Đang tải... (xem toàn văn)
Ra quyết định là nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà quản trị. Thường thì những quyết định của người quản trị có ảnh hưởng đến hiệu quả của doanh nghiệp mà mình quản lý. Để nhà quản trị có thể đưa ra quyết định hiệu quả thì cũng có một số rào cản. Liệu giải pháp nào sẽ giúp nhà quản trị vượt qua các rào cản này? Đó là câu hỏi luôn thôi thúc mỗi nhà quản trị tìm trả lời cho chính bản thân mình để đưa ra những quyết định hiệu quả.Đầu tiên có thể phân tích rào cản dựa trên hai khía cạnh: rào cản chủ quan từ phía nhà quản trị và các rào cản khách quan bên ngoài tác động chi phối đến việc ra quyết định. 1. Những rào cản khách quan bên ngoài • Thời gian ra quyết định: Vấn đề ra quyết định có cấp bách hay không? • Khối lượng thông tin: Chúng ta có đủ thông tin chưa? Nếu chưa, thì có thể tìm thông tin ở đâu? • Thẩm quyền và khả năng giải quyết: Có thể tự giải quyết vấn đề hay chưa? Cần sự hỗ trợ của người khác ở mức độ nào? • Cách tiếp cận vấn đề: Vấn đề đã được hiểu thấu đáo chưa? Trong điều kiện lý tưởng thì các nhà quản trị sẽ ra quyết định khi biết mọi thông tin và có đủ nguồn lực cần thiết để giải quyết vấn đề. Tuy nhiên trong thực tế họ luôn phải đối phó với những rủi ro, bất trắc từ môi trường. Nhận thức đúng đắn ảnh hưởng của môi trường để cải tạo, thích nghi và để tạo ra những điều kiện thuận lợi cho việc đưa ra được những quyết định đúng đắn và khoa học là một việc cần quan tâm. Có 3 loại môi trường: Môi trường chắc chắn (ổn định): các nhà quản trị biết rõ các phương án, điều kiện và hậu quả của hành động, trong trường hợp này nhà quản trị thường sử dụng cách thức so sánh để chọn ra một giải pháp có lợi nhất. Môi trường không chắc chắn: phần lớn các quyết định trong điều kiện hiện nay là trong tình trạng không chắc chắn, vừa không biết hết các tình huống, cũng không lường hết được các hậu quả. Những quyết định này đòi hỏi sự tháo vát, chấp nhận rủi ro. Dưới môi trường này nhà quản trị không có đủ thông tin và phải dựa trên suy đoán, kinh nghiệm của mình. Nếu suy đoán sai hay không thích hợp, chắc chắn sẽ dẫn tới thất bại. Môi trường rất mơ hồ (Môi trường rủi ro): Khi vấn đề cần giải quyết hay mục tiêu không rõ ràng, các đường lối hành động không nhận ra thiếu thông tin để dự đoán hậu quả. Những liện hệ mong manh và thay đổi thường xuyên, Đây là trường hợp khó khăn nhất trong khi làm quyết định của các nhà quản trị. Trường hợp này nhà quản trị phải chấp nhận mạo hiểm.
Chuyên đề 4 (câu 11): Các rào cản đối với việc RQĐ hiệu quả? Làm thế nào để vượt qua các rào cản này? Ra quyết định là nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà quản trị. Thường thì những quyết định của người quản trị có ảnh hưởng đến hiệu quả của doanh nghiệp mà mình quản lý. Để nhà quản trị có thể đưa ra quyết định hiệu quả thì cũng có một số rào cản. Liệu giải pháp nào sẽ giúp nhà quản trị vượt qua các rào cản này? Đó là câu hỏi luôn thôi thúc mỗi nhà quản trị tìm trả lời cho chính bản thân mình để đưa ra những quyết định hiệu quả.Đầu tiên có thể phân tích rào cản dựa trên hai khía cạnh: rào cản chủ quan từ phía nhà quản trị và các rào cản khách quan bên ngoài tác động chi phối đến việc ra quyết định. 1. Những rào cản khách quan bên ngoài • Thời gian ra quyết định: Vấn đề ra quyết định có cấp bách hay không? • Khối lượng thông tin: Chúng ta có đủ thông tin chưa? Nếu chưa, thì có thể tìm thông tin ở đâu? • Thẩm quyền và khả năng giải quyết: Có thể tự giải quyết vấn đề hay chưa? Cần sự hỗ trợ của người khác ở mức độ nào? • Cách tiếp cận vấn đề: Vấn đề đã được hiểu thấu đáo chưa? Trong điều kiện lý tưởng thì các nhà quản trị sẽ ra quyết định khi biết mọi thông tin và có đủ nguồn lực cần thiết để giải quyết vấn đề. Tuy nhiên trong thực tế họ luôn phải đối phó với những rủi ro, bất trắc từ môi trường. Nhận thức đúng đắn ảnh hưởng của môi trường để cải tạo, thích nghi và để tạo ra những điều kiện thuận lợi cho việc đưa ra được những quyết định đúng đắn và khoa học là một việc cần quan tâm. Có 3 loại môi trường: Môi trường chắc chắn (ổn định): các nhà quản trị biết rõ các phương án, điều kiện và hậu quả của hành động, trong trường hợp này nhà quản trị thường sử dụng cách thức so sánh để chọn ra một giải pháp có lợi nhất. Môi trường không chắc chắn: phần lớn các quyết định trong điều kiện hiện nay là trong tình trạng không chắc chắn, vừa không biết hết các tình huống, cũng không lường hết được các hậu quả. Những quyết định này đòi hỏi sự tháo vát, chấp nhận rủi ro. Dưới môi trường này nhà quản trị không có đủ thông tin và phải dựa trên suy đoán, kinh nghiệm của mình. Nếu suy đoán sai hay không thích hợp, chắc chắn sẽ dẫn tới thất bại. Môi trường rất mơ hồ (Môi trường rủi ro): Khi vấn đề cần giải quyết hay mục tiêu không rõ ràng, các đường lối hành động không nhận ra thiếu thông tin để dự đoán hậu quả. Những liện hệ mong manh và thay đổi thường xuyên, Đây là trường hợp khó khăn nhất trong khi làm quyết định của các nhà quản trị. Trường hợp này nhà quản trị phải chấp nhận mạo hiểm. Giải pháp Tùy từng môi trường mà chọn cách ra quyết định hợp lý. Nhà quản trị cần tìm hiểu thật kỹ lưỡng môi trường mình cần ra quyết định, thu thập đầy đủ thông tin đánh, đánh giá đúng vấn đề cần ra quyết định. Ví dụ về rào cản văn hóa trong thương mại quốc tế: Trong thời kỳ mà quá trình toàn cầu hóa đang diễn ra một cách hết sức nhanh chóng, để hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp không chỉ tiến hành hoạt động kinh doanh bó hẹp trong phạm vi một quốc gia mà tất yếu phải từng bước vươn ra thị trường quốc tế. Tuy nhiên, trong quá trình thâm nhập thị trường nước ngoài, các doanh nghiệp thường vấp phải những rào cản không dễ gì vượt qua như: lệnh cấm vận, thuế quan, quota v.v Một trong những hàng rào đó, tưởng chừng như vô hình, song lại có những tác động rất lớn tới hiệu quả của quá trình thâm nhập, đó là rào cản về văn hóa. Rào cản này bắt nguồn từ sự khác biệt về ngôn ngữ, phong tục, tập quán, thói quen sinh hoạt v.v của mỗi quốc gia, mỗi vùng lãnh thổ. Đây cũng là một trong những rào cản bên ngoài mà các nhà quản trị cũng cần tìm hiểu ký trước khi ra quyết đinh 2. Những rào cản chủ quan từ phía nhà quản trị • Thiếu kinh nghiệm Không có đủ kinh nghiệm để nắm bắt vấn đề nhanh chóng và giải quyết hiệu quả. Giải pháp: Bên cạnh việc trang bị tri thức, nhà quản trị cần thiết phải có kinh nghiệm đã qua. Kinh nghiệm tích lũy được có thể từ chính bản thân nhà quản trị trãi qua và/hoặc học hỏi từ kinh nghiệm của người khác mà chọn lọc, tích góp cho phù hợp với công tác của mình. Cần vận dụng kinh nghiệm, tuy nhiên không nên lệ thuộc quá đáng vào kinh nghiệm, phải đúc kết kinh nghiệm trên cả hai phương diện thành công và thất bại, sử dụng hợp lý kinh nghiệm vào thực tiễn Ví dụ: AOL bắt tay Time Warner: Đây được coi là vụ sáp nhập "tàn phá" nhất trong lịch sử các hãng công nghệ. Năm 2000, AOL chi tới 162 tỷ USD để mua hãng giải trí lớn nhất thế giới và tạo nên công ty có giá trị ước tính 350 tỷ USD. Hiện nay, số vốn hóa thị trường của Time Warner là 40 tỷ USD còn AOL chỉ là 2 tỷ USD • Sự xét đoán thiếu sáng suốt Tính không quyết đoán Là khi bạn không dám quyết định vì sợ rủi ro hay thất bại. Trì trệ Là khi không dám đối mặt với vấn đề, mà chỉ giải quyết những vấn đề không đâu. Cường điệu trong cảm xúc, hành động Là khi bạn để cho tình hình chi phối bản thân hay để cho cảm xúc chi phối mọi viêc. Do dự, à ơi Không có lập trường rõ ràng, không nhiệt thành với quyết định hay sự lựa chọn của mình Làm việc nửa vời Lẫn lộn lung tung trong công việc. Đưa ra các quyết định không hiệu quả, chỉ để tránh tranh cãi mà cũng không giải quyết được vấn đề gì. Tính bảo thủ Nhà quản trị thường cố gắng bảo vệ các quyết định của mình mà không dũng cảm nhận ra những sai lầm, thậm chí đôi khi họ còn khăng khăng tiếp tục thực hiện quyết định mặc dù có những bằng chứng hiển nhiên về sai lầm mà họ mắc phải. Giải pháp: Trước tiên nhà quản trị cần rèn luyện sự quyết đoán trong ra quyết định, nhưng đồng thời phải linh hoạt để có thể thích hợp với những thay đổi bất ngờ, tránh sai lầm. Khi xét đoán vấn đề cho công tác ra quyết định, nhà quản trị nên kết hợp những tri thức có sẵn và những kinh nghiệm đã qua do bản thân tích lũy cũng như bài học kinh nghiệm từ người khác, định lượng và đánh giá vấn đề để đưa ra những xét đoán tốt phù hợp với thực tiễn và đáp ứng nhu cầu của tổ chức. • Thiếu óc sáng tạo Ngoài ra, đối với các vấn đề đã là thông lệ hoặc trước đây đã giải quyết, nếu nhà quản trị bị hạn chế về kinh nghiệm hay những vấn đề có cấu trúc xấu thì điều quan trọng ở đây nhà quản trị cần những khả năng lựa chọn sáng tạo để ra quyết định. Trong trường hợp này nếu nhà quản trị vừa bị hạn chế về kinh nghiệm vừa thiếu sự sáng tạo thì dễ dẫn đến ra quyết định mơ hồ, thiếu cơ sở và hoàn toàn có khả năng thất bại. Về lâu dài các vấn đề mà nhà quản trị gặp đều có cấu trúc xấu, vì vậy thiếu tính sáng tạo sẽ dẫn nhà quản trị đi theo lối mòn của những việc đã xảy ra, không còn khả thi và phù hợp với tình hình thực tế. Hơn nữa, ngay cả khi đó là các vấn đề có cấu trúc tốt thì tính sáng tạo vẫn cần thiết vì nó làm cho các giải pháp đa dạng và thích hợp hơn. Giải pháp: Nhà quản trị nên tận dụng và liên kết những ý tưởng mới của nhân viên để đạt được kết quả mới lạ theo mong muốn. Nhà quản trị tự phát triển các kỹ năng và phẩm chất cá nhân, tích lũy kiến thức, phát triển tư duy sáng tạo và kinh nghiệm của bản thân cũng như của người khác làm trong trường hợp tương tự, và phát huy tính sáng tạo trong những trường hợp cần thiết khi ra quyết định. • Khả năng định lượng: Định lượng là phẩm chất liên quan đến khả năng sử dụng những kiến thức toán học, những phương pháp định lượng trong quản trị. Đó là những kỹ thuật giúp nhà quản trị đạt được những quyết định hiệu quả nhất. Nếu không sử dụng kỹ thuật định lượng trong công tác ra quyết định, nhà quản trị sẽ đánh mất những phương pháp khả quan trong việc phân tích và đánh giá vấn đề. Giải pháp: Kết hợp kỹ thuật định lượng với những dữ liệu thu thập được để làm cơ sở cho việc đánh giá vấn đề và ra quyết định. VD: Năm 1980, IBM thuê Bill Gates và Paul Allen phát triển hệ điều hành cho máy tính cá nhân của họ. Họ muốn mua trọn gói DOS nhưng Gates đề nghị Microsoft sẽ giữ bản quyền và bán license với giá 6 USD trên mỗi máy. IBM lập tức đồng ý vì cho rằng phần cứng mới là bộ phận quan trọng. Cả nước Mỹ khi đó chỉ có vài nghìn máy tính và giá mỗi máy tính lên tới cả nghìn USD (mà Microsoft chỉ lấy có 6 USD), do đó số tiền thu được từ license sẽ nhỏ hơn nhiều so với việc họ phải mua trọn gói. Tuy nhiên, sau này không chỉ IBM mà rất nhiều hãng khác tham gia sản xuất máy tính và Microsoft đã làm ăn phát đạt với số vốn hóa thị trường lên tới 220 tỷ USD. • Quá thừa kinh nghiệm Nhà quản trị có thừa kinh nghiệm, và đưa ra các quyết định của mình chỉ thông qua những kinh nghiệm của bản thân cũng rất dễ dẫn đến sai lầm. Giải pháp: Cần có các nhìn sáng suốt hơn, không nên dựa vào hoàn toàn vào kinh nghiệm của bản thân mà cần kết hợp với các yếu tố khác như môi trường, con ngườ, xã hội để giải quyết vấn đề một cách tốt nhất. 3. Những rào can thuộc về tổ chức thực hiện quyết định Nhà quản trị gặp khó khăn trong việc RQĐ khi trong tổ chức tồn tại những nhóm nhỏ chỉ chạy theo lợi ích riêng của mình, không tuân theo thực hiện đúng các quyết định của nhà quản trị. Mục tiêu cần đạt được là điều cốt yếu đối với một quyết định đưa ra nhưng nếu nguồn lực tài trợ cho việc thực hiện quyết định gặp khó khăn, xác định vấn đề và mục tiêu không rỏ ràng, mất cân xứng thông tin giữa các cấp thì việc ra quyết định sẽ bị trì trệ, trường hợp xấu hơn là không ra được quyết định. Giải pháp Phải cân bằng tương quan giữa mục tiêu đề ra và nguồn lực thực sự của doanh nghiệp, phải biết rỏ vấn đề mình đang giải quyết để đưa ra được quyết định đúng đắn nhất. Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì bạn phải cần triển khai ít nhất là một số trong những kỹ năng sau đây : - Làm rõ vấn đề Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng bạn về việc cần phải làm. Hãy chắc chắn rằng bạn biết chính xác bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn khởi hành. - Thiết lập cơ cấu để thực hiện Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì trong quản lý mục tiêu, nhân viên phải biết chính xác điều họ cần đạt được và phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ. - Trao đổi thông tin Thông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định. Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực hiện quyết định mà không thông hiểu những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽ không có hiệu quả. - Nhờ cậy Bạn hãy chuẩn bị để xin được hỗ trợ về kinh nghiệm và tư vấn của người khác ngay từ khi bạn dự kiến làm thế nào để thực hiện một quyết định. Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu trả lời. Việc thực hiện, nhất là đối với những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt. Không nên cố gắng tự làm tất cả mọi việc. - Mô hình hóa vai trò Bạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân viên tích cực noi gương. Hãy chuẩn bị tinh thần làm việc hết sức tích cực. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở mức cao. Nếu bạn làm như vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên những chỉ tiêu cao hơn và có nhiều hy vọng họ đạt được mục tiêu hơn. - Tin tưởng Bạn hãy tin tưởng rằng bạn và nhân viên của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn nữa. Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn và nhân viên của bạn không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở mức độ mà bạn tin rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp lý. VD: Về vụ Vinashin: có nhiều lý do để mổ xẻ việc con tàu Vinashin bị đắm, nhưng chính tân Chủ tịch Tập đoàn Vinashin hiện nay cho rằng, lý do lớn nhất là con người đã cố tình hay do yếu kém mà tạo nên những lỗ hổng “chết người” trong quản trị tài chính, doanh nghiệp. Như đầu tư dàn trải, mua sắm tàu cũ nát, không hiệu quả, hay thành lập quá nhiều công ty con cháu, chi tiêu sử dụng vốn không đúng Song, tất cả những yếu kém này được ông Nguyễn Ngọc Sự, tân Chủ tịch Hội đồng thành viên, tóm gọn lại rằng, cái gốc đầu tiên là vấn đề "con người" trong Tập đoàn, và từ đó, dẫn tới những lỗ hổng "chết người" trong quản trị. Ban Tài chính kế toán của Vinashin không theo dõi trực tiếp việc huy động vốn từ nước ngoài mà lại để Ban kinh doanh lo. Khi tiền về, Ban Kinh doanh phân bổ cho các công ty con, đi vay nhưng không thúc đẩy việc trả nợ, chậm tiến độ. Ban Tài chính kế toán do không được giao nhiệm vụ nên không nắm được thông tin nợ nần. Rốt cục, nơi có chức năng về tài chính thì lại không nắm được tình hình vốn liếng, công nợ thực sự của Tập đoàn. Bắt nguồn từ đó, việc điều phối giữa các công ty, các ban rất yếu kém. Khi các đơn vị con thiếu vốn, nhưng do không nắm được tình hình nên công ty mẹ không có sự hỗ trợ kịp thời, hậu quả là đơn vị đóng tàu làm chậm tiến độ. Tàu mới đóng 1/3 thì hết tiền. Khi đó, các công ty đóng tàu rơi vào tình trạng, tàu đóng dở dang nên không bán được tàu và cũng không rút được vốn về. Nguy hiểm hơn là, khi làm chậm tiến độ, chủ tàu đặt đóng tàu đã hủy hợp đồng. Các công ty đóng tàu còn phải trả lại cả tiền chủ tàu đã ứng ra. Nhưng thực tế, tiền tạm ứng đó là khoản đã bỏ vào con tàu dở dang kia rồi. Trong khi đó, vai trò của kiểm soát viên trong Vinashin rất mờ nhạt, làm việc không hết trách nhiệm. Ông Sự cho rằng, có lẽ một phần do cơ chế, một phần do trình độ nên hầu như, các Tập đoàn, Tổng công ty Nhà nước hiện nay khó mà trông đợi vào các "kiểm soát viên này". Vì họ không thể thấy được các lỗ hổng quản trị trong Tập đoàn. Tài liệu tham khảo 1. Quản trị học – PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp – NXB Lao động xã hội 2. Quản trị học – Khoa Quản trị kinh doanh - Trường ĐH Kinh Tế TP.HCM – NXB Phương Đông 3. Cẩm nang Quản lý hiệu quả - Kỹ năng ra quyết định – Robert Heller – Dịch giả: Kim Phượng, Lê Ngọc Phương Anh. 4. http://vef.vn/2010-12-06-vinashin-bai-hoc-quan-tri-cho-nhung-chu-tich-tap-doan 5. http://www.kynang.edu.vn/ky-nang-lanh-dao-danh-cho-nha-quan-ly/95-mo-hinh- ra-quyet-dinh.html . Anh. 4. http://vef.vn/201 0-1 2-0 6-vinashin-bai-hoc-quan-tri-cho-nhung-chu-tich-tap-doan 5. http://www.kynang.edu.vn/ky-nang-lanh-dao-danh-cho-nha-quan-ly/95-mo-hinh- ra- quyet-dinh.html . Chuyên đề 4 (câu 11): Các rào cản đối với việc RQĐ hiệu quả? Làm thế nào để vượt qua các rào cản này? Ra quyết định là nhiệm vụ quan