TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH TS Nguyễn Quốc Tuấn – ThS Nguyễn Thị Loan PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG QUẢN TRỊ CHƯƠNG TỰ NHẬN THỨC I TẦM QUAN TRỌNG CỦA SỰ TỰ NHẬN THỨC Hơn 300 năm nay, hiểu biết thân xem điều thầm kín hành vi người Trong số chuyên gia, ông Alfred Lord Tennyson nói: “Lịng tự trọng/lịng tự ty, tự hiểu biết mình, hay tự điều khiển mình, ba chìa khóa chính, đạt mang lại cho bạn sức mạnh tối cao” Qua ta thấy tầm quan trọng việc tự nhận thức Messinger nhắn nhủ với rằng: “Tôi quản lý người khác điều mà tơi thực quản lý tơi ” Việc tự nhận thức phải nằm trái tim khả quản trị mình, chưa đủ đâu Trong khả tự quản trị phụ thuộc lớn vào khả tự nhận thức, trình bày Hình 1, kỹ tự quản trị khác có mối quan hệ gắn bó chặt chẽ liên kết lại với hình thành nên khả tự nhận thức Chẳng hạn phát triển việc tự kiểm sốt (Self-control), tức chọn lọc mục tiêu điều ưu tiên giúp cá nhân tạo định hướng cho sống thân Quản trị thời gian căng thẳng (Stress) cách hiệu tạo khả cho cá nhân có phù hợp thích nghi với mơi trường xung quanh Triệu chứng Quản lý stress Quản lý thời gian Xác định mục tiêu ưu tiên Tự nhận thức Vấn đề Hình 1: Phân cấp kỹ tự quản trị II ĐIỀU THẦM KÍN CỦA TỰ NHẬN THỨC Điều thầm kín tự nhận thức Brouwer (1964) nhận định rằng: “Việc tự xem xét lại (Self-Examination) bước chuẩn bị cho bên trong, điều kiện để gieo “hạt giống” việc tự hiểu biết (Self-understanding) “bông hoa” “việc hành vi thay đổi” dần nở ra” Chúng ta cải thiện phát triển khả trừ biết mức độ khả thời mà nắm giữ Những chứng dựa vào kinh nghiệm chứng tỏ cho ta thấy rằng: “những cá nhân người mà nhận thức rõ thân họ cảm thấy khoẻ hơn, thực cơng việc tốt vai trị quản trị lãnh đạo hiệu công việc” Tuy nhiên, tự biết (Self-Knowledge) ngăn chặn cải thiện cá nhân thay tạo cải thiện ta nghĩ Lý điều cá nhân thường tránh nhìn nhận phát triển cá nhân hiểu biết thân Họ kháng cự lại việc đạt nhiều thơng tin nhằm bảo vệ lịng tự trọng mặc cảm thân Nếu họ có thơng tin thân họ trở nên xấu đi, thơng tin chống lại họ, tạo cho họ cảm giác thấp kém, thơng tin điều xấu, điểm yếu, điều kinh khủng xấu xa Vì họ tránh để đối diện với Như Maslow phát biểu rằng: “Chúng ta có khuynh hướng e ngại số thơng tin ngun nhân khiến trở nên xem thường làm cảm thấy thua kém, yếu đi, ngại ngùng hơn, ghê tởm Chúng ta bảo vệ hình ảnh chân thật cách thể ngăn chặn với biểu khác, cách mà sử dụng để trốn tránh có nguy làm hại ta gây nguy hiểm cho chúng ta.” Như vậy, tránh phát triển cá nhân, lo sợ điều làm sáng tỏ từ chúng ta, có nghĩa che dấu đặc điểm Nếu cách tốt hơn, hiểu biết thân làm cho trường hợp bị cân bị hạ thấp xuống Rất khó để chấp nhận điều Tuy nhiên nghĩ lại việc kháng cự không chấp nhận hiểu biết làm cho tình trạng xấu thêm Freud khẳng định “chúng ta nên chân thật với cách tốt để chấp nhận điều chúng ta, có lịng chân thật đạt tìm nhiều thơng tin cải thiện mình” Vì vậy, tìm kiếm kiến thức xem điều thầm kín Đó điều kiện tiên để phát triển cải thiện, điều ngăn chặn phát triển cải thiện Nó gây nên tình trạng trì trệ khơng muốn biết nhiều Điểm nhạy cảm Một câu nói thường liên quan đến khái niệm có tính dễ bị tác động, xem “điểm nhạy cảm” (sensitive line), xem mặc cảm thân Khái niệm có hàm ý đề cập đến điểm, mà cá nhân thường đưa phòng thủ cảnh giác thông tin mà ta chạm đến điểm đó, thường thơng tin thân họ, khái niệm mà mâu thuẫn với “những quan niệm thân họ” (Self-concept), điều mà ta yêu cầu họ thay đổi hành vi họ Mặt khác, đưa thơng tin có tính trái ngược, đưa điều có hàm ý có tính nghiêm trọng quan niệm bạn (Self-concept), dễ để thăm dị điểm nhạy cảm thân bạn, bạn cảm thấy cần thiết để nhận cần phải dựa vào thân mình, khơng dựa vào nguồn hết Ví dụ, có đồng nghiệp nói bạn bạn chẳng có tư cách, trình độ nhà quản trị cả, điều đụng đến “điểm nhạy” bạn bạn nghĩ bạn làm tốt công việc nhà quản trị Điều xem thật người đồng nghiệp người có ảnh hưởng mạnh bạn Những câu trả lời bạn phụ thuộc vào thân bạn, tức bạn phản xạ lại thông tin có tính bảo vệ bạn, bảo vệ hình ảnh bạn Những cá nhân trở nên có ý thức tâm lí phản ứng cứng rắn đụng phải thơng tin có tính đe doạ đến quan niệm họ Họ có khuynh hướng làm tăng cường thêm cố gắng họ để bảo vệ mà họ xem thoải mái thân thiết với Khi khác tự nhận thức (Self-image) bị đụng chạm, tính chất hợp lí thơng tin nguồn bị phủ nhận loại kỹ xảo phịng thủ sử dụng để đảm bảo cho khái niệm họ vững Như vậy, đụng đến điểm nhạy tạo không linh hoạt tự bảo vệ trổi dậy người Đối với tính cách phịng thủ này, đưa câu hỏi: Phải làm để gia tăng hiệu việc tự hiểu (selfknowledge) thay đổi nhận thức cá nhân cần phải tiến hành để đạt điều Ở có hai câu trả lời Một thông tin tự tìm hiểu (self-knowledge) phải thơng tin xác minh được, đốn trước kiểm sốt đụng chạm đến điểm nhạy so với thơng tin mà khơng có đặc điểm Nếu cá nhân kiểm sốt tính hiệu lực thơng tin trái ngược nhau, thơng tin khơng mong đợi ngồi vùng kiểm sốt thân bạn nhận thông tin phản hồi nghe mà chấp nhận Một câu trả lời thứ hai vấn đề việc vượt qua trở ngại để tự xem xét lại thông tin khơng thật vai trị người khác Và hầu như, phát triển kỹ việc tự nhận thức trừ mạnh dạn đối mặt với vạch trần điều trước người khác Trừ sẵn sàng thừa nhận điều trước người khác, để từ thoải mái việc thảo luận với chuyên gia người bên cạnh điều mà thân cịn mơ hồ khơng biết, có phát triển thân Việc tự vạch trần (Self-disclosure) thân xem chìa khố để cải thiện việc tự nhận thức (Self-awareness) Điều cần thiết bạn cần cởi mở người khác bạn gặp phải khái niệm có tính mơ hồ Bạn nghĩ bạn đứng trước gương thấy rõ bạn chẳng nhận thấy cả, bạn bày tỏ với người khác bạn nhận nhiều điều bổ ích Đó người xã hội, thành viên tổ chức, lẻ loi, độc mình…” Nhiều nghiên cứu chứng minh điều Sinh viên người thường bộc bạch tâm sự, điều mà họ nghi vấn với nhau, để trao dổi với Những cá nhân có đức tính tự bộc bạch (self-disclosure) người có khuynh hướng đến điều tốt nhận chấp nhận từ người khác Tuy nhiên đừng sử dụng thông tin mà bạn chia sẻ hay nhận để phán hay làm tổn thương, xúc phạm đến người khác Chính thật lịng bạn làm cho bạn có mối quan hệ gắn bó, thân thiết với người mà bạn chia sẻ với họ, có việc thổ lộ với dễ dàng, điều kiện tiên để tự tìm hiểu III HIỂU RÕ VÀ CHẤP NHẬN SỰ KHÁC BIỆT GIỮA CÁC CÁ NHÂN Việc tự hiểu biết giúp bạn có hội để xem xét lại giả định mà bạn cho đúng, điểm mặc cảm, điểm nhạy, điểm mạnh điểm yếu bạn,… Những thông tin hữu dụng cho tất chúng ta, khơng phải nên thay đổi thước đo, cách xác định mà hình thành theo cách nhìn nhận chúng ta, mà giúp đưa cách tác động đến người khác cách có hiệu sâu sắc Nó giúp hồn thiện khả nhìn nhận diện vấn đề chúng ta, từ đóng góp vào việc xây dựng giá trị vai trò nghề nghiệp tương lai điểm mạnh đặc biệt so với người khác Và lịch sử chứng minh anh hùng, danh nhân người có khác biệt họ biết cách sử dụng điểm mạnh để làm nên điều phi thường, họ thành cơng cho uy tín, thơng minh cá tính Việc tự hiểu biết cho phép nhận điểm đặc biệt điểm mạnh chúng ta, để từ ta lợi dụng với lực vốn có Phán đoán điểm khác khác xem phần quan trọng để cấu thành nên nhà quản trị hiệu Sự nhận thức, khuynh hướng đồng cảm, viễn cảnh khác nhau, nhu cầu “độ lệch” người khác khác nhau, xem phần quan trọng để nắm bắt cảm xúc tính chân thật cá nhân với Tuy nhiên, hầu hết người có khuynh hướng tác động lẫn nhau, để từ nhận nguời có giống mặt tâm lí với mình, chọn người làm việc nhóm với mình, cịn người dường có khác vài điểm ta loại trừ họ Mặc dầu khuyến khích giống nhau, hợp để tác động, giao tiếp với họ cách dễ dàng hơn, đặc biệt làm việc nhóm, nhiên để tạo sáng tạo, giải vấn đề phức tạp buộc phải chấp nhận khác đó, chấp nhận thay đổi ứng xử để đến thống Ngồi ra, chìa khố giúp thu thập ý kiến ý tưởng khác từ người khác nhờ việc chia sẻ cho lời cam kết, ý kiến khác (Differences), phân biệt (Distinction) Chúng ta quan sát khác nhau, tạo phân biệt Những khác giúp hiểu rõ nguồn nguy hiểu lầm người cung cấp cho đầu mối, cách để làm việc với cách hiệu Sự phân biệt (Distinction) tạo rào cản xã hội người với nhau, bên cạnh tạo thuận lợi khó khăn cho Khi vài người không để ý đến ý kiến đồng nghiệp nội với lý người khơng thuộc “thế hệ chúng ta” “đó người làm Maketing mà thơi” “chỉ người đàn bà” “Khơng có trình độ độ đại học”,…Như đã tạo phân biệt, tiềm để gây tổn thương cho người khác điều gây nên bất lợi cho tổ chức Việc tạo phân biệt phá hỏng niềm tin người với nhau, chí phân biệt làm cho trở nên xa họ Nếu bạn người đưa phân biệt xem thường người khác nhóm, đồng nghĩa với việc gieo hạt “khơng có niềm tin”vào suy nghĩ người họ nghĩ phân biệt bạn nhằm hạ thấp họ Nhận thấy khác nhau, đa dạng mang lại cho giá trị không giống đưa phân biệt Sự tự nhận thức hiểu rõ khác khơng thể xuất ta khơng có khả để tự địi hỏi nhìn nhận đề cao khác đó, khơng nên tạo phân biệt người với nhau, có hại mà thơi Sự tự nhận thức hiểu rõ khác khơng thể xuất ta khơng có khả để tự bộc lộ mình, khơng có chia sẻ, niềm tin trao đổi Sự tự hiểu địi hỏi nhìn nhận đề cao khác đó, khơng nên tạo phân biệt người với nhau, có hại mà IV CÁC YẾU TỐ CỐT LÕI CỦA TỰ NHẬN THỨC Giá trị Những giá trị cá nhân, đề cập đến khía cạnh nhận thức xem “cốt yếu việc đưa khả ứng xử động hành vi, phần quan trọng việc hình thành nhân cách chúng ta” Giá trị đặc điểm vững lâu dài cá nhân Nó xem tảng để hình thành nên quan điểm sở thích riêng cá nhân Giá trị tảng định cốt yếu, định hướng sống cảm nhận cá nhân Nhờ mà thân xác định, điều “đúng”, điều mà “đạo lí” quan niệm thân hình thành giới xung quanh Phần lớn quan niệm thân hình thành suốt trình sống chúng ta, sản phẩm giá trị (basic value) Tuy nhiên, điều đáng lo giá trị chúng xem hiển nhiên người thường không ý thức chúng Trừ giá trị cá nhân thay đổi, giá trị thường cố định trì thời gian dài khó để phát diện Mọi người không nhận thức họ nắm giữ số giá trị xem quan trọng người khác Sự vô ý thức đưa đến hành động hành vi mà đơi lại trái ngược chất giá trị, chí cịn đối lập, phủ nhận giá trị Cho đến người đối mặt với mâu thuẩn chí đe doạ giá trị họ, họ đưa biểu ăn khớp với giá trị họ đưa mọt sàn lọc chúng Một vài giá trị bị ảnh hưởng cách đáng kể quốc gia văn hố a Giá trị văn hóa Theo nhà nghiên cứu Trompenaars (1996,1998) xác định thước đo giá trị, hình thành sở khác có ý nghĩ tồn văn hoá quốc giá Cuộc nghiên cứu Ông tiến hành dựa 30000 nhà quản trị thuộc khoảng 55 quốc gia khác nhau, Ông phát văn hoá cụ thể nhấn mạnh tập trung vào số giá trị bật so với văn hố khác, khơng có văn hố quốc gia nhấn mạnh đến loại thước đo giá trị loại trừ thước đo khác Năm thước đo mô hình bàn đến cá nhân quan hệ với người khác Thứ nhất: Sự hiểu biết - Sự tơn thờ Ở vài quốc gia (Ví dụ như: Mỹ, NaUy, Thuỵ Điển, Thuỵ Sĩ) thường nhấn mạnh đến loại giá trị “Sự hiểu biết”, hành vi người nơi bị chi phối nguyên tắc tiêu chuẩn hiểu biết (Ví dụ khơng nói dối, không gian lận, không vượt đèn đỏ,….) Những nguyên tắc chung xã hội đóng vai trị chi phối hành vi người Còn quốc gia khác (như: Hàn Quốc, Trung Quốc, Indonesia, Singapore) theo loại giá trị “sự tôn thờ” mà mối quan hệ cá nhân chi phối hành vi (Ví dụ, xem nguời khác người bạn thành viên gia đình có mối quan hệ ruột rà với mình?) Thứ hai: Chủ nghĩa cá nhân – Chủ nghĩa tập thể Giá trị “Chủ nghĩa cá nhân”- nhấn mạnh đến thân mình, nhấn mạnh đến độc lập đề cao tính Nó đối lập với chủ nghĩa tập thểnhấn mạnh đến nhóm, kết hợp đơn vị tham gia cá nhân khác Gía trị chủ nghĩa cá nhân thường hướng đến việc đề cao đóng góp riêng cá nhân, ngược lại văn hố chủ nghĩa tập thể lại nghiêng việc đề cập đến đóng góp tập thể Thứ ba: Biểu lộ cảm xúc nơi công cộng – Trung lập Thước đo giá trị thứ ba nhằm đề cập đến biểu lộ cảm xúc nơi cơng cộng Nó xác định khuynh hướng biểu lộ cảm xúc tự nhiên đối lập với khuynh hướng không rõ ràng, trung lập Những giá trị văn hoá biểu lộ cảm xúc rõ ràng nhấn mạnh đến việc thể cảm xúc cách cởi mở gắn biểu lộ cảm xúc cười to, giận dữ, phản ứng mạnh mẽ… Những giá trị quy định văn hoá trung lập, thể cảm xúc không rõ ràng, Họ thường đưa cách tiếp cạn có lý trí có tính chịu đựng nghịch cảnh tiến hành giải vấn đề Mục tiêu định hướng hành vi họ để tình cảm dẫn dắt, định hướng mục tiêu ngự trị mối quan hệ họ với người khác Thứ tư: Sự tách biệt – Sự hòa nhập Sự tách biệt đối lập với hồ nhập, nhằm mơ tả khác biệt văn hoá Một bên nhằm nói tách biệt vai trị khác sống để trì cách biệt tự cho thân mình, với bên hoà nhập hợp vai trị lại với Văn hố nhấn mạnh đến cách biệt, tách rời rõ ràng mối quan hệ công việc với mối quan hệ gia đình, ngược lại văn hố hồ nhập, hợp nhất, lẫn lộn nhau, đặc biệt đan xen lẫn lộn mối quan hệ gia đình với mối quan hệ cơng việc Người mà có giá trị tách biệt khó để trao đổi để biết họ ln có ranh giới rõ ràng đời sống cá nhân đời sống công việc Người mà sống văn hố hồ nhập dường q sốt sắng hời hợt, thường không kỹ luỡng công việc, dường họ chia sẻ thông tin cá nhân cách tự vô tội vạ Văn hố hồ nhập làm cho tỷ lệ lợi nhuận công việc nhân viên đạt thấp hơn, ngược lại lịng trung thành, trung nghĩa, gắn bó dài lâu họ lại có mức độ cao hơn, lý đưa đây, tình cảm mối quan hệ cá nhân mối quan hệ công việc bện vào Thứ năm: Khuynh hướng vươn cao – khuynh hướng đổ lỗi Thước đo gía trị thứ năm khác văn hố, nhấn mạnh đến khuynh hướng vươn cao để đạt khuynh hướng đổ lỗi, viện cớ người khác Tại văn hố số quốc gia người có khuynh hướng muốn vươn lên để đạt địa vị cấp bậc cao, dựa vào vận động thân, hồn thành nhiệm vụ mình, ngược lại số văn hố khác người ta thường trọng nhiều đến thân địa vị uy thế, người ta có xu hướng né tránh trách nhiệm, đổ lỗi cho đặc điểm tuổi tác, giới tính, dịng họ q tộc gia đình quyền quý “Bạn biết ai?” (văn hoá đổ lỗi, né tránh trách nhiệm, nhờ vả) đối lập với “Bạn làm gì?” (Văn hố vươn lên khả thân), Thứ sáu: Hiện - tương lai Thước đo giá trị thứ sáu liên quan đến cách làm mà người thể hiện/hiểu quản trị thời gian Nó phân biệt nhấn mạnh đến hoàn cảnh thực loại nhóm Sự ý chúng tơi vào việc giúp bạn phát triển kỹ quan trọng hầu hết tất loại nhóm này, cho dù người lãnh đạo nhóm thành viên nhóm Phát triển kỹ nhóm quan trọng bùng nổ ngoạn mục việc sử dụng nhóm tổ chức làm việc thập niên vừa qua Một lý leo thang ưa chuộng làm việc nhóm ngày nhiều số liệu cải thiện suất, chất lượng tinh thần nhóm sử dụng Nhiều cơng ty thường gán việc cải thiện lực trực tiếp cho thể chế nhóm cơng ty Bảng tóm tắt mối quan hệ tỉ lệ thuận quan tâm nhân viên nhóm số biến số tính hiệu cơng việc tổ chức Lawler, Mohrman, Ledford (1995) nhận thấy công ty sử dụng cách chủ động nhóm làm việc, tính hiệu tổ chức lẫn cá nhân mức trung bình cải thiện tất loại lực Trong tổ chức nhóm nhóm khơng sử dụng thường xun, tính hiệu đạt trung bình thấp cho tất loại lực Bảng 1: Tác động việc sử dụng nhóm lên tổ chức người làm việc Tiêu chuẩn lực % biểu cải thiện Phong cách lãnh đạo thay đổi với nhiều tham gia 78% Các qui trình thủ tục tổ chức cải thiện 75% Việc định quản lý cải thiện 69% Niềm tin nhân viên quản lý tăng lên 66% Việc thực công nghệ cải thiện 60% Loại bỏ gián điệp giám sát quản lý 50% Sự an toàn sức khỏe cải thiện 48% Quan hệ quản lý hòa hợp cải thiện 47% Tiêu chuẩn lực % thể tác động tích cực Chất lượng sản phẩm dịch vụ 70% Dịch vụ khách hàng 67% Sự thỏa mãn nhân viên 66% Chất lượng sống nhân viên 63% Năng suất 61% Tính cạnh tranh 50% Tính sinh lợi 45% Sự vắng mặt 23% Doanh thu 22% Tất nhiên, nhiều nhân tố tác động lên lực tính hữu dụng nhóm Nhóm khơng phải hiệu cần tồn Hackman (1993) xác định số yếu tố thường gây ức chế lực nhóm, bao gồm khen thưởng nhận biết cá nhân thay nhóm, khơng trì ổn định thành viên nhóm thời gian định, khơng tạo cho thành viên nhóm tự chủ, khơng thúc đẩy tính phụ thuộc lẫn thành viên nhóm thất bại việc định hướng tất thành viên nhóm Ngược lại với kiến nghị Peter tính hữu dụng chung nhóm, Verespei (1990) cho rằng: Không phải nhà lãnh đạo công ty thường đọc câu chuyện thành công lệnh cho tồn cơng ty làm việc theo nhóm – Thì có nhóm làm việc hiệu quả, mà điều chí giải pháp sai lầm cho tình mà cơng ty đối mặt Chúng không thời gian nhiều chương để xem lại nghiên cứu đa dạng nhóm khơng đề cập đến hàng loạt nhân tố gắn liền với lực nhóm Thay vào đó, chúng tơi tập trung vào số kỹ quan trọng giúp bạn tham gia cách hiệu vào hầu hết loại nhóm Chúng tơi tập trung cách đặc biệt vào nhóm đối mặt với nhiệm vụ phải hịan thành Đây nhóm làm việc cơng việc bạn, nhóm dự án bao gồm sinh viên nghiên cứu, nhóm đặc biệt thảo luận vấn đề, nhóm tự quản tổ chức dịch vụ Bất kỳ hình thức nhóm nào, bạn cần phải cải thiện kỹ việc giúp đỡ nhóm trở thành đơn vị có lực cao Chúng tập trung trước hết vào việc lãnh đạo nhóm bạn cách hiệu quả, sau vào việc trở thành thành viên hiệu nhóm cuối vào việc hỗ trợ phát triển nhóm hiệu III LÃNH ĐẠO NHĨM Trong nhóm hiệu cao, thách thức bản, tìm cách thức để sáng tạo yếu tố nhóm hiệu - tính phụ thuộc lẫn nhau, tính hiệu quả, tính hấp dẫn lẫn nhau, trách nhiệm chia sẻ, khuyến khích lẫn lịng tin – mà trước cá nhân khơng có cam kết với nhiệm vụ chung Một đặc tính nhóm hiệu người lãnh đạo hiệu Vì nhóm mang tính lan tỏa, hầu hết nhà lãnh đạo có kỹ việc lãnh đạo nhóm Chúng tơi làm rõ hai khía cạnh đặc biệt quan trọng lãnh đạo nhóm Trước hết phát triển tin cậy tác động thành viên nhóm Thứ hai thiết lập tầm nhìn mục tiêu có động cho nhóm Phát triển tin cậy Các nhà lãnh đạo hiệu có tơn trọng cam kết với thành viên nhóm, có nghĩa họ phát triển tin cậy Thiết lập tin cậy khả ảnh hưởng lên thành viên nhóm thách thức mà nhà lãnh đạo nhóm phải đối mặt Ngoại trừ vài tình hoi khủng hoảng việc lãnh đạo nhóm mệnh lệnh kiểm sốt trực tiếp thường hiệu so với lãnh đạo thơng qua ảnh hưởng kiểm soát gián tiếp General Pagonis mô tả thách thức việc lãnh đạo sau: Tôi nhận qua nhiều lần quân đội khắp giới rằng, quân lính thường đầu tư nhiều cho công việc có động họ hiểu tham gia vào mục tiêu cuối công việc Lý khơng chức tước, đạt đến mức động Và động gốc rễ tiến triển tổ chức Qua nhiều năm phát triển phong cách lãnh đạo khác biệt Phong cách quân đội Gus Pagonis, giống người, Điều có nghĩa tơi phải lựa chọn Tơi có nên thu nhận sĩ quan hàng hải giỏi giới, người đến phong cách tôi? Hay nên tuyển dụng người sĩ quan giỏi thứ hai lại biết phong cách cách sâu sắc cảm thấy phù hợp với nó? Câu trả lời rõ ràng, khơng thể phí thời gian để đấu tranh với hệ thống Cũng quan trọng vậy, tơi khơng thể dành thời gian lãng phí cho nhân viên cố gắng gây ấn tượng với tơi, có khía cạnh trội tơi Chúng tơi cần người lãnh đạo dùng được, tăng cường sức mạnh mũi công liên kết Chúng cần biết chúng tơi phụ thuộc vào người khác cách vô điều kiện Chúng cần tin tưởng nhiệm vụ thuận lợi cá nhân, ln điều tối cao tâm trí thành viên (Pagonis, 1993, pp 78, 84) Trong chương này, làm rõ hành vi cụ thể khác mà bạn sử dụng để giúp thiết lập tin tưởng lãnh đạo nhóm Tất nhiên, thành viên nhóm, khơng làm theo người mà họ khơng tin tưởng, người có hai lịng khơng trung thực người có động trở nên phát triển mặt cá nhân thay lợi ích chung nhóm Thật vậy, tin tưởng yêu cầu quan trọng hiệu lãnh đạo Một tin tưởng thiết lập, sau tầm nhìn nhóm thống nhóm đạt lực cao Sau hành vi chìa khóa việc xây dựng trì tin tưởng ảnh hưởng thành viên nhóm Trong chúng đơn giản rõ ràng, có nhiều chứng hỗ trợ cho tính hiệu chúng • Thể tính trung thực, liêm • Rõ ràng thống • Tạo lượng tích cực • Sử dụng tương đồng nhân nhượng qua lại • Quản lý đồng thuận khơng đồng thuận • Khuyến khích huấn luyện • Chia sẻ thơng tin Tun bố, điều phối tầm nhìn Một thành viên nhóm tin cậy vào nhà lãnh đạo, nhà lãnh đạo sau phối hợp hài hịa tầm nhìn mang tính động viên cho nhóm Tất nhóm có mục tiêu mục đích cụ thể để hồn thành, tầm nhìn điều khác Nó giúp làm sáng tỏ giá trị cốt lõi nguyên tắc hướng dẫn nhóm tương lai Nó cung cấp định hướng hướng dẫn Nó cung cấp tập hợp ý tưởng khả năng, không khả xảy Nó gợi lên ý nghĩa sâu cam kết sâu so với tuyên bố mục tiêu nhiệm vụ Nó nhắm đến giúp thành viên nhóm nghĩ cách khác họ tương lai họ Nó keo dán để kết nối thành viên nhóm với Nó thực tất điều với ba đặc tính sau: • Tấn cơng não trái cơng não phải • Hấp dẫn • Đam mê nguyên tắc Hãy xem ví dụ ngơn ngữ kiểu tun bố tầm nhìn John Scully, Giám đốc điều hành cũ Apple Computer Company: Chúng tất phần hành trình nhằm tạo tổ chức tuyệt hảo Những thứ dự định làm năm đến chưa làm trước đây… Một người, máy tính giấc mơ chúng tơi…Chúng tơi có tham vọng thay đổi giới Chúng tơi muốn biến máy tính cá nhân trở thành cách sống công việc, giáo dục, nhà Chúng muốn chất xúc tác cho việc khám phá cách thức để người làm việc…Cách thức Apple bắt đầu với niềm đam mê tạo sản phẩm đáng kinh sợ với thật nhiều giá trị khác biệt…Chúng chọn đường hướng cho Apple mà chúng dẫn đến với ý tưởng tuyệt vời mà chưa mơ đến Tất nhiên, tầm nhìn mà khơng làm dấu chuẩn cho thành cơng bị xem lời quảng cáo khếch trương cách nghĩ viễn vơng Vì bạn cần phải điều phối mục tiêu gắn với tầm nhìn với thân tầm nhìn Tất nhóm có lực cao có mục tiêu thật rõ ràng mà chúng hiểu biết chia sẻ tất thành viên nhóm Mỗi người nhóm đưa câu trả lời tương tự cho câu hỏi: Chúng ta cố gắng đạt điều gì? Các nhà lãnh đạo người mà phối hợp cách rõ ràng kết mong muốn cho nhóm có tầm nhìn tiếp nhận nhóm, đặc biệt kết mong đợi mục tiêu SMART – đặc biệt, đo lường được, phù hợp với văn hóa nhóm, thực gợi mở giới hạn thời gian Tóm lại, nhà lãnh đạo hiệu nhóm địi hỏi hai kỹ bản: (1) phát triển tin tưởng thành viên nhóm (2) điều phối tầm nhìn mang tính động kèm mục tiêu SMART Trong điều rõ ràng kỹ mà nhà lãnh đạo nhóm hiệu sơ hữu, khơng có hai lực cốt lõi này, nhóm mà bạn lãnh đạo khó mà thành cơng Những cảnh báo quốc tế Các cá nhân văn hóa khác thể khác văn hóa định hướng Chẩn đốn, hiểu tận dụng khác biệt cá nhân kỹ quan trọng nhà quản trị có lực Bảy định hướng giá trị xác định Trompenaars cung cấp công cụ hữu dụng việc xác định khác biệt cá nhân Đó là, bạn hiểu khác biệt cá nhân cách đánh giá họ phạm vi theo họ trọng vào định hướng giá trị so với ngược lại: tính phổ biến – tính đặc thù; tính cá nhân – tính tập thể; tính trung lập – tính dễ xúc động; nét riêng biệt – tính dài dịng, thành tích – gán cho, kiểm sốt bên – kiểm sốt từ lực lượng bên ngồi định hướng thời gian khứ - tương lai Những khác biệt cá nhân địi hỏi số thay đổi phải thực hành vi lãnh đạo nhóm Chẳng hạn, bạn lãnh đạo nhóm với thành viên từ văn hóa có xu hướng có tính tập thể so với định hướng cá nhân, chẳng hạn Mexico, Nhật, Pháp, Philipin, thành viên nhóm hy vọng tham gia vào việc sáng tạo điều phối đưa tầm nhìn Họ thấy thoải mái với tầm nhìn đến từ nhà lãnh đạo mà khơng có tin tưởng ảnh hưởng họ Kết quả, tầm nhìn mục tiêu kèm phải thiết kế với tham gia chủ động thành viên nhóm Tương tự, thành viên nhóm từ nước, nơi mà văn hóa trung lập thống trị so với văn hóa tình cảm chẳng hạn Hàn quốc, Trung quốc, Nhật bản, New Zealand mạnh mẽ ngơn ngữ với nhiều từ thứ bậc tình cảm xúc động Định hướng họ hướng đến hoàn thành nhiệm vụ liệu thực tế ngăn chặn đáp ứng họ ngơn ngữ tình cảm Kết quả, nhạy cảm với tuyên bố tầm nhìn bạn giúp trở nên có tính động Những khác giá trị văn hóa quốc gia khác khơng q lớn để phủ nhận tính hiệu chung hai kỹ nói – xây dựng tin tưởng phối hịa tầm nhìm Những liệu đến từ hàng ngàn nhà quản trị giới ủng hộ tính hiệu hai kỹ nhà lãnh đạo nhóm, cho dù khác văn hóa Bạn cần phải nhạy cảm với nhu cầu tiềm phải thay đổi hành vi bạn dựa cấu thành nhóm, kết cấu nhóm khơng tác động nhiều lên hiệu nhóm kỹ lãnh đạo bạn III THÀNH VIÊN CỦA NHÓM Hầu hết thời gian, hầu hết khơng đóng vai trị nhà lãnh đạo nhóm mà tham gia Trong bạn mong muốn chuẩn bị cho vai trị lãnh đạo mà bạn đóng tương lai, phần lớn thời gian bạn thành viên tích cực nhóm, làm việc mục đích chung, thay làm trách nhiệm Trong phần này, hai kỹ quan trọng gắn liền với tư cách thành viên nhóm – đóng vai trị có lợi cung cấp phản hồi hữu ích cho người khác Những kỹ không phức tạp, chúng hiệu việc giúp thành viên nhóm thúc đẩy thành cơng nhóm Các vai trị có lợi Hai loại vai trị tồn nhằm giúp tăng cường thành tích nhóm: vai trò tạo điều kiện thuận lợi cho nhiệm vụ vai trò xây dựng quan hệ Những vai trò tạo điều kiện cho nhiệm vụ người giúp nhóm hồn thành kết mục tiêu Bảng vai trò tạo điều kiện cho nhiệm vụ chung Chúng bao gồm: • Cung cấp đường hướng • Tìm kiếm thơng tin • Cung cấp thơng tin • Soạn thảo • Hối thúc • Điều khiển • Phân tích q trình • Kiểm tra tính thực tế • Tăng cường • Tóm tắt Bảng 2: Các vai trò tạo điều kiện cho nhiệm vụ Vai trò Ví dụ Cung cấp định “Đây cách dẫn để tiếp cận nhiệm vụ chúng ta” “Mỗi người viết ý tưởng mình, sau chia sẻ với nhau” hướng Tìm kiếm thơng tin “Bạn muốn nói gì?” “Có có thơng tin khác điều khơng?” Cung cấp thông tin “Đây số liệu quan trọng” “Tơi muốn chia sẻ số thơng tin hữu ích” “Xây dựng dựa ý tưởng bạn, lựa chọn khác” Soạn thảo “Một ví dụ bạn vừa nói là….” “Chúng ta có 10 phút, cần phải di chuyển nhanh hơn” Hối thúc “Chúng ta rời bỏ bây giờ, kết thúc thỏa thuận đã” “Bạn giữ trách nhiệm giải trình cho phần góp ý đầu, tơi đảm nhiệm Điều khiển phần hai” “Đây số tiêu chuẩn sử dụng để đánh giá thành cơng chúng ta” Phân tích qui trình “Có vẻ mức độ lượng nhóm bắt đầu giảm” “Tơi lưu ý phụ nữ tham gia so với nam giới nhóm chúng ta.” Kiểm tra tính thực “Hãy xem điều có thật thực tiễn” “Bạn có nghĩ điều khả thi với nguồn lực chúng ta?” tế “Chúng ta bắt đầu lạc đề đóng góp ý kiến, tập trung vào Tăng cường nhiệm vụ” “Vì đồng ý với không gián đoạn người khác, gợi ý tuân thủ thỏa thuận chúng ta” “Tôi nghĩ có lẽ kết luận mà đạt được” Tóm tắt “Tóm lại, bạn đưa ba điểm….” Thực vai trò tạo điều kiện cho nhiệm vụ giúp nhóm làm việc hiệu hiệu việc đạt mục tiêu Ngồi việc hồn thành nhiệm vụ, nhóm thành tích cao có số gắn kết hợp tác cá nhân Một số lượng lớn chứng tồn gợi ý nhóm lực cao có tính gắn kết, phụ thuộc lẫn có tác động tích cực thành viên nhóm Vai trị xây dựng mối quan hệ vai trò trọng vào phương diện tương tác cá nhân nhóm Họ trọng vào việc hỗ trợ thành viên nhóm để cảm nhận tốt nhau, tận hưởng vui vẻ cơng việc nhóm trì bầu khơng khí khơng có áp lực Những vai trị đặc biệt quan trọng bất đồng tồn tại, áp lực cao thành viên nhóm khơng đóng góp vào lực nhóm Bảng xác định vai trò xây dựng quan hệ bản: Bảng 3: Các vai trò xây dựng quan hệ Vai trò Ví dụ “Ý kiến bạn thật tuyệt vời” Hỗ trợ “Tơi thật coi trọng tính tự trọng cởi mở bạn Nó thật thú vị” “ Tơi nghe thấy hai bạn nói quan điểm” Hài hịa “ Sự bất đồng trình bày khơng nghiêm trọng cả” Giải tỏa áp “ Này người, nhẹ nhàng chút nào” “ Điều làm nhớ bàn họp mà vừa mua Nó phải nghỉ ngơi lực lúc 12h00” “ Phát biểu bạn liên quan với chủ đề mà thảo luận?” Đối đầu “Bạn nói khơng có trách nhiệm thành viên khác nhóm” Tạo động “ Những hiểu biết bạn thật có động cơ” “ Nhóm nhóm làm việc thú vị mà tơi tham gia từ trước đến nay” “ Tơi giúp bạn nào?” Phát triển “ Hãy để hỗ trợ bạn công việc này” Xây dựng “ Có vẻ tất nói thứ” “ Tất đồng ý điểm thứ nhất, chí thống không đồng ý phần cịn lại khơng?” Đồng cảm, “ Tơi biết bạn cảm thấy nào” “ Đây chủ đề nhạy cảm bạn với kinh nghiệm cá nhân chia sẻ bạn” Một vài thành viên phải đảm bảo nhóm hồn thành nhiệm vụ mình, nhóm khác phải đảm bảo thành viên gắn kết với mặt tương tác cá nhân Những điều thường đề cập đến cá nhân, vài thời điểm, vai trị khác trở nên phổ biến vai trò khác Điều quan trọng phải có cân vai trị định hướng cơng việc vai trị xây dựng quan hệ thực nhóm Sự giảm sút nhiều nhóm chỗ chúng trở nên tập trung vào vai trò – chẳng hạn, họ trọng vào việc hoàn thành nhiệm vụ - không ý cách đồng đến hai loại vai trị Tất nhiên, vai trị có mặt trái thực khơng hiệu qủa hồn cảnh khơng phù hợp Chẳng hạn, soạn thảo phá vỡ nhóm cố gắng đạt định cách nhanh chóng, giải tỏa sức ép làm phiền nhóm cố gắng nghiêm túc, tăng cường tạo chống đối nhóm trải nghiệm mức độ sức ép cao, xây dựng thống làm rõ khác biệt thật ý kiến căng thẳng cá nhân nhóm Tuy nhiên, tốt thành viên nhóm đóng vai trị khơng hữu ích cịn thành viên nhóm đóng vai cách khơng phù hợp vai trị xây dựng quan hệ hỗ trợ nhiệm vụ Những vai trị khơng hữu ích ngăn chặn nhóm thành viên hồn thành mà họ đạt được, họ phá hủy tinh thần gắn kết Chúng gọi vai trò làm trở ngại Chúng ta vài vai trò kiểu này, bạn phân tích nhóm mà bạn tham gia, bạn nhận biết vai trị đối phó với chúng Trong số vai trị gây cản trở, kể đến: • Thống trị • Phân tích q mức • Trì trệ, ngáng đường • Bị động • Khái q hóa q mức • Tìm lỗi • Ra định q sớm • Trình bày ý kiến thật • Loại bỏ • Ảnh hưởng vị tr • Chống đối • Làm lệch hướng Mỗi vai trị cản trở có tiềm ngăn chặn nhóm hồn thành nhiệm vụ cách hiệu cách triệt hạ tinh thần, phá hủy thống nhất, tạo mâu thuẫn, ngăn cản tiến làm yếu định thơng báo Các thành viên nhóm hiệu nhận biết vai trị cản trở diễn ra, đối phó lập thành viên cung cấp phản hồi đến thành viên ngăn cản thành tích hiệu qủa nhóm Biết cách thức hiệu phản hồi chuyển kỹ cốt lõi thứ hai thành viên nhóm Cung cấp phản hồi Không dễ cung cấp phản hồi cho người mà họ hành xử không phù hợp mang tính phá hoại Trong dễ dàng nhiều cung cấp phản hồi tích cực đưa lời khen; giúp người khác sửa chữa hành vi tiêu cực họ hoạt động sai lạc vai trò cản trở khó khăn Hầu hết sợ chống đối người khác, làm vấn đề tồi tệ hơn, tạo mâu thuẫn mà chúng phá hủy thống nhóm Trong khơng có tập hợp hành vi đảm bảo để hiệu tình với cá nhân, vài nguyên tắc để cung cấp phản hồi – thường phản hồi tiêu cực – tìm thấy hiệu quả: • Tập trung phản hồi vào hành vi thay vào cá nhân • Tập trung phản hồi vào quan sát vào điều phán đoán vào mơ tả vào lập luận • Tập trung phản hồi vào hành vi liên quan đến tình cụ thể, nên liên quan đến “bây đây” • Tập trung phản hồi vào việc chia sẻ ý tưởng thông tin đưa lời khuyên • Tập trung phản hồi vào số lượng thơng tin mà người nhận sử dụng, vào số lượng mà bạn muốn cung cấp • Tập trung phản hồi vào giá trị mà người nhận có, khơng vào vào cảm nhận tình cảm bạn • Tập trung phản hồi vào thời gian địa điểm theo liệu cá nhân chia sẻ thời điểm thích hợp Những cảnh báo quốc tế: Những kỹ thành viên nhóm đòi hỏi số thay đổi bối cảnh quốc tế khác với nhóm có thành viên quốc tế Trong kỹ thành viên nhóm thảo luận trước xem hiệu bối cảnh toàn cầu, thật ngây thơ kỳ vọng người phản ứng cách với vai trò thành viên nhóm Chẳng hạn, văn hóa trọng cách tình cảm (ví dụ: Iran, Spain, Pháp, Ý, Mexico), đối đầu cá nhân biểu tình cảm dễ chấp nhập văn hóa trung tính (Trung quốc, Hàn quốc, Singapore, Nhật), nơi mà lời tham khảo cá nhân thường mang tính cơng kích Sự hài hước biểu hành vi nhiệt tình dễ chấp nhận văn hóa tình cảm so với văn hóa trung tính Tương tự, khác biệt vị trí thường đóng vai trị thống trị văn hóa định hướng tán tụng (vd: Cộng hòa Séc, Ả rập, Tây ban nha, Hàn quốc) so với văn hóa định hướng thành cơng (Mỹ, Norway, Canada, Úc, Anh) kỹ kiến thức thường quan trọng Những liệu kiện văn hóa định hướng thành cơng đóng vai trị quan trọng so với văn hóa định hướng tán tụng Một số hiểu nhầm tăng lên, ví dụ, văn hóa trọng vào cấu trúc thời gian Trong số văn hóa trọng vào JIT (just in time), định hướng ngắn hạn (vd: Mỹ) văn hóa khác trọng định hướng thời gian dài hạn (vd: Nhật bản) Câu chuyện kể đề nghị Nhật việc mua Công viên quốc gia Yosemite California Việc mà người Nhật đăng ký kế hoạch kinh doanh 250 năm Sự phản ứng quyền California “Ơi, báo cáo 1000 q” Sự khẩn cấp việc làm nhóm tiến thẳng đến việc hồn thành nhiệm vụ, nói cách khác, xem khác nhóm văn hóa khác Một số văn hóa chẳng hạn Nhật thích nghi với việc bỏ thời gian nhiều cho hoạt động xây dựng quan hệ trước hướng đến hòan thành nhiệm vụ III PHÁT TRIỂN NHĨM Cho dù bạn có đóng vai trị lãnh đạo nhóm thành viên nhóm, nhằm vận hành cách hiệu nhóm, quan trọng bạn hiểu tất nhóm trải qua bước phát triển Những bước tạo chế nhóm thay đổi, mối quan hệ thành viên hành vi lãnh đạo hiệu phải thay đổi Trong phần này, vạch bốn giai đoạn quan trọng mà nhóm trải qua thông qua từ giai đoạn phát triển sớm – nhóm đấu tranh để trở thành đơn vị thống – đến giai đoạn phát triển chín mùi – nhóm trở thành đơn vị hiệu cao, đơn vị vận hành trôi chảy Kỹ mà muốn bạn phát triển chẩn đốn giai đoạn mà phát triển nhóm bạn bạn biết loại hành vi hiệu tăng cường thành tích nhóm bạn Bảng tóm tắt bốn giai đoạn phát triển nhóm Giai đoạn Giải thích Hình thành Nhóm đối mặt với nhu cầu trở nên quen thuộc với thành viên, với mục tiêu với giới hạn nhóm Các mối quan hệ phải hình thành niềm tin thiết lập Tính rõ ràng đường hướng cần thiết từ người lãnh đạo nhóm Xây dựng qui tắc Nhóm đối mặt với nhiệm vụ tạo thống trí, tạo khác biệt vai trò, xác định kỳ vọng thành viên, tăng cường cam kết Cung cấp phản hồi mang tính khuyến khích cổ vũ cam kết với viễn cảnh cần thiết người lãnh đạo nhóm Xung đột Nhóm đối mặt với bất đồng, chống lại phụ thuộc nhu cầu quản lý mâu thuẫn Những thách thức bao gồm xâm phạm qui định kỳ vọng nhóm vượt qua suy nghĩ nhóm Tập trung vào Thể lực việc cải thiện trình, nhận biết thành nhóm cổ vũ mối quan hệ mà bên thắng việc mà nhà lãnh đạo cần làm Nhóm đối mặt với nhu cầu cải thiện, đổi liên tục, tăng tốc đầu tư vào lực cốt lõi Tài trợ cho ý tưởng thành viên nhóm, xếp việc thực chúng, cổ vũ thành tích tốt cần thiết nhà lãnh đạo Giai đoạn hình thành Khi thành viên nhóm lần ngồi lại với nhau, họ thính giả buổi hịa nhạc Họ khơng phải nhóm mà tập hợp cá nhân chia sẻ đặt Cái phải diễn để họ cảm thấy họ đơn vị thống Chẳng hạn, bạn gặp gỡ với nhóm người lần đầu tiên, rõ ràng bạn không cảm thấy hịa nhập với nhóm Một số câu hỏi diễn đầu bạn, chẳng hạn: - Những người ai? - Họ mong đợi mình? - Ai lãnh đạo nhóm? - Cái diễn nhỉ? Do vậy, mối quan hệ cá nhân điển hình xuất giai đoạn là: - Sự im lặng - Tự nhận thức - Phụ thuộc - Giữ kẻ, hình thức Nhiệm vụ nhóm giai đoạn trọng vào việc tạo kết so với việc phát triển thân nhóm Giúp đỡ thành viên nhóm trở nên thoải mái với việc cần làm trước hoàn thành nhiệm vụ Vì thế, việc cần làm là: - Định hướng thành viên thu thập câu hỏi trả lời - Thiết lập niềm tin - Thiết lập mối quan hệ với người lãnh đạo - Thiết lập tính rõ ràng mục đích, qui định, thủ tục kỳ vọng Giai đoạn ngắn, khơng phải thời gian dựa tự thảo luận mở định thống đưa để hồn thành cơng việc Thay vào đó, định hướng, tính rõ ràng cấu trúc cần thiết Nhiệm vụ phải đảm bảo tất thành viên nhóm biết lẫn câu hỏi họ trả lời Bởi tương đối tham gia xuất giai đoạn này, lơi kéo đẩy vội vã lên phía trước bỏ qua phần giới thiệu hướng dẫn Tuy nhiên, nhóm thường có xu hướng lúng túng sau đó, thách thức giai đoạn khơng quản lý cách thích đáng Giai đoạn xây dựng chuẩn mực Các qui định, nguyên tắc kỳ vọng làm rõ giai đoạn đầu tiên, văn hóa mối quan hệ khơng thức ngầm định nhóm phải phát triển Nhu cầu dịch chuyển nhóm từ nhóm cá nhân chia sẻ mục đích chung thành đơn vị thống cao động mà dẫn dắt nhóm đến giai đoạn phát triển – giai đoạn xây dựng chuẩn mực Các thành viên nhóm tương tác lẫn nhiều, họ phát triển hành vi viễn cảnh chung Họ trải nghiệm số áp lực việc thích nghi với kỳ vọng thành viên khác nhóm, nhóm bắt đầu phát triển văn hóa đặc thù riêng Một văn hóa nhóm thống tác động lên số lượng cơng việc thực 10 nhóm, phong cách giao tiếp, tiếp cận giải vấn đề chí trang phục thành viên nhóm Nói cách khác, trọng tâm quan trọng thành viên nhóm, chuyển dịch từ việc vượt qua khơng chắn giai đoạn hình thành đến bước phát triển chuẩn mực nhóm thống Những câu hỏi điển hình tâm trí thành viên nhóm giai đoạn bao gồm: - Những chuẩn mực giá trị nhóm gì? - Làm tơi hịa hợp với người? - Làm thể hỗ trợ với người khác? - Làm tơi hịa hợp? Các cá nhân trải nghiệm cảm nhận trung thành với nhóm, mối quan hệ cá nhân đặc trưng thành viên nhóm bao gồm: - Hợp tác - Thích hợp với chuẩn mực kỳ vọng - Tăng cường sức hấp dẫn cá nhân - Bỏ qua bất đồng Trong giai đoạn khoảng thời gian mà nhóm hiệu khuyến khích vai trị thiết lập mối quan hệ Khuyến khích thành viên tham gia, nhóm thực trách nhiệm để bảo đảm rằng, nó: - Duy trì thống liên kết - Tạo tham gia dễ dàng tạo dựng quyền lực - Đưa hỗ trợ cho thành viên nhóm - Cung cấp thơng tin phản hồi đến nhóm thực đến thành viên nhóm Tuy nhiên, vấn đề quan trọng xuất giai đoạn này, đặc biệt nhóm từ chối chuyển biến Vấn đề bất lực gia tăng tạo ngữ cảnh đa dạng rắc rối khác nhóm Trong thành viên nhóm cảm thấy hài lòng với đơn vị đảm bảo chặt chẽ họ, nhóm thách thức mối nguy hiểm việc phát triển suy nghĩ, tư nhóm Suy nghĩ nhóm xuất liên kết tính trì trệ khơng chịu thay đổi phát triển nhóm đem lại việc định tốt việc giải vấn đề Sự giữ gìn nhóm tiền đề định xác hồn thành nhiệm vụ chất lượng cao Khơng đủ khác biệt hóa thách thức nhận thức nhóm xuất Để quản lý xu hướng phát triển ý tưởng nhóm này, nhóm phải trải qua giai đoạn xây dựng chuẩn mực đến giai đoạn xung đột Giai đoạn xung đột Như nói trên, thích nghi mà thành viên nhóm phát triển giai đoạn xây dựng chuẩn mực dẫn đến số lượng lớn đồng thuận Tuy vậy, dẫn đến tượng trái ngược Đó là, thành viên nhóm bắt đầu cảm thấy thoải mái với nhóm, họ thường bắt đầu khám phá vai trị khác Một số có xu hướng hướng đến hỗ trợ nhiệm vụ, số khác hướng đến xây dựng mối quan hệ Sự khác biệt vai trò thành viên nhóm dẫn nhóm đến giai đoạn mâu thuẫn tiềm tàng chống lại phụ thuộc – giai đoạn xung đột Đóng vai trị khác khiến thành viên nhóm phát triển viễn cảnh khác phát triển ý tưởng thách thức lãnh đạo đường hướng nhóm Các câu hỏi điển hình xuất tâm trí thành viên nhóm giai đoạn là: - Làm giải bất đồng này? - Làm định bất đồng? 11 - Làm truyền thơng thơng tin tiêu cực? Tơi có muốn trì mối quan hệ thành viên nhóm khơng? Các thành viên nhóm khơng ngừng chăm sóc lẫn nhau, họ cam kết với nhóm thành cơng nhóm Nhưng họ bắt đầu xem mặt trái vấn đề, để thấy họ phù hợp với số thành viên nhóm người khác, tự điều chỉnh số quan điểm cho phù hợp Điều dẫn đến: - Sự liên minh bè phái bắt đầu hình thành - Cạnh tranh thành viên nhóm - Sự bất đồng với ban lãnh đạo - Thách thức quan điểm người khác Những vấn đề nhiệm vụ giải nhóm giai đoạn bao gồm: - Quản trị xung đột - Hợp pháp hóa biểu tính cá nhân - Chuyển chống đối lại phụ thuộc thành phụ thuộc lẫn - Cổ vũ trình xây dựng thống Trong giai đoạn phát triển này, sức ép xuất lực lượng thúc đẩy nhóm hướng đến thống lực lượng thúc đẩy nhóm hướng đến khác biệt hóa Trong lúc mối ràng buộc chặt chẽ thống nhóm khuyến khích, cá nhân khác bắt đầu tiếp nhận vai trị nhóm Họ trở nên bổ sung cho Sự bổ sung vai trò cổ vũ thống nhóm suất làm việc tăng, xung đột, nhiên, nhóm: - xác định kẻ thù bên ngịai (thay kẻ thù lẫn nhau) mục tiêu cạnh tranh - tăng cường cam kết nhóm với biết đến mức độ lực nhóm - trì tính hữu viễn cảnh mục tiêu cao cấp - biến sinh viên thành giáo viên cách tạo thành viên nhóm dạy giá trị viễn cảnh nhóm cho người khác Giai đoạn thể lực Giai đoạn thể lực lúc nhóm vận hành hiệu hiệu suất cao Vì nhóm làm việc với vấn đề gắn liền giai đoạn phát triển trước, làm việc cấp độ lực cao Nhóm vượt qua vấn đề thái độ hồi nghi, khơng chắn, khơng tham gia, phụ thuộc tính tự cho trung tâm giai đoạn đầu giai đoạn hình thành, giai đoạn phát triển Một tầm nhìn rõ ràng phát triển, cam kết cá nhân với nhóm, mức độ trung thành đạo đức cao, vượt qua xu hướng hướng đến suy nghĩ nhóm giai đoạn hình thành qui định Khuyến khích khác biệt đa dạng vượt qua xu hướng hướng đến chống lại phụ thuộc, mâu thuẫn, phân cực khơng hài hịa đặc trưng giai đoạn xung đột Bây nhóm có khả phát triển đặc tính nhóm lực cao Các đặc tính nhóm lực cao giới thiệu Bảng - Làm chúng tơi liên tục cải thiện? - Làm chúng tơi cổ vũ tính sáng tạo tính đổi mới? - Làm chúng tơi xây dựng lực cốt lõi chúng tơi? - Làm chúng tơi trì mức lượng cao nhóm? Câu hỏi thành viên nhóm giai đoạn thay đổi từ trạng thái tĩnh sang động Họ chuyển trọng tâm từ việc xây dụng nhóm hồn thành mục tiêu sang cổ vũ thay đổi cải tiến Cải tiến liên tục thay chỗ cho hoàn thành mục tiêu Đến thời điểm này, nhóm cố gắng quản lý giải vấn đề dẫn đến ba kết bản: (1) hoàn thành nhiệm vụ mục tiêu, (2) phối hợp tích hợp thống vai trị thành viên nhóm, 12 (3) đảm bảo điều tốt đẹp cá nhân nhóm Bây giờ, nhóm chuyển ý sang việc đạt mức lực bình thường Mối quan hệ cá nhân thành viên nhóm đặc trưng bởi: - Niềm tin lẫn sâu sắc - Cam kết vơ điều kiện với nhóm - Đào tạo lẫn phát triển - Tinh thần doanh nhân (entrepreneurship) Bảng 5: Một số đặc tính nhóm lực cao • Kết thực hiện: nhóm lực cao làm thứ Họ tạo đó; họ khơng thảo luận Khơng thực hiện, nhóm tan rã trở nên khơng hiệu theo thời gian • Viễn cảnh mục đích chia sẻ cụ thể: Mục đích cụ thể, phối hợp, niềm tin cam kết nhiều Các cá nhân không làm việc cho thân họ, họ làm việc cho người khác theo đuổi mục tiêu chia sẻ Mục tiêu chia sẻ giống tầm nhìn có động mà nhóm nên đạt • Trách nhiệm bên trách nhiệm lẫn nhau: Ý nghĩa trách nhiệm bên lớn nhiều so với trách nhiệm người chủ bên áp đặt Tự đánh giá trách nhiệm bên trách nhiệm lẫn cảm nhận đặc tính nhóm lực cao • Làm mờ phân biệt thức: Các thành viên nhóm làm cần thiết để đóng góp vào nhiệm vụ, khơng quan trọng chức vụ vị trí trước Mối quan hệ thành viên nhóm vai trị nhóm chiếm ưu địa vị bên ngồi nhóm • Các vai trò làm việc chia sẻ hợp tác: Các cá nhân làm việc phối hợp với nhóm Kết qủa mong đợi sản phẩm nhóm, khơng phải tập hợp sản phẩm cá nhân • Hướng nhóm đến tính hiệu quả: Vì nhóm thừa nhận nhiều tham gia ảnh hưởng lẫn chia sẻ mục đích, làm mờ vai trị, ban đầu nhóm khơng hiệu Khi nhóm phát triển, họ bắt đầu biết lẫn nhiều dự đoán hành động nhau, họ trở nên hiệu nhiều so với cá nhân làm việc riêng lẻ • Chất lượng cao tuyệt vời: Nhóm tạo kết vượt xa so với tiêu chuẩn lực Họ gây bất ngờ làm vui lòng nhiều thành viên họ với mức chất lượng không mơ tới chưa đạt Sự không bao dung cho tầm thường tồn tại, chuẩn mực lực cao • Tạo cải thiện liên tục: cải tiến qui mô lớn cải tiến nhỏ không kết thúc đặc tính tiến trình hoạt động nhóm Sự khơng thỏa mãn với vị trí dẫn đến dòng ổn định ý tưởng mới, trải nghiệm tìm kiếm tiến triển • Niềm tin tin tưởng cao độ: Các thành viên nhóm tin tưởng lẫn cách ngầm định, bảo vệ người vắng mặt hình thành mối quan hệ phụ thuộc lẫn Tính trực lương thiện cá nhân đặc trưng cho hoạt động nhóm tương tác thành viên nhóm • Sự rõ ràng lực cốt lõi: Tài độc lợi chiến lược nhóm thành viên rõ ràng Các cách thức mà lực sử dụng để xúc tiến mục tiêu nhóm hiểu rõ Những hoạt động xa lạ lệch so với sứ mệnh cốt lõi nhóm ưu tiên 13 Ngồi mối quan hệ nhiều mặt cam kết vô điều kiện với nhau, thành viên nhóm lực cao, có trách nhiệm cá nhân việc cải thiện liên tục nhóm tiến trình Trải nghiệm, học hỏi thử-sai, thảo luận thoải mái cho khả mới, trách nhiệm cá nhân người nhằm nâng cao lực đặc trưng nhóm Nhóm tiếp nhận hành vi giúp ni dưỡng, cổ vũ trì giai đoạn phát triển này, bao gồm: - Đầu tư cho lực cốt lõi - Nuôi dưỡng, cổ vũ đổi cải tiến liên tục - Tăng tốc thời hạn - Khuyến khích cách giải vấn đề sáng tạo Giai đoạn thể lực đặc trưng tập trung vào việc theo đuổi trình cải tiến liên tục đổi Cải tiến liên tục đề cập thay đổi nhỏ mà thành viên nhóm khởi xướng Cải tiến liên tục hàng trăm thay đổi 1% Nhưng đổi mới, thay đổi không liên tục, rõ ràng lớn Những đổi mang tính đột phá, triệt để thay đổi 100% Thông thường, người văn hóa Phương đơng có định hướng thay đổi mang tính cải tiến liên tục, người văn hóa phương Tây lại có định hướng đổi Tóm tắt Tất thành viên nhiều nhóm – cơng việc, gia đình cộng đồng Nhóm bắt đầu ngày phổ biến nơi làm việc chúng cơng cụ hữu ích nhằm cải thiện lực cá nhân tổ chức Kết là, thật quan trọng trở nên thành thạo việc lãnh đạo tham gia nhóm Rõ ràng nối kết người lại với giao cho họ nhiệm vụ mà không biến họ thành nhóm Các sinh viên thường than phiền số lượng nhiều tập nhóm trường kinh doanh, hầu hết chúng không thật tập nhóm mà kinh nghiệm lặp lại việc tập hợp nhiều người lại trao cho họ nhiệm vụ Trong chương này, xem xét ba loại kỹ nhóm: lãnh đạo nhóm, thành viên nhóm hiệu hỗ trợ phát triển nhóm Hình minh họa mối quan hệ ba kỹ năng lực nhóm lực cao Ba kỹ khơng nghi ngờ mà bạn cam kết trước đó, trở thành nhà quản lý có kỹ năng, bạn cần rèn dũa khả để đạt kỹ cách thành thạo Hướng dẫn hành vi 1- Khi lãnh đạo nhóm, bạn trước hết phải phát triển tin tưởng tiền đề để có thành viên nhóm theo bạn cách: • Thể đồn kết kêu gọi tương đồng • Hãy rõ ràng thống mà bạn muốn đạt • Tạo lượng tích cực cách lạc quan ca tụng • Xây dựng tảng đồng ý trước bắt đầu hồn thành nhiệm vụ • Quản lý thống bất đồng cách sử dụng lập luận chiều hai chiều cách thích đáng • Khuyến khích làm trọng tài cho thành viên nhóm để giúp họ cải thiện • Chia sẻ thơng tin thân nhóm từ nguồn bên ngịai khuyến khích tham gia 2- Sau phát triển tin tưởng, bạn phải điều phối viễn cảnh mang tính động cho nhóm, đặc trưng bởi: • Các yếu tố não trái (các mục tiêu hợp lý) yếu tố não phải (biểu tượng hình ảnh) 14 • Các thách thức thú vị vị trí • Ngơn ngữ nồng nhiệt dự ngun tắc cá nhân cốt lõi • Các mục tiêu SMART (cụ thể, đo lường được, phù hợp khả thi linh hoạt có hạn định ) 3- Bạn đóng vai trị thành viên nhóm hiệu nhằm hỗ trợ việc thực nhiệm vụ cách • Hướng dẫn • Tìm kiếm thơng tin • Cung cấp thơng tin • Thúc đẩy việc thực nhiệm vụ • Điều khiển tiến triển • Phân tích q trình nhóm • Kiểm tra tính thực gợi ý • Tăng cường qui định nhóm • Tóm tắt góp ý 4- Bạn đóng vai trị thành viên nhóm hiệu cách xây dựng mối quan hệ thành viên nhóm cách • Hỗ trợ thành viên nhóm • Hài hịa bất đồng • Giải tỏa áp lực hài hước • Đối mặt với hành vi khơng hữu ích • Tiếp sinh lực cho người khác • Xây dựng thống • Thơng cảm với người khác 5- Khi khuyến khích thành viên nhóm gây cản trở đến thành tích nhóm với hành vi phá hoại, đối phó với hành vi và/hoặc cách ly thành viên phá hoại 6- Cung cấp phản hồi đến thành viên nhóm vơ ích với đặc tính sau • Tập trung vào hành vi, khơng vào cá nhân • Dựa quan sát mơ tả thay suy luận lập luận cá nhân • Liên hệ với hành vi cụ thể với hành vi khứ trừu tượng • Chia sẻ ý tưởng thay đưa lời khun • Dựa số lượng thông tin mà người nhận muốn u cầu • Thơng tin mà người nhận tân dụng thơng tin mang tính giải tỏa tình cảm • Chia sẻ thời gian chỗ 7- Học cách chẩn đoán giai đoạn nhóm bạn vận hành nhằm giúp hỗ trợ phát triển nhóm Biết đặc tính giai đoạn hình thành, xây dựng qui định, xung đột thể lực 8- Trong giai đoạn hình thành • khuyến khích định hướng thành viên nhóm • cổ vũ niềm tin • khuyến khích việc xây dựng mối quan hệ • làm rõ mục tiêu kỳ vọng 15 9- Trong giai đoạn xây dựng qui định • cổ vũ tính thống • thể hỗ trợ • cung cấp phản hồi • khuyến khích trao quyền thành viên nhóm 10- Trong giai đoạn xung đột • quản lý mâu thuẫn • hợp thức hóa thể khác biệt • cổ vũ phụ thuộc lẫn • làm việc hướng đến xây dựng thống 11- Trong giai đoạn thể lực • xác định đầu tư vào lực cốt lõi nhóm • cổ vũ đổi cải thiện liên tục • cổ vũ tốc độ • khuyến khích cách giải vấn đề sáng tạo mức lực hấp dẫn Hình 4: Các kỹ quản trị nhóm lực cao Lãnh đạo nhóm • • phát triển tin cậy điều phối viễn cảnh Thành viên nhóm • Đóng vai trị hỗ trợ nhiệm vụ • Đóng vai trị xây dựng mối quan hệ • Cung cấp phản hồi • • • • • • • • • • Nhóm lực cao kết mong muốn mục tiêu chia sẻ tự đánh giá phân biệt giảm thiểu vai trò phối hợp tính hiệu tham gia chất lượng cao cải tiến liên tục sáng tạo tin tưởng niềm tin lực cốt lõi Phát triển nhóm • Chẩn đốn giai đoạn phát triển • Cổ vũ cho phát triển nhóm lực cao 16 ... tiện mà nhà quản trị nắm giữ cao thân họ tham vọng Giá trị mục đích cuối cao mà họ sở hữu ý thức hoàn thành nhiệm vụ Những giá trị cá nhân (giá trị cá nhân giá trị xã hội) nhà quản trị định hướng... nghi) trị (như thừa nhận xã hội) so với nhà quản trị thành công 12 Một so sánh chung công chúng, nhà quản trị xếp giá trị ý thức hồn thành nhiệm vụ, lịng tự trọng, sống tiện nghi, độc lập Giá trị. .. cứu 1460 nhà quản trị Hoa Kỳ, Schmidt Posner xác định loại giá trị quan trọng nơi làm việc Sử dụng giá trị phương tiện mà Rokeach đưa bảng 2, để nhận diện giá trị mong muốn nhà quản trị nơi làm