Đang tải... (xem toàn văn)
câu hỏi ôn tập hành vi tổ chức
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC KN hành vi tổ chức gì? Trình bày chức tầm quan trọng môn hành vi tổ chức nhà quản trị? Xác định đối tượng phương pháp nghiên cứu mơn này? • Khái niệm hành vi tổ chức: hành vi người tổ chức thông qua nghiên cứu cách hệ thống hành vi thái độ người mối tương tác cá nhân, nhóm tổ chức • Vai trị hành vi tổ chức: nâng cao hiệu quản lý, phát huy vai trò người tổ chức, khai thác cách tối ưu nguồn nhân lực, phát huy tính sáng tạo người v.v… tạo nên mối quan hệ gắn bó người với tổ chức • Chức hành vi tổ chức : có chức : giải thích, dự đốn kiểm soát - Chức giải thích Chức Giải thích của Hành vi tổ chức giúp nhà quản lý tìm cách lý giải những hành vi của cá nhân, nhóm và tổ chức Theo quan điểm quản lý thì “Giải thích” có thể là chức ít quan trọng nhất số ba chức của Hành vi tổ chức bởi vì nó diễn sự việc đã xảy - Chức dự đoán Dự đoán là nhằm vào các sự kiện sẽ diễn tương lai Nó tìm cách xác định một hành động cho trước sẽ dẫn đến những kết cục nào - Chức kiểm soát Kiểm soát là tác động đến người khác để đạt được những mục tiêu nhất định Chức kiểm soát của Hành vi tổ chức là chức gây tranh cãi nhiều nhất Có quan điểm cho rằng kiểm soát hành vi của người lao động là vi phạm tự cá nhân; kiểm soát người khác mà bản thân người đó không biết mình bị kiểm soát là không “danh chính ngôn thuận” về mặt đạo đức Đối lập với quan điểm này, đa số các nhà quản lý và các nhà nghiên cứu hiện cho rằng kiểm soát hành vi khuôn khổ tổ chức là điều hết sức cần thiết Không vi phạm quyền tư cá nhân mà ngược lại nó có tác dụng bảo vệ cá nhân và đảm bảo đạt được mục tiêu của tổ chức Trong thực tế, các nhà quản lý ngày càng áp dụng các công nghệ, kỹ thuật hiện đại để kiểm soát người lao động tổ chức của mình và các nhà quản lý đều nhận thức rằng kiểm soát là chức quan trọng của Hành vi tổ chức nó đảm bảo tính hiệu quả cơng việc của tở chức • Đối tượng phương pháp nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu hành vi người tổ chức Mơn học giúp nhà quản trị giải thích, dự đoán, kiểm soát hành vi cách tốt Nội dung môn học thể qua cấp độ : cá nhân, nhóm, tổ chức dựa biến số : Hiệu quả, vắng mặt, nghĩ việc ( luân chuyển) thoả mãn công việc hành vi mang tính tập thể Tình đặt ra: Hàng trăm ngàn người lao động tìm việc làm, công ty phàn nàn họ không kiếm người có chất lượng phù hợp cơng việc Bạn giải thích mâu thuẫn này? (dựa vào IV để giải thích) tham khảo - Trước đây, người lao động đều có xu hướng chung là lựa chọn những công việc phù hợp với chuyên môn và kỹ của mình, nhiên điều này đến đã có sự thay đổi Trên thị trường lao động, có những người có nhu cầu làm những công việc đòi hỏi chuyên môn, kỹ thấp so với khả của họ để nhận được một mức lương gắn với mức lương tối thiểu Ngược lại cũng có những người lao động mong muốn làm các công việc có chuyên môn, kỹ phù hợp thâm chí cao so khả để có điều kiện trì một mức sống cao xã hội Hiện tượng này được gọi là “lao động hai cấp” và là một thực tế mà các doanh nghiệp phải đối mặt Do đặc điểm của thị trường lao động vậy nên doanh nghiệp cũng sẽ tồn tại lực lượng lao động hai cấp Tình hình này đã dẫn đến thách thức to lớn cho các nhà quản lý: làm thế nào để tạo động lực, khuyến khích sáng tạo cho cả hai lực lượng lao động? Thừa thiếu lao động Tình trạng thiếu hụt nhân lực vấn đề nóng TPHCM Nghịch lý người lao động tìm việc ngày khó khăn từ đến ngồi khu chế xuất, khu công nghiệp TP, khắp nơi doanh nghiệp (DN) kêu ca thiếu hụt lao động Một số đáng ý đến thời điểm này, theo báo cáo quan chức năng, tổng số lao động thiếu hụt DN địa bàn TP khoảng 61.000 người, 90% tập trung ngành nghề sản xuất vốn thâm dụng lao động cao, dệt may, giày da, chế biến thủy hải sản Thực ra, thiếu hụt lao động TPHCM diễn từ 10 năm trở thành chuyện “Biết rồi! Khổ lắm! Nói mãi!” Nhưng điều đáng nói thiếu hụt khơng hẳn xuất phát từ việc DN mở rộng sản xuất dẫn đến cần lao động phải tuyển thêm mà thiếu hụt phần đông DN để lao động, tỉ lệ lao động nghỉ việc, thơi việc cao Theo ước tính, năm, TPHCM có 40.000 lao động nghỉ việc, chủ yếu công nhân, lao động phổ thông ngành nghề thâm dụng lao động nói Nguyên nhân việc làm bấp bênh, nặng nhọc, thu nhập thấp; với việc DN không thực chế độ phúc lợi, không tôn trọng quyền hợp pháp người lao động Có thực tế nay, xu hướng lao động rời nhà máy ngày phổ biến, phận không nhỏ công nhân, lao động nữ chuyển sang ngành dịch vụ cấp thấp, làm công việc tạm thời bưng bê, phục vụ quán bar, nhà hàng, quán nước Một chun gia lao động nói rằng: “Giữa hai cơng việc bấp bênh nhau, người ta chọn công việc bấp bênh ” Mặt trái xu hướng tạo chuyển dịch lao động trái ngược so với yêu cầu phát triển kinh tế, với q trình cơng nghiệp hóa, đại hóa đất nước” Nhân lực cho phát triển kinh tế vấn đề Đảng Nhà nước quan tâm hàng đầu chiến lược phát triển kinh tế - xã hội Nhận vấn đề này, từ 10 năm trước, TPHCM đưa chủ trương quy hoạch lại ngành nghề kinh tế theo hướng giảm dần ngành nghề thâm dụng lao động, ưu tiên tập trung phát triển ngành nghề mũi nhọn sản xuất theo công nghệ đại, sử dụng chủ yếu lao động có hàm lượng chất xám, trình độ chun mơn cao Nhưng thực tế từ đến nay, việc chuyển đổi chưa mang lại hiệu Trong đó, khu chế xuất, khu công nghiệp ngày lấp đầy diện tích DN sản xuất, gia cơng theo cơng nghệ thấp khu cơng nghệ cao TP chưa thực cao việc lựa chọn, thu hút nhà đầu tư Một tốn quy hoạch ngành nghề kinh tế khơng giải triệt để có hiệu cịn lâu điều chỉnh cấu, cung – cầu lao động theo ngành nghề Và vậy, năm, mười năm sau xa nữa, tình trạng khan giả tạo, thừa – thiếu lao động diễn giải chẳng khác kiến bị miệng chén Sức hút giảm Theo bà Đồn Thị Thu Hà, Trưởng phòng Lao động - Tiền lương thuộc Hepza, nhiều doanh nghiệp tuyển không người lượng lao động trở quê việc, thiếu việc chưa trở lại thành phố Doanh nghiệp sức thu hút lao động, thiếu trầm trọng hạ chuẩn đầu vào Một số cơng ty gặp khó khăn việc tuyển dụng lao động phổ thông Công ty Nissei, Công ty Tân Hưng Vương, Công ty Nidec Copal, Công ty Phúc Yên Mức lương khởi điểm dành cho lao động phổ thông nhiều khu công nghiệp - khu chế xuất khoảng 1,2 triệu đồng/người/tháng, tính phụ cấp, thưởng, tăng ca lên khoảng triệu đồng/người/tháng Mức thu nhập so với mức sống thành phố rõ ràng chưa hấp dẫn với nhiều lao động ngoại tỉnh, chi phí sống ngày đắt đỏ Bên cạnh đó, giai đoạn khó khăn, lượng lớn lao động chuyển dịch từ ngành cắt giảm nhiều may mặc, da-giày, chế biến gỗ sang lĩnh vực khác, chủ yếu thương mại - dịch vụ Không thiếu lao động phổ thông, doanh nghiệp tuyển dụng lao động kỹ thuật đứng ngồi khơng n bói khơng người Thành phố có xu hướng chuyển dịch cấu lao động sang phục vụ ngành công nghiệp mũi nhọn, hạn chế ngành thâm dụng lao động Nhưng khơng thể hai đào tạo hàng nghìn cơng nhân kỹ thuật thuộc nhiều ngành nghề Vì vậy, giai đoạn nay, nhiều doanh nghiệp phải lòng tuyển dụng lao động phổ thông tự đào tạo, đồng thời phải giữ chân họ tránh bị doanh nghiệp khác nẫng tay Vì doanh nghiệp khó tuyển người? Ngay đầu năm 2011, nhiều doanh nghiệp địa bàn thành phố đồng loạt thông báo tuyển dụng lao động Người lao động tìm việc khơng ít, thực tế số tuyển dụng lại khơng đáng kể Có nhiều lý song nguyên nhân quan trọng thị trường chưa tìm “tiếng nói chung” người lao động người sử dụng lao động… Cung - cầu “lệch pha” Tại KCN Noumura, nhiều doanh nghiệp công ty: TNHH SIK Việt Nam, Takahata Precision Vietnam, PV Hải Phịng… tuyển nhiều vị trí nhân viên hành chính, nhân viên kỹ thuật, cơng nhân sản xuất Song đại diện công ty cho biết, dù đưa sách ưu đãi khơng dễ dàng tuyển lao động Tình trạng treo biển khó tuyển cơng nhân diễn hầu hết KCN Đình Vũ, Dương Kinh, Đồ Sơn Thậm chí nhiều doanh nghiệp buộc phải “hạ chuẩn” trình tuyển chọn lao động khơng đưa tiêu chí tuổi, học vấn, trình độ tuyển dụng chấp nhận đào tạo nghề cho lao động chưa có tay nghề Cơng ty TNHH phân phối sản phẩm cao cấp LPD Việt Nam ví dụ Cơng ty cần tuyển 10 nhân viên bán hàng với thu nhập từ 3,5-5 triệu đồng/tháng; người lao động chưa có nghiệp vụ bán hàng đào tạo sau tuyển dụng Ông Vũ Ngọc Sơn, Trưởng phòng tư vấn việc làm Trung tâm giới thiệu việc làm dạy nghề Liên đoàn lao động thành phố - đánh giá: sau tết, nhiều nhóm ngành, nghề dệt may - giày da, nhựa - bao bì, khí, trang trí nội thất, xây dựng, chế biến thực phẩm, bán hàng, nhân viên kinh doanh… tiếp tục phải đối mặt với toán thiếu lao động “Dù đưa nhiều “chiêu” để thu hút lao động doanh nghiệp khó tuyển lao động thời điểm Tỷ lệ lao động tìm việc, chủ sử dụng tìm người ưng ý khiêm tốn, chiếm khoảng 20% nhu cầu” Theo dự báo số chuyên gia quan hệ lao động, nhu cầu nguồn nhân lực cho lĩnh vực tiếp tục tăng từ tới hết quý III/2011 Các doanh nghiệp cần hàng chục nghìn lao động, kể nhu cầu lao động thay lao động tuyển Theo kế hoạch, giai đoạn 2011-2015 toàn thành phố giải việc làm cho 255.000 lao động, bình quân năm 51.000 lao động Trong năm 2011, dự báo toàn thành phố giải việc làm cho 48.000 lao động, nhóm ngành cơng nghiệp xây dựng 14.100 lao động, nông - lâm - ngư 15.400 lao động, dịch vụ 15.300 xuất 3.200 lao động Năm 2011 coi “năm lề” để thực kế hoạch phát triển thị trường lao động giai đoạn 2011-2015 Cần hệ thống thơng tin thị trường lao động Ơng Nguyễn Lê Hồng, Phó phịng Lao động - Tiền lương Bảo hiểm xã hội, Sở Lao động Thương binh Xã hội cho biết: Hiện tổng số lao động toàn thành phố ước khoảng 1,1 triệu lao động, số lao động qua đào tạo đạt tỷ lệ khoảng 55% Với tốc độ tăng trưởng kinh tế thành phố mức cung lao động sẵn sàng không thiếu Thế nhưng, người cần việc tìm việc, nhà tuyển dụng treo biển khơng tìm người “Thực tế kết thời gian dài thị trường lao động “đói” thơng tin dự báo, cơng tác giáo dục - đào tạo chưa gắn với nhu cầu xã hội” Cũng theo ơng Hồng, thị trường lao động thành phố thực thiếu hệ thống thông tin có tính hệ thống, cụ thể tương đối xác Biểu Hải Phịng chưa có trung tâm dự báo nhu cầu nhân lực sàn giao dịch việc làm lại chưa vào hoạt động Hoạt động tuyển dụng doanh nghiệp theo kiểu “truyền thống” đăng tuyển dụng gián tiếp thông qua trung tâm giới thiệu việc làm Điều vừa đẩy doanh nghiệp vào bị động đồng thời làm cho người sử dụng lao động người lao động khó có điều kiện để tìm hiểu kỹ trước hình thành quan hệ lao động “Chính vậy, thị trường lao động rơi vào tình trạng thừa mà thiếu Nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn việc tuyển dụng lao động, không lao động qua đào tạo mà cịn khó tuyển lao động phổ thơng” Rõ ràng, để giải tình trạng cân đối cung - cầu lao động địi hỏi tổng thể giải pháp có tính đồng bộ, cơng tác dự báo nhu cầu nhân lực thơng tin thị trường lao động có vai trò quan trọng Hiện số tỉnh thành như: Hà Nội, TP Hồ Chí Minh… thành lập trung tâm dự báo nguồn nhân lực hoạt động hiệu Chính thành phố cần xây dựng hệ thống thông tin thị trường lao động nhằm cung cấp thơng tin xác, có nhu cầu ngành kinh tế khả đào tạo sở đào tạo nghề Mặt khác, cần đẩy mạnh kênh giới thiệu việc làm hoạt động liên tục sàn giao dịch việc làm phiên giao dịch việc làm lưu động quận, huyện Chương 2: NHỮNG CƠ SỞ CỦA HÀNH VI CÁ NHÂN Tình đặt ra: Câu phát biểu “Tất cơng ty có lợi th người thơng minh (khả trí tuệ) làm việc cho mình” Bạn có đồng ý hay khơng? Giải thích? (dung phần khả để giải thích) Câu phát biểu khơng hồn tồn Khả nhân viên liên quan đến lực cá nhân thực hiện các nhiệm vụ ở một vị trí công tác Thông thường khả được đáng giá qua những gì nhân viên có thể làm được một tổ chức Khả nhân viên được cấu thành từ yếu tố chính: khả tư và khả hành động a Khả tư Liên quan đến những lực cần thiết thực hiện các hoạt động nghiêng về mặt tư bao gồm khả tính toán, đọc hiểu, tốc độ nhận thức - diễn giải hay quy nạp, khả tưởng tượng và ghi nhớ Trong tổ chức, ở các vị trí có mức độ phức tạp cao tương quan với mức lương cao sẽ sử dụng càng nhiều tới khả tư giải quyết công việc Đối với các chức danh công việc thuộc nhóm thừa hành làm việc rất ít sử dụng đến khả này b Khả hành động Liên quan đến những lực thực hiện các nhiệm vụ phụ thuộc vào mặt thể lực bao gồm khả sức mạnh, linh hoạt và khả phối hợp các quan của thể cũng sức chịu đựng mang vác, chuyển động và cân bằng Sự phù hợp khả và công việc Kết quả thực hiện của nhân viên được nâng cao có sự phù hợp cao giữa khả và tiêu chuẩn công việc yêu cầu Nhưng một nhân viên làm việc có khả vị trí công việc không đòi hỏi và yêu cầu, điều này sẽ gây cho bản thân nhân viên một sự giảm sút về thỏa mãn công việc, kết quả dẫn đến việc bất mãn và nghĩ việc cao Điều này sẽ tạo một khó khăn việc trả lương cho nhân viên có khả không cần thiết cho công việc yêu cầu, lúc này tổ chức cần thiết phải trả lương ở mức độ nhằm thu hút họ vào làm với mức lương xứng đáng với khả của họ thời gian ngắn để chyển đổi họ sang vị trí mới để kích thích họ làm việc với khả được tận dụng tối đa Kết luận đưa sắp xếp người làm việc cần thiết tránh người không đủ khả đáp ứng công việc hay khả có thừa dẫn tới làm giảm mức độ thỏa mãn torng công việc của nhân viên Trong đặt tính tiểu sử, anh chị cho biết biến số dự đốn tốt hiệu cơng việc? Tỷ lệ vắng mặt? Tỷ lệ nghỉ việc? Mức độ hài lịng cơng việc? Trong điều kiện cụ thể có liên quan đến khả tính cách cá nhân giúp cho cá nhân có kết làm việc tích cực? Đó phù hợp với yêu cầu công việc Tuổi già (trẻ) Hiệu Vắng mặt Bỏ việc Hài lòng Giới tính Nam (nữ) - - Gia đình có (khơng) - Số lượng ni dưỡng nhiều (ít) - Thâm niên cao (thấp) Trong đặc tính tiểu sử, biến số "thâm niên" dự đốn tốt hiệu cơng việc, tỷ lệ vắng mặt, tỷ lệ nghĩ việc mức độ hài lòng cơng việc Trong điều kiện khả tính cách cá nhân phù hợp với u cầu cơng việc, nâng cao hiệu làm việc họ Khi thỏa mãn cao mức độ nghĩ việc, bỏ việc thấp Chương 3: GIÁ TRỊ - THÁI ĐỘ VÀ SỰ THỎA MÃN ĐỐI VỚI CƠNG VIỆC Trình bày KN giá trị gì? Nêu điểm giống khác giá trị thái độ? Khái niệm giá trị : giá tri thể phán dạng cụ thể hành vi tình trạng cuối ưa thích hay khơng ưa thích ( cá nhân xã hội) Giá trị nằm người, không thấy được, biểu qua : thái độ, động cơ, nhận thức dẫn đến thỏa mãn công công việc Giống giá trị thái độ : Cơ sở : giống giá trị, thái độ hình thành từ cha mẹ, thầy thành viên nhóm Trong năm đầu đời, bắt đầu mơ hình hóa thái độ khâm phục, kính trọng hay sợ hãi Chúng ta quan sát cách cư xử gia đình, bạn bè từ hình thành thái độ hành vi cho thích ứng với cách thức họ Con người bắt chước thái độ cá nhân bình thường người mà họ khâm phục, kính trọng Từ thái độ, giá trị Giá trị Ổn định bền vững thời gian Thái độ Ít tính ổn định Thay đổi chậm Trừu tượng, khơng nhìn thấy Thay đổi liên tục Cụ thể hơn, quan sát Trình bày cụ thể thuyết bất hịa nhận thức? Trong tổ chức, nhà quản trị cần quan tâm đến loại thái độ cụ thể nào? Trình bày mối quan hệ chúng? • Thuyết về sự bất hoà nhận thức Từ nguyên tắc nhất quán liệu chúng ta có thể cho rằng chúng ta có thể luôn dự báo hành vi của một cá nhân nếu chúng ta hiểu thái độ của họ về đối tượng ? Câu trả lời là rất phức tạp, nó không chỉ đơn giản là có hoặc là không Vào khoảng cuối những năm 1950, Lon Festinger đưa thuyết về sự bất hoà nhận thức Thuyết này cho phép giải thích quan hệ giữa thái độ và hành vi Sự bất hoà nhận thức đề cập tới bất kỳ sự không tương đồng (sự khác biệt) mà một cá nhân có thể nhận thức giữa các thái độ của hoặc giữa thái độ và hành vi Festinger cho rằng bất kỳ dạng không nhất quấn nào cũng tạo sự khó chịu, sự không thỏai mái và các cá nhân sẽ cố gắng làm giảm sự bất hoà, sự khó chịu, hoặc sự không thoải mái Do đó các cá nhân sẽ theo đuổi một tình trạng cân bằng tại dó sự bất hoà là nhỏ nhất Tất nhiên, không một cá nhân nào có thể tránh hoàn toàn sự bất hòa Festinger cho trông mong muốn giảm sự bất hoà có thể được xác định bằng: Tầm quan trọng của các nhân tố tạo sự bất hoà; Niềm tin của cá nhân về mức độ ảnh hưởng của họ đối với các nhân tố Các phần thưởng có thể nhận được sự bất hoà Nếu các nhân tố tạo sự bất hoà là không quan trọng, sức ép cho việc điều chỉnh sự bất hoà là thấp Ví dụ, nếu bạn có niềm tin mãnh liệt là không một công ty nào được gây ô nhiễm môi trường bạn lại phải quyết định về vấn đề này để bảo đảm lợi nhuận của công ty (giả sử là việc đổ nước thải sông là hợp pháp) Bất hoà nhận thức ở mức cao, và tầm quan trọng của nhân tố này bạn không thể lờ di sự bất hòa Bạn có thể sẽ hành động theo bốn cách: Thứ nhất, bạn sẽ chấm dứt gây ô nhiễm (chấm dứt việc đổ nước thải chưa qua xử lý sông) Thứ hai, giảm sự bất hoà bằng cách kết luận mâu thuẫn này là không quan trọng và tiếp tục đổ nước thải sông Thứ ba, bạn có thể thay đổi thái độ và cho rằng không có gì là sai trái đổ nước thải sông Thứ tư, điều hoà sự bất hoà bằng cách cho rằng lợi ích mà công ty mang lại là lớn so với những chi phí mà xã hội phải bỏ để xử lý ô nhiễm Niềm tin của cá nhân về mức độ ảnh hưởng của họ đối với các nhân tố sẽ ảnh hưởng tới cách mà họ phản ứng đối với sự bất hòa Nếu họ nhận thức sự bất hòa kết quả của các nhân tố mà họ không kiểm soát được thì họ dường ít được nhận thức cho sự thay đổi thái độ Ví dụ, hành vi tạo sự bất hoà là dược đòi hỏi từ cấp trên, sức ép cho giảm sự bất hoà sẽ thấp là hành vi dược thực hiện một cách tự nguyện Khi sự bất hoà tồn tại, nó có thể được hợp lý hóa và được biện hộ Các phần thưởng cũng ảnh hưởng.tới mức độ mà mỗi cá nhân được động viên giảm bất hoà Sự bất hoà cao gắn liền với nó là phần thưởng lớn sẽ có xu hướng làm giảm sự căng thẳng bất hoà Những điều cho thấy người cảm thấy bất hoà thì diều đó không có nghĩa là họ phải làm giảm sự bất hoà Nếu sự bất hoà là không quan trọng, các nguyên nhân bên ngoài gây ra, hoặc phần thường nhận được là lớn người có ít có mong muốn giảm bất hoà • Trong tổ chức, nhà quản trị cần quan tâm đến loại thái độ cụ thể: Con người có thể có hàng ngàn thái độ, song hành vi tổ chức chỉ tập trung sự chú ý các thái độ có liên quan tới công việc Những thái độ có liên quan tới công việc gắn liền với sự lượng giá tích cực hoặc tiêu cực của người lao động về các khía cạnh của môi trường làm việc của họ Đặc biệt có ba thái độ chủ yếu cần được quan tâm: Sự thỏa mãn đối với công việc; Sự gắn bó với công việc; và Sự tích cực nhiệt tình với tổ chức Sự thỏa mãn đối với công việc đề cập tới thái độ chung của một cá nhân đối với công việc của Một người có mức độ thỏa mãn cao đối với công việc sẽ có một thái độ tích cực đối với công việc của và ngược lại Khi ta đề cập tới thái độ của người lao động điều đó thường là sự thỏa mãn đối với công việc Sự gắn bó với công việc đề cập việc đo lường mức độ hiểu biết về công việc của người lao động; sự tham gia tích cực; và sự quan tâm tới việc thực hiện nhiệm vụ là quan trọng Những người thể hiện sự gắn bó cao với công việc của họ là những người có suất cao hơn, có mức độ thỏa mãn đối với công việc cao và ít thuyên chuyển những người có sự gắn bó thấp Sự tích cực, nhiệt tình với tổ chức thể hiện sự hướng tới tổ chức của người bằng việc trung thành với tổ chức, gắn bó chặt chẽ với tổ chức Một người có mức độ nhiệt tình cao với tổ chức sẽ gắn bó cao với công việc của họ - không kể họ có thỏa mãn hay không Với nhận thức này chúng ta có thể mong đợi một tương quan nghịch biến giữa sự tích cực, nhiệt tình với tổ chức và sự thun chủn Thỏa mãn Nhiệt tình • Gắn bó Mối quan hệ loại thái độ + Có có + Mất tất Tình đặt ra: Câu phát biểu “35 năm trước đây, nhân viên trẻ tuổi có phẩm chất đầy tham vọng, chịu khó làm việc, tận tâm tử tế, cịn họ khơng cịn giống xưa” Bạn có đồng ý khơng? Giải thích? Theo kết thăm dị ý kiến độc giả Ngơi sao, 45% bỏ việc khơng có hội thăng tiến, gần 30% lương không phản ánh lực, 16% không phục trình độ xếp 9% đồng nghiệp ghen ghét nói xấu Trên thực tế, lý mà nhiều doanh nghiệp phải đau đầu với thực trạng chảy máu chất xám, trừ đơn vị chọn cách thay đổi nhân thường xuyên để "thay máu" Do thiếu kinh phí chưa có chỗ đứng vững thương trường mà nhiều doanh nghiệp phải chấp nhận chuyện nhân tài Thậm chí, nhiều nơi xem chỗ để sinh viên trường thử việc thu lượm kinh nghiệm (họ chấp nhận điều kiện làm việc thấp để lấy kinh nghiệm làm chỗ khác) Tuy nhiên, có tác nhân nằm ngồi kiểm sốt doanh nghiệp, cơng ty săn đầu người Thường cơng ty cung ứng nhân lực đóng vai trị quan trọng việc tìm kiếm chất xám cho doanh nghiệp Song họ nhân tố làm rối loạn cấu nhân cao cấp công ty Trường hợp Đinh Văn Vương vậy, lâu anh nằm danh sách VIP công ty môi giới lao động cao cấp LÝ DO NHÂN VIÊN ĐƯA RA ĐỂ BỎ ĐI Tuyển dụng tuyển chọn Vấn đề thuộc cơng ty có chiến lược tuyển dụng tuyển chọn nghèo nàn, định nhân viên không phù hợp thiếu lực tiến hành nên người chẳng thể làm với vai trị họ Các tổ chức có sách tuyển dụng tuyển chọn kỹ lưỡng có khuynh hướng chịu khổ sở đáng kể mức độ thay đổi nhân viên Chính sách cơng ty cách thực Chính sách cách thực số nhân tố góp phần vào từ chức nhân viên Nếu tổ chức bạn nhỏ, khơng thể gắn liền với lương bổng, phúc lợi mà người lao động mong đợi Nếu Công ty bạn trải qua liên kết sát nhập chưa ổn định người lao động Nếu tổ chức bạn lớn, bạn bỏ qua không thăng cấp phát triển họ Các cách thực công ty dù đáng kể hay tầm thường khiến người lao động cảm nhận công việc họ Huấn luyện phát triển Huấn luyện phát triển không đủ thường kể nhân tố khiến người lao động tìm việc khác Nếu tổ chức khơng có chương trình huấn luyện thích hợp, cảm tưởng khơng thỏa mãn bắt đầu người lao động tham gia Thật thú vị người lao động thường nản lòng huấn luyện không liên quan, không cần thiết cho họ Vì thế, huấn luyện phát triển nhân tố quan trọng mức độ thay đổi nhân viên Thỏa mãn việc làm Đây lý thông thường kể rời bỏ công ty Người lao động nói họ cảm thấy giá trị, nỗ lực họ trôi qua không ý, họ nhận khơng có phản hồi thành tích họ Một số vấn đề khác liên quan đến thỏa mãn công việc: Người lao động tin công việc họ hội, họ không cảm thấy phải ráng sức Để phản ánh điều này, họ lên tiếng đề nghị thử thách Bạn phải có khả nhận biết người lao động cần phát huy tố chất có cơng cụ đo lường chỗ để dự tính nhu cầu họ Thỏa mãn cơng việc, thiếu điều đó, có nhiều dạng người lao động rời phát sinh liên quan đến vấn đề sau: - Không đủ trách nhiệm - Thiếu an toàn việc làm - Nhiệm vụ thiếu kiểm tra quan tâm quản lý - Thời hạn hoàn thành nhiệm vụ thúc bách - Quá nhiều nhiệm vụ - Nhiệm vụ lặp lại nhiều - Thiếu đa dạng - Giờ làm việc q dài - Tài có hội sử dụng Người quản lý cần nhạy với người lao động tài sẵn sàng giảm mức độ nhàm chán công việc họ Hãy nhớ cho người lao động nhiệm vụ nhiều thích thú để làm khơng có nghĩa cho họ số lượng lớn công việc để làm Thăng tiến Rất khó để đề nghị hội thăng tiến cho người lao động họ mong muốn Người lao động phải từ chức làm cho tổ chức khác để tiếp tục tiến trình nghiệp họ Ở tổ chức lớn, người lao động cảm thấy họ bị bỏ qua thăng tiến phải bỏ để đạt nhận biết mà họ cảm thấy xứng đáng Họ thấy đồng luôn vượt trước mặt họ cảm thấy không công Q trình đánh giá phù hợp với dự tính sử dụng kế hoạch phát triển cá nhân giúp trì kiểm sốt nghề nghiệp hội thăng tiến tổ chức Dù tình nào, tổ chức phải xem xét cẩn thận ảnh hưởng mà thăng tiến người lao động tác động đến đồng sự, thành viên tổ, phịng tồn tổ chức Vì vậy, phải đảm bảo sách thăng tiến tổ chức đặt sở lực thành tích Căng thẳng Mọi cơng việc có căng thẳng căng thẳng nguyên nhiều dẫn đến vắng mặt, ốm đau nhân viên.Vì vậy, căng thẳng kể lý nhân viên rời bỏ tổ chức, bạn làm để giải vấn đề đó? - Bạn đồng làm để phịng chống giảm bớt căng thẳng tổ chức? - Bạn có nhận nhân viên phải chịu áp lực đặc biệt lúc này? Áp lực có điều chỉnh? - Bạn có nhận dấu hiệu căng thẳng khơng? (Thiếu ngủ, bình tĩnh, dễ cáu, hay cãi vã, thiếu cảm tình, lo lắng, đau đầu, đau bao tử ) - Bạn có đặt thời hạn cuối thực tế so với mục tiêu không? - Nhân viên bạn có huấn luyện để thích không? Tiền lương Không từ chối tiền bạc lý chủ yếu nhân viên bỏ làm cho tổ chức khác Cơng việc tương tự công ty khác sẵn sàng trả nhiều bạn có số người lao động bị cám dỗ Tuy nhiên, tiêu chuẩn quan trọng nhiều ông chủ tưởng Tiền bạc nguyên độc khiến cho người lao động rời bỏ tổ chức (bởi chẳng ý hay để động viên người lao động từ chức lại cách đề nghị thêm tiền) Thường sách đãi ngộ, lương, có giá trị cho người lao động Hai cơng ty đề nghị lương tương tự cơng ty đưa mức lương với sách đãi ngộ rộng rãi, hấp dẫn thu hút người lao động như: - Được vay theo mùa - Giờ làm việc linh hoạt - Cho phép ngày nghỉ rộng rãi - Kế hoạch đóng tiền hưu - Chăm sóc sức khỏe Người lao động tìm kiếm điều phúc lợi khác họ tìm cơng việc dài hạn Bạn tự hỏi câu hỏi sau: - Bạn có biết tiền lương bạn so sánh với sách đãi ngộ mà đối thủ cạnh tranh với bạn đưa ra? - Chính sách tiền lương bạn có cơng bằng? - Chính sách đãi ngộ có ưu tiên thực hiện? Giải câu hỏi cầm chìa khóa để giữ chân nhân viên chủ chốt cách hiệu Đáng nói thêm, tiền hạng mục quan trọng, khiến người lao động lại hay hạng mục định lưu giữ nhân viên Trong hầu hết tổ chức, người hay lại than phiền tiền lương Sự quản lý Nhiều người lao động đổ việc từ chức họ cho người quản lý Điều thông thường người lao động thăng cấp quản lý hay đốc công không huấn luyện quản lý lãnh đạo thích hợp mà Một số quản lý theo cách truyền thống yếu lúc số khác lại yếu việc thúc đẩy nhân viên Bạn có cảnh báo phịng, tổ có quản lý yếu tổ chức bạn không? Các lao động có than phiền cách quản lý truyền thống yếu khơng? Đã có nhân viên từ chức quan hệ họ nhà quản lý chưa? Đã có vấn theo dõi vấn đề quan hệ chưa? Bất kỳ điều sau dẫn đến người lao động cân nhắc tìm tới tổ chức khác : - Thiếu sựu quản lý - Ít khơng có động - Thiếu giám sát - Phản hồi yếu - Thiếu dẫn - Truyền thông yếu - Người quản lý khó gần Cơng việc bên ngồi Chúng ta cần nhắc nhở có sống bên ngồi văn phịng Người ta thường cố tạo cân làm việc/ sống, người lao động xem xét công việc thay nhằm đạt điều Có thể nhân viên lập gia đình muốn có thêm thời gian sống với gia đình? Có thể nhân viên bỏ mặc cộng làm việc nhiều để theo dõi mục tiêu khó đạt? Bạn có nhân viên trải qua thời gian dài đường, khách sạn xa nhà? Những tình tác động đến người lao động, số khác khơng Bạn cần tơn trọng thay đổi hồn cảnh người khác Cần phải linh hoạt tìm hiểu đến trường hợp với cá nhân Bạn đề nghị để hỗ trợ nguời lao động muốn có thêm thời gian nhà? Cịn người muốn trở lại đại học? Làm việc chăng? Làm việc theo khác? (Đây chủ đề tiếp theo: Sự cân làm việc/ sống – Edward Peppitt) Trong tất nhân tố nhữn lý người lao động bỏ đi, lý quan trọng là: Thỏa mãn công việc Quản lý giám sát Trái ngược với tin tưởng tiền bạc, bổng lộc, phúc lợi thông thường điều quan trọng sâu vào ưu tiên người lao động Chương 4: NHẬN THỨC VÀ VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH CÁ NHÂN KN nhận thức gì? Trình bày yếu tố ảnh hưởng đến trình nhận thức? Nêu lỗi làm sai lệch trình nhận thức cá nhân • KN: Nhận thức được xem là quá trình đó cá nhân tổ chức và diễn đạt những ấn tượng mang tính cảm giác để giải thích về mơi trường của họ • Các yếu tố ảnh hưởng đến trình nhận thức Chúng ta sẽ giải thích thế nào với một sự thật là những cá nhân có thể nhìn cùng một vật song nhận thức của họ về vật đó là rất khác Có nhiều nhân tố xác định và bóp méo nhận thức Các nhân tố này có thể trú ngụ người nhận thức, đối tượng nhận thức, và tình huống đó quá trình nhận thức diễn a Người nhận thức Khi người nhìn một đối tượng và diễn đạt cái mà thấy, sự diễn đạt đó bị ảnh hưởng mạnh bởi những đặc tính cá nhân của người đó Những đặc tính cá nhân ảnh hưởng rất mạnh đến nhận thức là thái độ, động cơ, lợi ích, kiến thức, kinh nghiệm quá khứ, và những mong đợi của người b Đối tượng nhận thức Những đặc tính của đối tượng nhận thức chi phối đến đều được nhận thức Một người hay ồn ào dường được chú ý nhóm nhiều là những người khác Cử chỉ, giọng nói, dáng dấp, và những đặc điểm khác của đối tượng nhận thức sẽ hình thành cách mà người thấy nó Do đối tượng không được nhìn một cách cô lập, quan hệ của đối tượng với nền của nó ảnh hưởng tới nhận thức Cách mà người nhìn là phụ thuộc vào cách mà người phân chia các hình ảnh, hình dáng từ nền của nó Con người có xu hướng nhóm những cái giống hoặc tương tự thành một nhóm Mức độ tương tự càng lớn, càng dễ có khả là người sẽ hướng tới nhận thức nó là một nhóm Những đối tượng là gần với sẽ có xu hướng được nhận thức thành cùng một đám là từng phần riêng biệt Do đặc điểm này, người thường nhóm những sự kiện, hoặc đối tượng không có liên quan với thành một nhóm Ví dụ, người lao động cùng một đơn vị thường được xem là một nhóm Nếu đơn vị có hai người đột nhiên xin chuyển công tác chúng ta có xu hướng nhìn họ là có những điểm giống thực chất họ rất khác c Tình huống đó quá trình nhận thức diễn Bối cảnh đó người nhìn các đối tượng hoặc sự kiện là quan trọng Những yếu tố của môi trường ảnh hưởng quan trọng đến nhận thức của chúng ta Bạn sẽ không chú ý đến một cô gái trang điểm đậm, mặc váy rất ngắn tại một sàn nhảy, song vẫn cô gái đó với trang phục đó ở lớp học thì sẽ tạo một sự chú ý đặc biệt bởi bạn Trong trường hợp này, người nhận thức và đối tượng nhận thức là không đởi song nhận thức là rất khác • Những lỗi làm sai lệch trình nhận thức cá nhân Nhận thức và diễn đạt những điều người khác làm là những việc khó khăn Vì thế, các cá nhân thực hiện những nhận thức thường bị sai lầm dẫn tới việc méo mó đánh giá Sự hiểu biết về những nhược điểm này là có ích nó có thể dẫn tới những sự bóp méo lớn Đó là các lỗi quy kết bản sau: + Xu hướng hạ thấp yếu tố bên đề cao ảnh hưởng yếu tố bên nhận xét hành vi cá nhân + Xu hướng cá nhân quy kết thành công họ yếu tố bên trong, đổ thừa thất bại yếu tố bên ngồi Tình đặt ra: Câu phát biểu “Hầu hết việc định cá nhân tổ chức q trình khơng hợp lý” Bạn có đồng ý khơng? Giải thích? • Quan điểm hành vi về quá trình quyết định thực tế Quan điểm hành vi cho rằng cá nhân không thể tối ưu hoá hành vi của họ Vậy họ quyết định thế nào ? Họ quyết định sở sự thoả mãn Điều này nghĩa là họ theo đuổi một giải pháp mà giải pháp đó là thỏa mãn và đủ Họ không chọn giải pháp tốt nhất, mà họ thường chọn một giải pháp chấp nhận được Họ phản ứng với sự phức tạp của nhiệm vụ bằng việc đơn giản hoá các vấn đề tới mức có thể hiểu được nghĩa là họ tạo một bối cảnh đơn giản để có thể thấy được những yếu tố bản từ vấn đề cần giải quyết mà không có tất cả sự phức tạp của nó Thay vì phát triển một danh mục đầy đủ các giải pháp người quyết định nhận dạng những chọn lựa dễ thấy nhất, nếu một chọn lựa thoả mãn không được tìm thấy danh sách họ sẽ tiếp tục tìm kiếm các giải pháp Khi giải pháp thoả mãn được tìm thấy quá trình tìm kiếm sẽ kết thúc Xác định vấn đề Xác định các tiêu chí quyết định Cân nhắc các tiêu chí Đưa những phương án giải quyết vấn đề Đánh giá phương án theo từng tiêu chí Tính toán tối ưu và quyết định Tại cá nhân lại quyết định sở thoả mãn là tối ưu hoá ? Đơn giản là vì lực xử lý thông tin của người là bị giới hạn Quan điểm cổ điển giả sử rằng người người quyết định là người biết tất cả và thấy tất cả Rỡ ràng điều này là không thể có Năng lực của người bị giới hạn việc lĩnh hội sự phức tạp vốn có quyết định Những giới hạn nhận thức làm suy yếu lực của người quyết định việc xác định vấn đề một cách rõ ràng, việc nhận dạng các giải pháp và chọn lựa giải pháp tốt nhất số các giải pháp Vì vậy, nhận thức hoạt động một bộ lọc việc đơn giản hoá những sự phức tạp, biến các nhiệm vụ phức tạp dường không thể thực hiện thành những nhiệm vụ có thể thực hiện, người ta còn gọi là tính chất hợp lý có giới hạn • Những hạn chế của tổ chức việc quyết định cá nhân Trong quá trình quyết định, mọi cá nhân tổ chức sẽ chịu sự chi phối của các trường hợp tiêu biểu sau đây: Đánh giá kết quả Tác động bởi các tiêu chí được sử dụng để đánh giá Hệ thống khen thưởng Tác động đến những người quyết định bằng việc gợi ý cho họ thấy sự lựa chọn nào được khuyến khích Các nội quy chính thức Các luật lệ và chính sách tổ chức giới hạn sự lựa chọn của người quyết định Những hạn chế về thời gian mang tính hệ thống Các tổ chức đặt các quyết định kèm về thời gian cụ thể Những tiền lệ Những quyết định quá khứ liên tục ảnh hưởng đến những lựa chọn của hiện tại Những khác biệt văn hóa việc quyết định Lựa chọn vấn đề Chiều sâu thời gian Mức độ nhấn mạnh vào logic và tính hợp lý Tinh tưởng vào khả cá nhân giải quyết vấn đề Tham khảo Preference for collect tính chất tập thể các quyết định Tiêu chuẩn quyết định mang tính đạo đức Tối ưu hóa: Tìm kiếm cái tốt nhất hàng loạt chọn lựa Quyền cá nhân: Tôn trọng và bảo vệ các quyền cá nhân bản Công bằng: Áp đặt và củng cố các luật lệ thật công bằng và không cục bộ Đạo dức và văn hóa quốc gia Không có các chuẩn mực đạo đức toàn cầu Các nguyên tắc đạo đức của các tổ chức toàn cầu phản ánh và tôn trọng các chuẩn mực văn hóa địa phương thật sự cần thiết và thống nhất thực hiện Mặc dù ở phạm vị cá nhân, quá trình quyết định, mọi cá nhân cần lưu ý các điểm bởi vì tất cả đều có tác động phần nào đến kết quả và mức độ của việc quyết định Chương 5: ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG 10 KN động viên gì? Trình bày đặc điểm ứng dụng thuyết động viên sau đây: Thuyết nhu cầu Maslow Thuyết nhân tố Thuyết mong đợi Thuyết cơng • Khái niệm động viên : tác nhân tâm lý định phương hướng hành vi cá nhân tổ chức, mức độ nỗ lực cá nhân, mức độ kiên trì việc đối mặt với khó khăn trước mắt Những nhân tố tâm lý tác động cá nhân định tới + Các hành vi cá nhân có theo dự tính diễn - có hành vi tự định hướng vào mục tiêu quan trọng + Làm việc tích cực - mức độ cá nhân cố gắng chịu khó để làm + Việc trì nhịp độ làm việc tích cực - liệu cá nhân kiên trì thực hay khơng • Đặc điểm thuyết Maslow : người có nhu cầu, nhà quản trị phải hiểu xác hiểu nhu cầu cao đâu Có cấp độ + Tự thể (phát triển cá nhân, tự hoàn thiện - VD thể hết khả năng) + Tự trọng (tự tin, tự trọng - VD thăng tiến công nhận) + Xã hội (được yêu thương, chấp nhận - VD quan hệ cá nhân, tiệc tùng) + An toàn (sự đảm bảo, ổn định - VD đảm bảo việc làm, bảo hiểm y tế) + Vật chất (thức ăn, nước, chỗ - VD có đủ tiền tối thiểu để mua đồ) • Đặc điểm thuyết hai nhân tố Herzberg : a) Nhân tố làm thoả mãn người lao động khác với nhân tố tạo bất mãn Vì bạn khơng thể mong đợi thoả mãn người lao động cách đơn giản xoá bỏ nguyên nhân gây bất mãn b) Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải thoả đáng, đồng thời hai nhóm nhân tố trì động viên, khơng trọng nhóm Yếu tố động viên Thưởng : thoả mãn khơng bất mãn Nhóm trì Lương : bất mãn không thoả mãn Thưởng : phải đột xuất, không thường xuyên Muốn thoả mãn nhân viên phải xử dụng đồng thời hai nhân tố VD : lương 10 đồng, trả thiếu đồng bất mãn, trả dư đồng khơng thoả mãn Thưởng nhiều thoả mãn thưởng khơng bất mãn • Thuyết mong đợi ( kỳ vọng) : tạo tin tưởng vế + Làm nhiệt tình đặt hiệu + Khi có hiệu thưởng xứng đáng với hiệu + Phần thưởng đáp ứng anh cần • Thuyết cơng : Tỷ lệ phần thưởng/ cơng tác so với người khác (tham chiếu) nhận thức tương đương, không khác Tập trung vào nhận thức người đến công ( thiếu công bằng) phần thưởng cơng việc so với cơng sức họ đóng góp tổ chức + Tỷ lệ phần thưởng/ công tác so với người khác (tham chiếu) nhận thức tương đương, không khác + Sự công tồn người nhận thức tỷ lệ phần thưởng/ công sức với tỷ lệ người khác (được chọn để tham chiếu) + Nếu người khác nhận nhiều phần thưởng họ nên đóng góp thêm cơng sức để đạt cơng so với người Sự bất công xảy tỷ lệ phần thưởng/công sức nhân viên không tương đương với người khác (được chọn để tham chiếu) + Sự bất công phần thưởng công việc không xứng đáng: tỷ lệ họ thấp người khác Nhân viên nhận thức họ không nhân mức mà họ nên hưởng dựa theo công sức bỏ cho tổ chức + Sự bất công phần thưởng công việc mức xứng đáng : tỷ lệ họ cao người khác Nhân viên nhận thức họ nhận mức mà họ nên hưởng dựa theo công sức họ bỏ cho tổ chức Khôi phục công : bất công tạo căng thẳng người khiến họ cố gắng khơi phục lại cơng + Ở tình trạng bất công phần thưởng công việc không xứng đáng, nhân viên giảm công sức bỏ để điều chỉnh mức cân tỷ lệ tìm kiếm nâng cao phần thưởng cơng việc + Ở tình trạng bất cơng phần thưởng công việc xứng đáng, nhân viên thay đổi người tham chiếu điều chỉnh lại ý nghĩ nhận thức tỷ lệ họ + Nếu bất công tiếp tục, nhân viên thường chọn cách rời bỏ nghĩ việc A B A: nghĩ việc A: làm lại Xa/Y < Xb/Y A: so với C Chương 6: NHỮNG CƠ SỞ CỦA HÀNH VI NHĨM 11 Trình bày lý cá nhân tham gia nhóm? Nêu yếu tố tạo nét đặc trưng hành vi nhóm xây dựng nên cấu trúc nhóm Có lý cá nhân tham gia nhóm + An tồn : nhằm hạn chế mức độ an tồn tình trạng đơn lẻ + Địa vị: nhằm đạt ham muốn địa vị tổ chức + Tự trọng : nhằm thoả mãn nhu cầu tự trong ý nghĩa tháp nhu cầu maslow + Liên minh : nhằm đáp ứng nhu cầu xã hội loài người + Quyền lực : nhằm đạt nhu cầu ham muốn có quyền hạn có tổ chức + Đạt mục tiêu đề : nhằm thực được, mang tính khả thi có tham gia nhóm • Các nhân tố tạo khác biệt 1) Những điều kiện áp đặt bên ngồi nguồn lực bên nhóm a) Điều kiện áp đặt bên ngồi + Chiến lược tồn cơng ty + Bộ máy tổ chức + Luật lệ thức + Giới hạn tài nguyên + Xử lý chọn lựa + Thực hệ thống đánh giá + Văn hố tổ chức + Thiết lập cơng việc thực tế b) Nguồn lực bên nhóm + Kiến thức, kỹ năng, khả 2) Vai trò + Mỗi người thường có nhiều vai trị + Hành vi người thay đổi theo vai trò họ nhóm Mỗi ngùơi thường có khả chuyển đổi vai trị cách nhanh chóng họ nhận thấy tình nhu cầu địi hỏi phải có thay đổi Mỗi người thường trải qua xung đột vai trò việc tuân thủ yêu cầu vai trò lại xung đột với yêu cầu vai trò khác 3) Chuẩn mực : chuẩn mực nhóm tiêu chuẩn hành vi khn khổ nhóm mà cách thành viên tuân thủ Những chuẩn mực có ảnh hưởng lớn đến kết hoạt động cá nhân 4) Địa vị : nhân tố tạo khác biệt lợi ích trách nhiệm vị trí cơng việc Do đó, điều quan trọng phải làm cho thành viên nhóm tin lợi ích gắn liền với vị trí thức nhằm tạo nên nhân tố động viên mạnh mẽ cá nhân nhận thức chênh lệch nhận thức họ người khác địa vị họ 5) Thành phần nhóm : hầu hết hoạt động nhóm dòi hỏi nhiều kỹ kiến thức khác 6) Quy mơ nhóm : có ảnh hưởng đến hành vi tổng thể nhóm – nguyên nhân dẫn đến tình trạng ỷ lại 7) Sự liên kết nhóm : mức độ mà thành viên gắn kết với Tính liên kết ảnh hưởng đến suất nhóm Chương 7: GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC 12 KN giao tiếp gì? Trình bày chức yếu tố trình giao tiếp làm ảnh hưởng đến chất lượng thơng tin giao tiếp? • Khái niệm giao tiếp : truyền đạt điều muốn nói từ người sang người khác để đối tượng hiểu thơng điệp truyền • Các chức giao tiếp tổ chức : có chức : kiểm soát, tạo động lực, bày tỏ cảm xúc thu nhận thông tin + Giao tiếp thực chức kiểm sốt Chẳng hạn, nhà lãnh đạo có thẩm quyền đưa số yêu cầu mà nhân viên quyền phải tuân thủ + Giao tiếp thúc đẩy động lực cách hình thành mục tiêu cụ thể, thông tin phản hồi tiến cá nhân, tăng cường hành vi mong muốn, tất tạo nên động lực lao động cần có giao tiếp + Đối với nhiều nhân viên, nhóm làm việc mơi trường chủ yếu để thành viên bày tỏ thất vọng, cảm giác mãn nguyện + Chức cuối giao tiếp cung cấp thông tin mà cá nhân nhóm cần đưa định Trong chức này, khơng có chức xem quan trọng Mọi trình giao tiếp xảy nhóm hay tổ chức kết hợp hay nhiều chức • Các yếu tố ảnh hưởng đến trình giao tiếp 1) lọc tin : trình lựa chọn thay đổi cách truyền tải thơng tin có ý người gởi để làm vui lịng người nhận 2) Trình độ nhận thức mức độ nhận thức theo cảm tính 3) Sự khác biệt giới tính : nam tính dùng trị chuyện để nhấn mạnh địa vị cịn phụ nữ dùng để tạo mối liên hệ 4) Cảm xúc nhận thông điệp ảnh hưởng đến cách thức mà cá nhân diễn dịch hiểu thông điệp 5) Khả hiểu sử dụng ngơn ngữ giao tiếp 6) Các dấu hiệu phi ngôn từ Chương 8: LÃNH ĐẠO 13 KN lãnh đạo? Trình bày đặc điểm thuyết lãnh đạo sau: - Cá tính điển hình - Thuyết hành vi - Thuyết lãnh đạo theo tình • KN: Lãnh đạo là mợt quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích tình h́ng nhất định • Cá tính điển hình Học thuyết này cho rằng người lãnh đạo có một số tính cách, đặc điểm cá nhân mà người bình thường không có Cụ thể là, người lãnh đạo khác với những người không làm lãnh đạo ở chỗ họ có đặc điểm sau đây: (1) Nghị lực và tham vọng; (2) Mong muốn trở thành người lãnh đạo và có khả gây ảnh hưởng đối với người khác; (3) Chính trực (trung thực và chân thật quan hệ với nhũng người khác); (4) Tự tin (quyết đoán, dứt khoát và tin tưởng ở mình); (5) Thông minh; (6) Hiểu biết rộng về chuyên môn Chính vì không phải tất cả mọi cá nhân đều có những phẩm chất này, nên chỉ những người có những phẩm chất đó mới được coi là những nhà lãnh đạo tiềm Học thuyết này nghi ngờ khả đào tạo các cá nhân để họ đảm nhiệm được các cương vị lãnh đạo Theo họ, đào tạo lãnh đạo sẽ chỉ có hiệu quả đối với những người có lực lãnh đạo bẩm sinh Nhược điểm bản của những người theo học thuyết này là ở chỗ họ không thấy được tác động của các yếu tố ngoại cảnh đến hiệu quả của lãnh đạo Trên thực tế, một cá nhân có thể trở thành người lãnh đạo nếu họ có các đặc điểm, cá tính phù hợp đã nêu Tuy nhiên, họ chỉ có thể lãnh đạo một tổ chức thành công nếu họ biết lựa chọn các biện pháp cũng quyết định phù hợp những hoàn cảnh cụ thể • Thuyết hành vi Nghiên cứu của Trường đại học Ohio Một những lý thuyết hành vi mang tính toàn diện và mô phỏng nhất là lý thuyết được xây dựng sở nghiên cứu của Trường đại học Ohio vào cuối những năm 1940 Mục tiêu của các nghiên cứu này là xác định những đặc điểm bản hành vi ứng xử của nhà lãnh đạo Họ đặc biệt chú ý tới hai khía cạnh chủ yếu đó là khả tổ chức và sự quan tâm Khả tổ chức là mức độ nhà lãnh đạo có thể xác định vai trò của mình và của cấp dưới cũng phối hợp các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu Nó bao gồm hành vi nhằm tổ chức công việc, quan hệ công việc và đề các mục tiêu Sự quan tâm là mức độ mà người lãnh đạo có thể có các mối quan hệ nghề nghiệp sở tin tưởng, tôn trọng ý kiến cấp dưới và quan tâm tới tâm tư nguyện vọng của cấp dưới Kết quả nghiên cứu đã chỉ rằng những nhà lãnh đạo có khả tổ chức và sự quan tâm cao sẽ làm việc hiệu quả hơn, làm cho nhân viên thoả mãn so với những người hoặc chỉ có đầu óc tổ chức, hoặc chỉ có sự quan tâm, hoặc không có cả khả tổ chức lẫn sự quan tâm Tuy nhiên, người lãnh đạo này không phải lúc nào cũng mang lại kết quả tích cực Chẳng hạn, người lãnh đạo có khả tổ chức cao đòi hỏi nhân viên của mình phải hoàn thành nhiệm vụ ở mức cao nhất có thể được, chấp hành tốt kỷ luật lao động, đảm bảo tiến độ công việc Những người không đáp ứng yêu cầu có thể bị khiển trách hoặc sa thải Vì vậy, mức độ thoả mãn công việc của một số người giảm và biến động nhân sự sẽ xảy Nói tóm lại, nghiên cứu của trường Đại học tổng hợp Bang Ohio cho thấy người lãnh đạo có khả tổ chức cao và quan tâm đến nhân viên, nhìn chung mang lại kết quả tích cực Tuy nhiên, hiệu quả lãnh đạo còn chịu ảnh hưởng của môi trường bên ngoài Vì vậy các nhân tố ngoại cảnh cần được đưa thêm vào xem xét lý thuyết này Nghiên cứu của trường đại học Michigan Trong cùng thời gian, trường đài học Michigan cũng thực hiện nghiên cứu về lãnh đạo với mục đích tương tự: Xác định phong cách ứng xử của nhà lãnh đạo Họ phân biệt hai loại lãnh đạo: Lãnh đạo lấy người làm trọng tâm và lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm Lãnh đạo lấy người làm trọng tâm là những người nhấn mạnh tới mối quan hệ cá nhân Họ gắn lợi ích cá nhân với nhu cầu của cấp dưới và chấp nhận sự khác biệt cá nhân giữa các thành viên Lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm lại nhấn mạnh tới các nhiệm vụ phải thực hiện cũng khía cạnh kỹ thuật của công việc Mối quan tâm chính của họ là làm thế nào để hoàn thành công việc và các thành viên nhóm là phương tiện để đạt được mục tiêu này • Thuyết lãnh đạo theo tình Fred Fiedler đã phát triển mô hình đầu tiên về sự lãnh đạo theo tình huống ông cho rằng hiệu quả hoạt động của nhóm phụ thuộc vào sự hoà hợp giữa nhà lãnh đạo với nhân viên và mức độ ảnh hưởng của các điều kiện bên ngoài Vì vậy, để lãnh đạo có hiệu quả người ta phải xác định phong cách lãnh đạo của mỗi người và đặt họ vào hoàn cảnh phù hợp với phong cách đó Với quan điểm trên, nghiên cứu của Fiedler có thể được chia thành giai đoạn: (1) Xác định phong cách của người lãnh đạo - Phong cách lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm - Phong cách lãnh đạo lấy người làm trọng tâm (2) Xác định nhân tố hoàn cảnh có ảnh hưởng đến lãnh đạo - Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên là mức độ tin cậy, trung thực và tôn trọng cấp dưới của nhà lãnh đạo - Cấu trúc nhiệm vụ là mức độ có tổ chức phân công công việc cho cấp dưới ' - Thẩm quyền của người lãnh đạo là mức độ ảnh hưởng của người lãnh đạo việc kỷ luật, thăng cấp và tăng lương cho nhân viên (3) Đánh giá tình huống theo ba biến số hoàn cảnh (biên số ngẫu nhiên): biến số tạo nên tình (4) Lựa chọn tình huống (hoàn cảnh) phù hợp với mỗi phong cách lãnh đạo Tuy nhiên phong cách không phù hợp với tình huống, ta có cách để điều chỉnh: - Lựa chọn lãnh đạo để phù hợp với tình Thay đổi tình để phù hợp với lãnh đạo Chương 9: QUYỀN LỰC VÀ MÂU THUẪN TRONG NHĨM 14 KN quyền lực gì? Trình bày điểm giống khác quyền lực lãnh đạo? Trình bày cách thức tạo nên quyền lực giúp nhà quản trị kiểm soát hành vi nhóm cá nhân? • Khái niệm quyền lực : khả gây ảnh hưởng tới định cá nhân hay tập thể Khía cạnh quan trọng quyền lực phụ thuộc Tính phụ thuộc có quan hệ với nguồn cung ứng thay thế, yếu tố có ý nghĩa quan trọng khan • Điểm giống : hai trình gây ảnh hưởng đến định cá nhân hay tập thể • Điểm khác : Các nhà lãnh đạo sử dụng quyền lực làm phương tiện đạt mục tiêu nhóm Tuy nhiên, lãnh đạo quyền lực có điểm khác : tính phù hợp mục tiêu quan hệ cần đủ Lãnh đạo chắn có quyền lực, có quyền lực chưa lãnh đạo • Cách thức tạo nên quyền lực : Chúng ta có quyền lực người biết cách để chuyển đổi quyền lực vào hành động cụ thể gặp dịp sau : lý do, bạn bè, liên minh, thỏa thuận, đoán, thẩm quyền cao hơn, thưởng phạt 15 Trình bày quan điểm xung đột sau đây: - Quan điểm truyền thống - Quan điểm mối quan hệ người - Quan điểm quan hệ tương tác Và phát biểu ý kiến cá nhân góc độ nhà quản trị vấn đề xung đột nên tồn hay khơng tổ chức? Dưới vai trị nhà quản trị, tổ chức, cho ý kiến cá nhân vấn đề xung đột tổ chức Thực tế, có nhiều doanh nghiệp hoạt động khơng hiệu phá sản thiếu xung đột chức Các doanh nghiệp tuyển dụng bổ nhiệm người biết lời ! không chấn vấn hoạt động công ty Phần lớn giám đốc công ty người bảo thủ, họ thích nhìn thành cơng q khứ hướng thách thức tương lai Nhiều dẫn chứng cho thấy xung đột làm xuất định phù hợp nâng cao hiệu nhóm Quyết định xây dựng sở ý kiến tranh luận thành viên đưa thường hoạt động có hiệu nhóm mà đồng thuận đạt tương đối dễ dàng Ngày nay, nhà quản trị muốn xung đột xảy mức độ thấp (trong vịng kiểm sốt) để giúp doanh nghiệp phát triển tốt Chương 11: VĂN HÓA TỔ CHỨC 16 KN văn hóa tổ chức gì? Trình bày chức văn hóa tổ chức nêu lợi ích văn hóa tổ chức nhà quản trị? • Khái niệm văn hóa tổ chức: hệ thống giá trị, niềm tin, quy phạm chia sẻ thành viên tổ chức hướng dẫn hành vi người lao động tổ chức Cụ thể câu chuyện, nghi thức, biểu tượng vật chất, ngơn ngữ • Những lợi ích văn hóa tổ chức mạnh + Văn hóa mạnh có ảnh hưởng tiêu cực tích cực tới tổ chức hành vi nhân viên + Văn hóa mạnh góp phần làm giảm luân chuyển lao động làm tăng tính qn hành vi + Văn hóa mạnh nhu cầu ban quản lý việc xây dựng nguyên tắc, quy định để định hướng hành vi người lao động giảm • Chức văn hóa tổ chức 1) VHTC có vai trị xác định ranh giới 2) VHTC có chức lan truyền chủ thể cho thành viên tổ chức 3) VHTC thúc đẩy nhân viên cam kết lợi ích chung tổ chức lớn so với lợi ích riêng cá nhân họ 4) VHTC làm tăng ổn định hệ thống xã hội tổ chức 17 Trình bày cách thức thay đổi văn hóa tổ chức để kiểm sốt q trình thay đổi cần thiết này? Cách thức thay đổi văn hóa tổ chức : có yếu tố phải thực lúc 1) Thay đổi người : thể việc áp dụng phương pháp tuyển mộ, tuyển chọn, thuyên chuyển hay sa thải người lao động Thái độ hành vi nhân viên công ty điều chỉnh lại theo cách 2) Thay đổi cấu tổ chức : nhà quản lý tiến hành thiết kế lại công việc nhằm tăng linh hoạt vai trị người lao động Mặt khác, nhà quản lý đề xuất thay đổi cấu tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu môi trường thay đổi 3) Thay đổi hệ thống quản lý : thay đổi hệ thống quản trị nguồn nhân lực tổ chức hệ thống khen thưởng, đào tạo phát triền, công tác đánh giá thực cơng tác… góp phần thay đổi văn hóa tổ chức ... và công vi? ?̣c Kết quả thực hiện của nhân vi? ?n được nâng cao có sự phù hợp cao giữa khả và tiêu chuẩn công vi? ?̣c yêu cầu Nhưng một nhân vi? ?n làm vi? ?̣c có khả vi? ? trí công vi? ?̣c... với tổ chức, gắn bó chặt chẽ với tổ chức Một người có mức độ nhiệt tình cao với tổ chức sẽ gắn bó cao với công vi? ?̣c của họ - không kể họ có thỏa mãn hay không Với... có hàng ngàn thái độ, song hành vi tổ chức chỉ tập trung sự chú ý các thái độ có liên quan tới công vi? ?̣c Những thái độ có liên quan tới công vi? ?̣c gắn liền với sự lượng