Chiến lược đa dạng hoá hoạt động của sản xuất kinh doanh của tập đoàn bưu chính viễn thông quốc gia Việt Nam (VNPT)

105 974 1
Chiến lược đa dạng hoá hoạt động của sản xuất kinh doanh của tập đoàn bưu chính viễn thông quốc gia Việt Nam (VNPT)

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

Thông tin tài liệu

Chiến lược đa dạng hoá hoạt động của sản xuất kinh doanh của tập đoàn bưu chính viễn thông quốc gia Việt Nam (VNPT)

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ *** KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài: CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM (VNPT) Sinh viên thực hiện : Hoàng Phƣơng Ngân Lớp : Anh 4 Khóa : 44 Giáo viên hƣớng dẫn : ThS. Bùi Liên Hà Hà Nội, tháng 5 năm 2009 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH 4 I. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC 4 1. KHÁI NIỆM CHUNG 4 2. CÁC CẤP CHIẾN LƢỢC 5 3. SỰ CẦN THIẾT PHẢI XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC TRONG DOANH NGHIỆP 12 4. QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC 13 II. CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH 19 1. KHÁI NIỆM 19 2. CÁC HÌNH THỨC ĐA DẠNG HÓA 19 3. CÁC PHƢƠNG THỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG 21 4. VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH 23 5. ƢU VÀ NHƢỢC ĐIỂM CỦA CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA 24 III. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 25 1. QUẢN TRỊ NỘI BỘ 25 2. CHUYỂN GIAO CÁC NĂNG LỰC 26 3. QUI MÔ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ LỢI THẾ KINH TẾ THEO QUI MÔ 26 4. SỐ LƢỢNG CÁC ĐƠN VỊ KINH DOANH 26 5. CHI PHÍ QUẢN LÝ 27 CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI TẬP ĐOÀN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM (VNPT) 28 I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TẬP ĐOÀN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG VNPT 28 1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 28 2. NGÀNH NGHỀ KINH DOANH 29 3. CƠ CẤU TỔ CHỨC 29 II. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH VÀ NỘI BỘ TẬP ĐOÀN 33 1. MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ 33 2. MÔI TRƢỜNG NGÀNH 38 3. MÔI TRƢỜNG NỘI BỘ DOANH NGHIỆP 43 4. MÔ HÌNH PHÂN TÍCH TỔNG HỢP CÁC YẾU TỐ TỪ MÔI TRƢỜNG KINH DOANH BÊN NGOÀI VÀ NỘI BỘ DOANH NGHIỆP 49 II. CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG CỦA VNPT 57 1. CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA LIÊN KẾT 58 2. CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA KHÔNG LIÊN KẾT 64 CHƢƠNG III: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI VNPT 70 I. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CÒN TỒN TẠI TRONG QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA CỦA VNPT 70 1. MỐI LIÊN KẾT NGANG GIỮA CÁC ĐƠN VỊ CÒN YẾU 70 2. ĐỘI NGŨ CHUYÊN GIA TRÌNH ĐỘ CAO VỀ NHIỀU LĨNH VỰC CÒN THIẾU, CHƢA ĐÁP ỨNG ĐƢỢC VỚI TỐC ĐỘ PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN 71 3. VẪN TỒN TẠI MỘT SỐ BẤT CẬP VÀ TIÊU CỰC TRONG QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG. 72 4. VIỆC CHUYỂN ĐỔI CÔNG TY DỊCH VỤ TIẾT KIỆM BƢU ĐIỆN THÀNH NGÂN HÀNG GẶP PHẢI NHIỀU KHÓ KHĂN 73 II. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG VÀ CÁC XU HƢỚNG TRONG MÔI TRƢỜNG QUỐC TẾ ẢNH HƢỞNG ĐẾN DỊCH VỤ BƢU CHÍNH - VIỄN THÔNG 74 1. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN TRONG “CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM NĂM 2010 VÀ HƢỚNG TỚI NĂM 2020” CỦA BỘ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG 75 2. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM NĂM 2010 VÀ HƢỚNG TỚI NĂM 2020 CỦA VNPT 75 3. CÁC XU HƢỚNG TRONG MÔI TRƢỜNG QUỐC TẾ ẢNH HƢỞNG ĐẾN DỊCH VỤ BƢU CHÍNH - VIỄN THÔNG 76 III. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT ĐỐI VỚI VNPT 77 1. THỰC HIỆN ĐA DẠNG HÓA MỘT CÁCH CÓ TRỌNG TÂM VÀ BÀI BẢN, DỰA TRÊN GIÁ TRỊ CỐT LÕI CỦA DOANH NGHIỆP 77 2. THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ỔN ĐỊNH VÀ SUY GIẢM TẠI MỘT SỐ LĨNH VỰC, DỊCH VỤ KINH DOANH HIỆU QUẢ THẤP HOẶC KHÔNG HIỆU QUẢ 78 3. CẢI THIỆN MỐI LIÊN KẾT NGANG GIỮA CÁC ĐƠN VỊ THÀNH VIÊN, TIẾN HÀNH SÁT NHẬP MỘT SỐ CÔNG TY CON HOẠT ĐỘNG TRONG CÙNG MỘT LĨNH VỰC KINH DOANH. 80 4. TIẾN HÀNH ĐA DẠNG HÓA DỰA TRÊN HOẠT ĐỘNG SÁT NHẬP VÀ HỢP NHẤT 80 5. ĐƠN GIẢN HÓA QUY TRÌNH NGHIỆP VỤ CUNG CẤP DỊCH VỤ, NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ 81 6. NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC. 81 7. CÂN NHẮC VÀ XEM XÉT KỸ HƠN ĐỀ ÁN CHUYỂN CÔNG TY DỊCH VỤ TIẾT KIỆM BƢU ĐIỆN THÀNH NGÂN HÀNG TRONG BỐI CẢNH KHỦNG HOẢNG KINH TẾ 82 8. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT KHÁC 83 IV. MỘT SỐ BÀI HỌC KINH NGHIỆM RÚT RA TỪ THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA CỦA VNPT 87 1. ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH MỘT CÁCH BÀI BẢN, DỰA TRÊN GIÁ TRỊ CỐT LÕI VÀ PHÙ HỢP VỚI NGUỒN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 87 2. TĂNG CƢỜNG MỞ RỘNG QUAN HỆ KINH TẾ ĐỐI NGOẠI, TÍCH CỰC HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ, ĐẶC BIỆT CHÚ TRỌNG TỚI CÁC ĐỐI TÁC ĐẦU TƢ LỚN. 88 3. LÀM TỐT CÔNG TÁC NGHIÊN CỨU VĂN BẢN, QUY ĐỊNH LUẬT PHÁP VÀ THỊ TRƢỜNG TRONG CÁC LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG MỚI . 89 4. TĂNG CƢỜNG THU HÚT VỐN ĐẦU TƢ CHO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH 90 5. TẬP TRUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÓ TRÌNH ĐỘ CAO 90 6. TÍCH CỰC ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC XÂY DỰNG THƢƠNG HIỆU 92 TÀI LIỆU THAM KHẢO 95 DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ 97 PHỤ LỤC 98 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thíết của đề tài Cùng với việc chính thức trở thành thành viên của Tổ chức Thƣơng mại thế giới (WTO), Việt Nam đãđang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế quốc tế. Môi trƣờng kinh doanh liên tục thay đổi khiến cho vai trò của việc đƣa ra định hƣớng phát triển cho doanh nghiệp càng trở nên quan trọng. Một chiến lƣợc phát triển đúng đắn, phù hợp với nội lực của doanh nghiệp và xu thế của môi trƣờng kinh doanh sẽ có tính quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp đó và ngƣợc lại. Và trong quá trình phát triển của các doanh nghiệp trên thế giới, đặc biệt là các doanh nghiệp lớn, chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động đã trở thành một trong những phƣơng thức giúp doanh nghiệp chiếm lĩnh thị trƣờng, mở rộng sản xuất và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Tại Việt Nam, cùng với sự phát triển và hội nhập của đất nƣớc, các doanh nghiệp, nhất là các Tập đoàn kinh tế Nhà Nƣớc đã sử dụng chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động nhƣ một kim chỉ nam trong các chiến lƣợc phát triển của mình. Từ một hoạt động kinh doanh chính ban đầu, các Tập đoàn đã từng bƣớc thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa liên kết hoặc không liên kết, mở rộng sang kinh doanh sang những lĩnh vực hoàn toàn mới, tạo ra vị thế vững chắc cho doanh nghiệp. Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Quốc gia Việt Nam (VNPT) hiện là một trong những tập đoàn kinh tế Nhà Nƣớc lớn nhất của Việt Nam, có vai trò trụ cột trong nền kinh tế mà cụ thể hơn là trên lĩnh vực Bƣu chính Viễn thông – Công nghệ thông tin. Sau khi chuyển đổi thành Tập đoàn vào năm 2006, VNPT luôn là doanh nghiệp dẫn đầu thị trƣờng Bƣu chính Viễn thông cả về năng lực mạng lƣới, thị phần lẫn doanh thu, lợi nhuận. Bên cạnh đó, thông qua chiến lƣợc đa dạng hóa, Tập đoàn cũng đã mở rộng phạm vi hoạt động của mình sang lĩnh vực tài chính ngân hàng, cho thuê văn phòng, bất động sản, quảng cáo,… và đều thu đƣợc những thành công nhất định. Tuy vậy, vấn đề đặt ra hiện nay đối vói VNPT là làm nhƣ thế nào để có thể duy trì thế mạnh đó cũng nhƣ vƣơn rộng hơn nữa trên các lĩnh vực kinh doanh, thực 2 hiện chiến lƣợc đa dạng hóa một cách có hiệu quả là một vấn đề đặt ra đối với VNPT. Chính vì vậy, ngƣời viết đã quyết định lựa chọn đề tài “Chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Quốc gia Việt Nam (VNPT)” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp. 2. Mục đích nghiên cứu Tìm hiểu khái quát về mặt lý luận, phân tích, đánh giá việc xây dựng và thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh tại Tâp đoàn Bƣu chính Viễn thông, từ đó đƣa ra những giải pháp và kiến nghị để thúc đẩy hơn nữa hiệu quả hoạt động này. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài này là chiến lƣợc kinh doanh, quản trị chiến lƣợc, chiến lƣợc đa dạng hóa có liên kết và không liên kết, hoạt động xây dựng và thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh. Phạm vi nghiên cứu của đề tài là tại Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Quốc gia Việt Nam (VNPT) trong khoảng thời gian từ khi Tổng công ty Bƣu chính Viễn thông Việt Nam đƣợc thành lập theo mô hình Tổng công ty 91 cho tới nay. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Đề tài đƣợc nghiên cứu trên cơ sở kết hợp các phƣơng pháp phân tích - tổng hợp, kết hợp lý luận với thực tiễn, đi từ cái chung đến cái riêng, từ phân tích đến đánh giá để đƣa ra các định hƣớng phát triển cùng với các giải pháp và kiến nghị hoàn thiện. 5. Kết cấu khóa luận Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung của khóa luận bao gồm 03 chƣơng: Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh Chương II: Thực trạng chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh tại tập đoàn Bưu chính Viễn thông VNPT Chương III: Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh tại VNPT 3 Ngoài những lý do chọn đề tài trên, ngƣời viết còn mong muốn qua khoá luận này có thể nghiên cứu và đóng góp ý kiến của bản thân về một vấn đề đang đƣợc rất nhiều các doanh nghiệp quan tâm. Tuy nhiên, do trình độ có hạn của một sinh viên, khoá luận này không tránh khỏi còn nhiều khiếm khuyết. Rất mong các thầy cô và mọi ngƣời đóng góp ý kiến giúp ngƣời viết có thể hoàn thiện nghiên cứu của mình. Em xin chân thành cảm ơn ThS. Bùi Liên Hà và cô Nguyễn Mai Anh – cán bộ phòng Tổ chức tại Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam đã giúp đỡ em hoàn thành khoá luận này! 4 CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH I. Tổng quan về chiến lƣợc 1. Khái niệm chung Thuật ngữ chiến lƣợc có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp xuất phát từ “strategos” và đƣợc sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn đƣợc đƣa ra trên cơ sở tin chắc cái gì đối phƣơng có thể làm và cái gì đối phƣơng không thể làm. Thông thƣờng chiến lƣợc đƣợc hiểu là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự. Ngày nay, thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Trong lĩnh vực kinh doanh,cũng có nhiều cách tiếp cận và định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc: Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xem nhƣ tổng thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Năm 1962, Chandler, một trong những nhà khởi xƣớng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lƣợc, định nghĩa: Chiến lƣợc là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp thuận các chuỗi hành động cũng nhƣ phân bổ nguồn lực cần thiết đề thực hiện các mục tiêu này. 1 Theo cách tiếp cận hiện nay, P. Kotler cho rằng: Chiến lƣợc kinh doanh là một tập hợp mô hình các hành động mà các giám đốc sử dụng nhằm đạt đƣợc các mục tiêu của doanh nghiệp và các hoạt động tức thời với những thay đổi của tình thế và việc xảy ra các sự kiện bất ngờ. 2 Năm 1999, Johnson và Schole đã đƣa ra định nghĩa: Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt đƣợc lợi thế cho tổ chức thông 1 Chandler, A (1962), Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Enterprise, Cambridge, Massachusettes. MIT Press, page 231. 2 Philip Kotler (1995), Marketing Management, page 176. 5 qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trƣờng thay đổi, đề đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan. 3 Nhƣ vậy, chiến lƣợc kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất - kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con ngƣời nhằm đƣa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất. 2. Các cấp chiến lược 2.1. Chiến lược cấp công ty Chiến lƣợc cấp công ty là chiến lƣợc kinh doanh tổng thể áp dụng cho toàn bộ công ty. Nó xác định và vạch rõ mục đích, mục tiêu của công ty, xác định ngành kinh doanh mà công ty đang hoặc sẽ tiến hành và cách thức doanh nghiệp sử dụng để đạt đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc, giành lợi thế cạnh tranh dựa trên cơ sở phân tích và dự báo các nhân tố môi trƣờng kinh doanh cũng nhƣ việc sử dụng các mô hình thích hợp. Chiến lƣợc cấp công ty bao gồm chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung, chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng hội nhập, chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng đa dạng hóa, chiến lƣợc phục vụ mục tiêu ổn định và chiến lƣợc suy giảm. 2.1.1. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung là các chiến lƣợc chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trƣờng hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào. Chiến lƣợc giúp cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp đơn ngành tận dụng tối đa những khả năng tiềm tàng nội bộ và khai thác triệt để các cơ hội thị trƣờng bên ngoài. Vì thế, các doanh nghiệp thực hiện chiến lƣợc thƣờng có xu hƣớng phát triển trong nội bộ thay vì mua lại các doanh nghiệp cùng ngành khác. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung thƣờng đƣợc chia làm 3 loại: 3 Johnson, G., Scholes, K. (1999), Exploring Corporation Strategy, 5 th Ed, Prentice Hall Europe. 6 - Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: Là chiến lƣợc tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trƣờng hiện có bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác Marketing. - Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: Là chiến lƣợc tìm cách tăng trƣởng bằng con đƣờng thâm nhập vào các thị trƣờng mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất hay cung ứng. - Chiến lƣợc phát triển sản phẩm mới: Là chiến lƣợc tìm cách tăng trƣởng thông qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trƣờng mà doanh nghiệp đạng hoạt động. 2.1.2. Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng hội nhập a. Chiến lƣợc đa dạng hoá kiểu hội nhập dọc Chiến lƣợc hội nhập dọc nghĩa là công ty đang sản xuất các đầu vào cho chính mình (Hội nhập về phía sau, hay ngƣợc chiều) hoặc phát tán các đầu ra của chính mình (hội nhập về trƣớc hay xuôi chiều). (Nguồn: Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, ĐH Kinh tế quốc dân, 2002) Chiến lƣợc hội nhập dọc thích hợp khi xuất hiện cơ hội phù hợp với mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, tăng cƣờng vị trí trong công việc kinh doanh chính và cho phép khai thác đầy đủ hơn các tiềm năng của doanh nghiệp. Có thể phân biệt các loại chiến lƣợc hội nhập dọc theo nhiều tiêu thức khác nhau. [...]... báo động 18 những nhà quản trị về những vấn đề kể cả khi nó còn đangdạng tiềm năng, chƣa trở nên quá nghiêm trọng II Chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh 1 Khái niệm Chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động là một hình thức chiến lƣợc nằm trong chiến lƣợc đa dạng hóa nói chung Ở đây, chúng ta cần phân biệt giữa chiến lƣợc đa dạng hóa và đa dạng hóa sản phẩm Đa dạng hóa sản phẩm là việc đa dạng. .. bởi đa dạng hoá không theo kịp các chi phí phát sinh bởi chiến lƣợc này Vì vậy, để chiến lƣợc đa dạng hóa thực sự có hiệu quả, các doanh nghiệp cần phải tìm các biện pháp nhằm đạt đƣợc mức chi phí quản lý tối thiểu 27 CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI TẬP ĐOÀN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM (VNPT) I Giới thiệu chung về Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông. .. hóa các sản phẩm trong một ngành kinh doanh nhất định, trong khi đó, chiến lƣợc đa dạng hóa là sự đa dạng hóa các lĩnh vực kinh doanh khác nhau Vì vậy, bên cạnh những đặc điểm cơ bản của chiến lƣợc đa dạng hóa, chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động cũng có những nét riêng so với các chiến lƣợc đa dạng hóa về sản phẩm, chiến lƣợc đa dạng hóa phân đoạn thị trƣờng… Hiện nay, chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động là... các tập đoàn lớn áp dụng - Chuyển giao năng lực: Chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động này cho phép doanh nghiệp thực hiện chuyển giao năng lực, kinh nghiệm vào lĩnh vực hoạt động mới có liên quan hoặc không có liên quan đến lĩnh vực hoạt động hiện tại Quá trình chuyển giao năng lực góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong hoạt động mới 4 Vai trò của chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản xuất. .. hai, chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp định hƣớng cho hoạt động của mình trong tƣơng lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trƣờng kinh doanh Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hƣởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trƣờng, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động. .. Tiền thân của Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông ngày nay là Tổng công ty Bƣu chính Viễn thông Việt Nam đƣợc thành lập ngày 29/4/1995 theo quyết định số 249/TTg của Thủ tƣớng Chính phủ Tổng công ty Bƣu chính Viễn thông Việt Nam đƣợc thành lập nhằm tăng cƣờng tích tụ, tập trung, phân công chuyên môn hoá và hợp tác hoá sản xuất để thực hiện nhiệm vụ Nhà nƣớc giao, nâng cao khả năng và hiệu quả kinh doanh trên... thiết bị viễn thông và CNTT + Dịch vụ tài chính, tín dụng, ngân hàng + Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng + Các ngành, nghề khác theo quy định của pháp luật 3 Cơ cấu tổ chức 3.1 Cơ cấu tổ chức Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (Công ty mẹ) 29 Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam (Công ty mẹ) là công ty Nhà nƣớc do Nhà nƣớc quyết định đầu tƣ và thành lập, hoạt động theo quy định của pháp... những chiến lƣợc đƣợc sử dụng rộng rãi tại các doanh nghiệp trên thế giới và là kim chỉ nam trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp đa ngành Việt Nam Từ trƣớc đến nay, khái niệm cụ thể về chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động ít đƣợc đề cập đến hoặc có nhiều cách diễn đạt khác nhau Mặc dù vậy, các quan điểm dƣờng nhƣ có sự thống nhất và có thể đƣợc hiểu nhƣ sau: chiến lược đa dạng hóa hoạt động. .. hoá Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông đã mạnh dạn thu hút vốn đầu tƣ nƣớc ngoài, đƣa thẳng thiết bị kĩ thuật số vào Bƣu chính Viễn thông, lấy Viễn thông quốc tế làm bƣớc đột phá, nhằm đƣa trình độ Bƣu chính Viễn thông Việt Nam tƣơng xứng với trình độ công nghệ Bƣu chính Viễn thông thế giới, nhanh chóng hoà mạng Bƣu chính Viễn thông quốc tế 2 Ngành nghề kinh doanh VNPT có nhiệm vụ kinh doanh theo quy hoạch,... liệu còn phân chia chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động thêm thành chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang Đôi khi, chiến lƣợc hội nhập dọc cũng đƣợc xếp là một hình thức của chiến 19 lƣợc đa dạng hóa Trong khuôn khổ nghiên cứu của khóa luận, ngƣời viết xin đƣợc đề cập đến hai hình thức chủ yếu nhất là đa dạng hóa liên kết và không liên kết 2.1 .Chiến lược đa dạng hoá liên kết Đa dạng hóa liên kết . TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ *** KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài: CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM. THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI TẬP ĐOÀN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM (VNPT) 28 I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TẬP ĐOÀN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG VNPT 28 1 TRÒ CỦA CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH 23 5. ƢU VÀ NHƢỢC ĐIỂM CỦA CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA 24 III. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA KINH DOANH CỦA DOANH

Ngày đăng: 17/04/2014, 13:46

Từ khóa liên quan

Mục lục

  • Mục lục

  • LỜI MỞ ĐẦU

  • CHƯƠNG I:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH

    • I. Tổng quan về chiến lược

      • 1. Khái niệm chung

      • 2. Các cấp chiến lược

      • 3. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp

      • 4. Qui trình xây dựng chiến lược

      • II. Chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh

        • 1. Khái niệm

        • 2. Các hình thức đa dạng hóa

        • 3. Các phương thức thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động

        • 4. Vai trò của chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh

        • 5. Ưu và nhược điểm của chiến lược đa dạng hóa

        • III. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lƣợc đa dạng hóa kinh doanh của doanh nghiệp

          • 1. Quản trị nội bộ

          • 2. Chuyển giao các năng lực

          • 3. Qui mô hoạt động sản xuất kinh doanh và lợi thế kinh tế theo qui mô

          • 4. Số lượng các đơn vị kinh doanh

          • 5. Chi phí quản lý

          • CHƯƠNG II:THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI TẬP ĐOÀN BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM (VNPT)

            • I. Giới thiệu chung về Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông VNPT

              • 1. Quá trình hình thành và phát triển

              • 2. Ngành nghề kinh doanh

              • 3. Cơ cấu tổ chức

              • II. Phân tích môi trường kinh doanh và nội bộ Tập đoàn

                • 1. Môi trường vĩ mô

Tài liệu cùng người dùng

  • Đang cập nhật ...

Tài liệu liên quan