổ bao trùm tổ chức học tập Lựa chọn, hình thức từ chối, phổ biến ba hệ tiếp cận OD việc quản lý mâu thuẫn trình thay đổi liên tục gián đoạn Hầu hết cách tiếp cận thứ hai nhấn mạnh trình gián đoạn thay đổi có kế hoạch thơng qua việc ủng hộ gián đoạn thay đổi bỏ qua liên kết biến đổi liên tục thay đổi gián đoạn Ngược lại, tổ chức học tập kết hợp lưỡng cực vào vị trí phù hợp cách làm cho thay đổi gián đoạn phần quan liên tục học tập Vì vậy, ảnh hưởng thay đổi gián đoạn, giảm xuống bao phủ vào việc đổi liên tục thử nghiệm liên tục Chủ động so với bị động hai mặt, ba phương pháp xác nhận quản lý liên tục hai bên Thế hệ hệ thứ hai OD làm việc giải mâu thuẫn hai cực thông qua phân tách Quan điểm cách tiếp cận hệ OD can thiệp để sử dụng chủ động người thụ động khác làm việc để giải vấn đề Thế hệ thứ hai OD tách cực thơng qua q trình phản ứng mà liên kết chủ động thụ động với giai đoạn khác chuyển đổi thay đổi quy mô lớn Cách tiếp cận hệ thứ ba OD chuyển từ phân tách để hội nhập việc quản lý mâu thuẫn cực Ví dụ, tổ chức học tập dựa vào trung hòa, mà tổ chức tìm thấy mặt thơng qua phần chủ động phần bị động Tính hai mặt ba phương pháp tiếp cận có cực ủng hộ mở cửa so với đóng cửa trình thay đổi Tất ba phương pháp tiếp cận có nghiêng hướng mở, có tham gia, mơ hình liên quan đến người lao động thay đổi Cụ thể, hệ OD phản ứng với hình thức đóng cửa thay đổi với đề nghị mạnh mẽ công khai cho hợp tác Một ưu đãi tương tự cho trình mở thể rõ hệ thứ ba OD Ví dụ, tổ chức học tập ủng hộ cơng nghệ phương pháp bắt nguồn từ hệ thống mở, nỗ lực OD song song với hệ đặc quyền đựợc cởi mở việc quản lý mâu thuẫn thông qua lựa chọn mặt cực khác Mâu thuẫn trình mở so với đóng xuất phương pháp tiếp cận OD hệ thứ hai thông qua niềm tin tham gia khơng đủ để gợi lên khởi đầu cực đoan từ khứ Sự cởi mở giao cho chuyên mục chuyên đề, ví dụ, đổi chọn lựa thiết kế với hệ thống đóng quy trình thực với tham gia nhân viên Thế hệ thứ hai OD làm việc, sau đó, thơng qua phương pháp tách chuyển cởi mở khép kín tùy thuộc vào loại chủ đề trình thay đổi Nhìn chung, ba phương pháp tiếp cận để thay đổi khác mức độ mà họ cơng nhận, xử lý quản lý tính hai mặt quy mơ thay đổi có kế hoạch Một cách chi phối quản lý tính hai mặt cho phương pháp tiếp cận, với OD hệ dựa vào lựa chọn cực từ chối phân đôi cực khác, hệ thứ hai OD sử dụng tách thông qua cân thời gian chủ đề, OD hệ thứ ba thích sử dụng tổng hợp để vượt qua mâu thuẫn hai cực để chọn cực mà theo truyền thống bỏ qua Chúng tin tính hai mặt thay đổi khơng thể tránh khỏi, họ thường xuyên đối mặt khoảng cách phát triển quan điểm thực chương trình thay đổi có kế hoạch Khám phá tính hai mặt cung cấp phương tiện để di chuyển bên bề mặt hoạt động thay đổi có kế hoạch để xem mâu thuẫn tránh phát sinh ảnh hưởng đến phát triển q trình thay đổi có kế hoạch Một số cách xử lý tính hai mặt có thiếu sót cách khác, ảnh hưởng đến phát triển sau chương trình thay đổi xuất để giải quan ngại thiếu hiệu thời kỳ trước Lựa chọn, thông qua phủ nhận, lựa chọn công khai, chung sống, đỉnh điểm vấn đề đối mặt việc quản lý thực thay đổi có kế hoạch Sự phân tách có vấn đề dao động hai cực dẫn đến trở thành cực chi phối định hình điều kiện cho cực khác Hơn nữa, cách bỏ qua phân chia tính hai mặt, tách lựa chọn lượng sáng tạo cần thiết cho việc ban hành quy trình thay đổi phức tạp Vì vậy, tổ chức học tập có tiềm để quản lý tính hai măt cách sáng tạo thơng qua tính ưu việt đối lập, tạo lại khung tình huống, tích hợp tính hai mặt Tổng hợp, nhiên, bao trùm mơ hình có độ phân giải cho việc quản lý tính hai mặt, học giả, giảm nhẹ tăng cường phức tạp Nói chung, xem xét chúng tơi cho thấy thay đổi có kế hoạch phát triển cách mà cho phép nhiều phương pháp phức tạp có hiệu lực quản lý tính hai mặt liên quan đến mâu thuẫn họ Ở đây, muốn khuyên bạn nên thay khác để quản lý tính hai mặt - kết nối gọi là, mà hiệu thơng báo tiếp tục phát triển giai đoạn nỗ lực thay đổi có kế hoạch Một cách tiếp cận kết nối tìm cách để nắm lấy, để thu hút lượng từ, cân tiếng nói vị trí lưỡng cực (Bakhtin, 1981; Baxter Montgomery, 1996) Kết nối phù hợp với tính hai mặt thông qua thể tôn trọng, cảm thông, tị mị khác biệt Thay dao động chúng, thống cho họ, sáp nhập vượt qua phân đơi, kết nối tìm cách nắm lấy khác biệt Khi tính dao động chúng nhiều hơn, họ kết nối, sử dụng lẫn để tạo hiểu biết, mở cho nhiều cách diễn giải phát triển kết nối, Như cách quản lý mâu thuẫn mức từ chối thay đổi mục đích luận ủng hộ bất định Để trở lại ví dụ cạnh tranh hợp tác trình bày đầu chương này, kết nối hợp tác cần thiết cho cạnh tranh sản xuất giải pháp tối ưu đồng thời xử lý cạnh tranh cần thiết để hợp tác cách chống lại suy nghĩ theo nhóm Do đó, hai hợp tác cạnh tranh tôn trọng, quan trọng, kết nối nhìn độc đáo Thơng qua cách tiếp cận này, phân đơi bề mặt có lợi với đặc quyền Họ khơng phải có đặc quyền đặc lợi việc sáp nhập, phân chia, pha loãng, từ bỏ khái niệm lưỡng cực qua việc tìm kiếm cách để kết nối, tham gia, để đánh giá cao đa dạng rõ ràng việc điều trị thay đổi mối quan hệ tính hai mặt Cách tiếp cận để quản lý tính hai mặt lĩnh vực thay đổi có kế hoạch số lợi cho hai nhà lý thuyết thực hành Đầu tiên, cho phép vẽ tranh thực thay đổi có kế hoạch tổ chức, đặc biệt tính chất phức tạp động Các động lực thay đổi có kế hoạch tổ chức thường cách xa trình gọn gàng, hài hịa mà thường xuất mơ tả can thiệp thay đổi Thay vào đó, xung đột, tiến thoái lưỡng nan, mâu thuẫn miêu tả tốt thực tế thay đổi Vì vậy, chúng tơi phải hồi nghi can thiệp mà đơn giản hóa mức trình thay đổi, bỏ qua mâu thuẫn có thể, có phản ứng cực đoan để giải mâu thuẫn họ Trong thực tế, lịch sử tổ chức lên kế hoạch thay đổi cho thấy thất bại để gặp phải mâu thuẫn tính hai mặt sớm tiến trình có khả dẫn đến hậu khơng mong muốn sau thực nhìn sâu sắc giải thích số thay đổi có kế hoạch can thiệp có tuổi thọ ngắn Ví dụ, nhiều hệ thống can thiệp người đấu tranh nỗ lực OD hệ lỗi thời ngày hơm nay, phần hệ thống kỹ thuật bị bỏ quên trả lại lực lượng thống trị thực tiễn tổ chức Thứ hai, tập trung vào mối liên kết tính hai mặt cung cấp khn khổ cho q trình đưa ngụ ý thay đổi rõ ràng có sẵn để kiểm tra Đặc biệt, cho quản lý tính hai mặt khác mâu thuẫn cố hữu trình yếu tố cốt lõi thay đổi tổ chức phục vụ tiêu chuẩn cần thiết để đánh giá cách tiếp cận để thay đổi hoạch định Sử dụng khn khổ trình bày chương này, ví dụ, chúng tơi giải thích can thiệp phổ biến tái cấu trúc (ví dụ, Hammer Champy năm 1993; Davenport, 1993) khơng thể chịu đựng theo thời gian Tái cấu trúc đại diện cho tổ chức lớn, bên điều khiển, thay đổi nhiều tập tập trung chủ yếu vào hệ thống kỹ thuật tổ chức chủ yếu dựa vào đóng cửa, quy trình từ xuống Do công khai đặc quyền cực trên, khn khổ chúng tơi dự đốn vấn đề định xảy có tình Ví dụ, nhiều nghiên cứu vấn đề đột xuất thực chương trình tái cấu trúc mà, phần, từ bỏ qua hệ thống người (ví dụ, Knights McCabe, 1998) Theo đề nghị nêu trên, quy trình ngụ ý nắm giữ trọng tâm để phát triển dựa thay đổi có kế hoạch Theo u cầu thơng tin đánh giá cao minh họa, xác định ẩn trốn phê bình tính hai mặt trước q trình thay đổi (trong trường hợp tập trung tiêu cực so với tập trung tích cực) dẫn đến việc phát triển phương pháp tiếp cận để thay đổi tổ chức Do đó, hiểu biết tính hai mặt thay đổi có kế hoạch có tiềm để tạo điều kiện xây dựng lý thuyết diễn lĩnh vực Ngay không can thiệp cụ thể, chúng phát tính hai mặt mở ý tưởng cho hiểu biết trình phức tạp Thứ ba, phương pháp cung cấp ý nghĩa quan trọng thiết thực Cụ thể, tính hai mặt mâu thuẫn xác định sách phản ánh lựa chọn điểm mà người làm, cách rõ ràng, họ bắt đầu / thực chương trình thay đổi có kế hoạch Khn khổ chúng tơi làm tăng nhận thức hành nghề 'của động lực khác tiềm ẩn, cần thiết liên quan đến thay đổi tổ chức hậu Quan trọng hơn, khuôn khổ nhấn mạnh tầm quan trọng việc thừa nhận đánh giá tính hai mặt mâu thuẫn thay đổi có kế hoạch khơng phải (có lẽ ngụ ý) giả định nỗ lực thay đổi nên ưu đãi cực Hơn nữa, khuôn khổ cho thấy lên cách tiếp cận không thiết phải vô hiệu hóa trước người thân, thêm quy mô khác chưa giải thỏa đáng phương pháp tiếp cận trước Vấn đề xác định xác nhận cốt lõi tính hai mặt quản lý động lực họ thông qua cân kết nối Tuy nhiên, phương pháp quản lý kết nối với mâu thuẫn khơng phải đơn giản Nó mang lại bất lợi, tiềm năng, dẫn đến chí hiệu cách thức quản lý tính hai mặt Trước tiên, kết nối tính hai mặt phức tạp để xử lý Quản trị tổ chức thay đổi trình vốn phức tạp, hình thức đơn giản Quản lý kết nối trì cân cần thiết tính hai mặt khó khăn làm chậm q trình thay đổi đáng kể Hơn nữa, kết nối dẫn đến nhiều mơ hồ trường hợp người hành nghề làm việc thông qua bao phủ tơn trọng tính hai mặt Sự mơ hồ, ý nghĩa này, cần phải có tài sản có giá trị để bảo quản thay loại bỏ Nhưng tổ chức không thường trang bị để đối phó với phân tách mơ hồ cao Theo đánh giá chúng tôi, kiến thức đầy đủ tính hai mặt mâu thuẫn thay đổi tổ chức hạn chế Cả hai lợi bất lợi kết nối dẫn đến số hướng nghiên cứu tương lai Trước tiên, tính hai mặt liệt kê chương tập hợp hữu hạn tất mâu thuẫn lưỡng cực có thay đổi tổ chức hoạch định Khơng có nghi ngờ, tính hai mặt cách thức để quản lý chúng tiếp tục phát triển thay đổi môi trường tổ chức kiến thức can thiệp tổ chức tăng lên Vì vậy, hướng nghiên cứu hứa hẹn để khám phá tính hai mặt khác nỗ lực thay đổi hoạch định Thứ hai, phân tích cho thấy phương pháp tiếp cận khứ để thay đổi có kế hoạch tổ chức thường đặc quyền phía bỏ qua phía bên Kết là, kiến thức chúng tơi cách quản lý hiệu tính hai mặt có nhiều hạn chế so với kiến thức chúng tơi tính hai mặt Bởi vậy, nghiên cứu tương lai nên điều tra cách thức sáng tạo hiệu để quản lý việc thúc đẩy lôi kéo lực lượng cạnh tranh thay đổi hoạch định Cuối cùng, hiệu phương pháp tiếp cận kết nối so với cách khác quản lý tính hai mặt mâu thuẫn thay đổi có kế hoạch tổ chức câu hỏi thực nghiệm Ví dụ, thay cho phương pháp tiếp cận kết nối quan điểm dự phịng, loại phân tách, cho thấy phương pháp tiếp cận khác để thay đổi hoạch định có hiệu tình khác (để xử lý tính hai mặt khác nhau) khơng có cách tiếp cận (ví dụ kết nối) tốt hơn người khác Do đó, tương lai cần nghiên cứu rõ cách thức thay để nắm lấy và/ tính hai mặt đặc quyền thử nghiệm hiệu tương đối phương pháp tiếp cận tình khác Hoạt động từ giả định can thiệp theo định nghĩa hiệu thường giới hạn lý thuyết thực hành thay đổi tổ chức hoạch định Nghiên cứu thực nghiệm mà kiểm tra hiệu tương đối phương pháp tiếp cận khác để quản lý tính hai mặt biến đổi tổ chức lên kế hoạch nghiên cứu có giá trị chương trình Sử dụng tính hai mặt để hiểu lý thuyết tổ chức (Poole Van de Ven, 1989) Trong thực tế, tổ chức thay đổi thường xuyên xảy thông qua động nghịch lý mâu thuẫn Trong chương này, nhiên, tập trung vào tính hai mặt tiềm ẩn thay đổi có kế hoạch để xác định quy mơ yếu tố q trình Hơn nữa, thỉnh nguyện mối quan hệ quản lý cặp lưỡng cực chìa khóa để nắm bắt phức tạp động thay đổi có kế hoạch Sự hiểu biết giúp nhà nghiên cứu học viên thấy thay đổi cách mà vượt qua đặc điểm tính hai mặt mâu thuẫn cung cấp cho sống ... đầu thơng qua xác định lại tổng hợp Kích thước tính hai mặt thay đổi tổ chức hoạch định Để hiểu làm tính hai mặt quản lý kế hoạch thay đổi tổ chức, chúng tơi xác định tính hai mặt, kích thước tạo... mà tổ chức quản lý tính hai mặt sau mơ tả tám chia đơi bật phân tích cách tiếp cận khác để thay đổi tổ chức hoạch định Bảng 4.1 Các loại cách thức để quản lý tính hai mặt thay đổi tổ chức hoạch. .. thể thay khác để đánh giá mâu thuẫn xảy từ tính hai mặt Tính hai mặt mâu thuẫn Tính hai mặt mâu thuẫn đóng vai trò quan trọng việc thay đổi tổ chức xây dựng lý thuyết tổ chức (Cameron, 1986; Cameron