Giảng viên: Phùng Minh Đức Khoa Quản trị Kinh doanh Tel: 0915075014 Email: ducpm@ftu.edu.vn pmd243@yahoo.com I NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG Khái niệm chức lãnh đạo Lãnh đạo trình gây ảnh hưởng lên người khác để làm cho họ thực sẵn sàng nhiệt tình phấn đấu để hoành thành mục tiêu tổ chức Nội dung chức lãnh đạo  Thiết lập truyền đạt tầm nhìn cho tổ chức  Huấn luyện, cố vấn dẫn cho nhân viên  Động viên, khích lệ nhân viên  Giải xung đột để tạo môi trường làm việc hiệu hợp tác II NHÀ LÃNH ĐẠO Phân biệt nhà lãnh đạo nhà quản trị Lãnh đạo trình định hướng dài hạn cho chuỗi tác động chủ thể quản trị Quản trị trình chủ thể tổ chức liên kết tác động lên đối tượng bị quản trị để thực định hướng tác động dài hạn  Người lãnh đạo người tạo viễn cảnh để tập hợp người  Người quản trị người tập hợp nhân tài, vật lực để biến viễn cảnh thành thực Những sở quyền lực 2.1 Quyền hạn (Power)  Quyền hạn khả mà cá nhân hay tập thể kiểm soát sử dụng nguồn lực tổ chức để tiến hành cơng việc  Quyền hạn xuất phát từ nhiều nguồn khác như: địa vị người định, khả chuyên môn tri thức cá nhân, quyền lực giao 2.2 Quyền lực (Authority) Quyền lực quyền hạn giao cho chức vụ thức nhà lãnh đạo đảm nhiệm có thẩm quyền định 2.3 Trách nhiệm (Responsibility)  Trách nhiệm nghĩa vụ địi hỏi phải hồn thành tốt nhiệm vụ  Trách nhiệm phải gắn liền với quyền lực quyền hạn 2.4 Những sở quyền lực Quyền hạn, quyền lực trách nhiệm khía cạnh trọng tâm lãnh đạo Một nhà lãnh đạo thành cơng phải có quyền hạn, quyền lực phải biết sử dụng chúng cách phù hợp John French Bertram Raven xác định năm nguồn hình thành quyền lực lãnh đạo a Quyền lực thức/Quyền lực hợp pháp/Quyền lực vị trí  Quyền lực thức quyền hạn  Quyền lực thức quyền lực mà người có từ vị trí họ tổ chức  Những người vị trí quyền lực thức có quyền khen thưởng quyền cưỡng chế, quyền lực thức rộng quyền khen thưởng quyền cưỡng chế b Quyền lực cưỡng chế/ép buộc/trừng phạt  quyền lực dựa khả trừng phạt kiểm soát người lãnh đạo  Quyền lực cưỡng chế/ép buộc dựa sở phục tùng cấp họ lo sợ phải chịu hình phạt khơng tn theo mệnh lệnh nhà lãnh đạo Hình phạt bao gồm nhiều hình thức như: khiển trách thức, hạ lương, giáng cấp, đình cơng tác hay đuổi việc  Tuy nhiên, quyền lực cưỡng chế/ép buộc khơng phát huy tác dụng, nâng cao hiệu khen thưởng Bởi nhiều nhân viên có hể có phản ứng tiêu cực hình phạt báo cáo sai thật, hay phá hoại tài sản công ty,… c Quyền lực khen thưởng  quyền xuất phát từ thẩm quyền người lãnh đạo để khen thưởng cấp  Nhân viên tuân theo mệnh lệnh, yêu cầu cấp với tin tưởng thành tích họ khen thưởng  Phần thưởng vật chất phi vật chất thăng chức, tăng lương, thỏa mãn công việc, v.v… d Quyền lực chuyên môn  khả ảnh hưởng nhờ khả năng, kinh nghiệm, kĩ hay kiến thức đặc biệt  Khi cơng việc chun mơn hóa cao, nhà quản trị phải phụ thuộc nhiều vào chuyên môn “các chuyên gia” quyền để đạt mục tiêu tổ chức e Quyền lực hướng dẫn/tham chiếu/cá nhân  quyền đưa dẫn liên quan đến hiểu biết cá nhân cấp  Quyền lực hướng dẫn có nguồn lực người khác cần đặc điểm cá nhân người Quyền lực tham chiếu phát triển ngồi ngưỡng mộ người khác mong muốn giống người Nếu ngưỡng mộ người đến mức bạn điều chỉnh hành vi thái độ để giống người đó, người có quyền lực tham chiếu bạn  Để sử dụng quyền cách hữu hiệu, nhà lãnh đạo phải có đức tính cá nhân đáng khâm phục, có uy tín danh tiếng Phẩm chất nhà lãnh đạo  Biết mình: Nhận biết: tâm tính, mục tiêu/động ảnh hưởng Tự tin Tự đánh giá cách chân thực thoải mái  Tự chủ: Khả chế ngự, điều khiển tâm trạng, tình cảm theo hướng có lợi Tạo mơi trường làm việc tin cậy, cơng Dễ dàng thích ứng với thay đổi Luôn người mở đường Không nhắm mắt làm liều Lưới quản trị (Robert Blake Jane Mouton) 3.1.Quản trị nghèo management) nàn (1-1) (Impoverished  Nỗ lực tối thiểu để đạt mục tiêu  Phù hợp với việc trì thành viên tổ chức 3.2.Quản trị thỏa hiệp (5-5) (Middle of the road management) Duy trì cân hiệu suất công việc cần thiết thỏa mãn nhân viên 3.3.Quản trị theo nhiệm vụ/công việc (9-1) (Task management)  Hiệu suất có nhờ xếp điều kiện làm việc  Sự quan tâm đến nhân viên mức tối thiểu 3.4.Quản trị câu management) lạc (1-9) (Country club  Quan tâm chu đáo đến nhu cầu nhân viên, tin tưởng, hỗ trợ  khơng khí thân thiện  Khơng quan tâm đến hiệu suất  3.5.Quản trị tổ đội (9-9) (Team management)  Hoàn thành mục tiêu nhờ hợp tác, phối hợp thành viên  Tạo mối quan hệ tin tưởng tôn trọng lẫn => Blank Mouton kết luận phong cách lãnh đạo 9-9 hiệu cao Nhưng thực tế, có chứng ủng hộ cho kết luận HUỐNG (SLT – Situational Leadership Theory) 1.Thuyết lãnh đạo tình Hersey & Blanchard  Mơ hình Hersey Blanchard đưa tập hợp khác hành vi nhiệm vụ hành vi quan hệ nhà lãnh đạo mức trưởng thành cấp Hai ơng nhấn mạnh tính linh hoạt nhà lãnh đạo để thích nghi với thay đổi hoàn cảnh  Hành vi nhiệm vụ diễn nhà lãnh đạo tiến hành vạch nhiệm vụ cho cấp truyền đạt thị nội dung, địa điểm, thời điểm cách thức thực nhiệm vụ Các nhà lãnh đạo điều khiển việc tổ chức, kiểm soát giám sát nhân viên thuộc quyền  Hành vi quan hệ xảy nhà lãnh đạo tiến hành hoạt động lắng nghe, khuyến khích lơi cấp tham gia vào trình định 1.Thuyết lãnh đạo tình Hersey & Blanchard  Việc nhấn mạnh vào nhân viên hiệu lãnh đạo phản ánh thực tế nhân viên người chấp nhận khơng chấp nhận người lãnh đạo Cho dù người lãnh đạo làm hiệu phụ thuộc vào hoạt động nhân viên Đây vấn đề quan trọng mà bị bỏ qua chưa nhấn mạnh mức hầu hết lý thuyết lãnh đạo trước 1.Thuyết lãnh đạo tình Hersey & Blanchard 1.1 Phong cách Chỉ đạo/Điều hành trực tiếp (Telling) (định hướng nhiệm vụ cao – quan hệ thấp)  Nhà lãnh đạo đưa thị rõ ràng dẫn cụ thể (định vai trò yêu cầu nhân viên phải làm gì, nào, đâu cho nhiệm vụ khác nhau)  Phương cách thường dùng có nhân viên mới, hay cho công việc dễ dàng lập lập lại, hay cần hoàn tất khoảng thời gian ngắn Thuộc cấp trường hợp xem khơng có khả hay khơng sẵn sàng làm tốt công việc 1.2 Phong cách Bán/Kèm cặp trực tiếp (Selling) (định hướng nhiệm vụ cao – quan hệ cao) Dù người lãnh đạo cần phải thị, cố gắng khuyến khích người "tự nguyện" nhận cơng tác họ Tác phong lãnh đạo đơi cịn gọi phương cách huấn luyện viên người sẵn lòng chịu làm việc hay động viên tinh thần để thi hành công tác, thiếu "trưởng thành" hay "khả chun mơn" cần có 1.3 Phong cách Tham vấn/Hỗ trợ (Paticipating) (định hướng nhiệm vụ thấp – quan hệ cao) Quyền định chia sẻ người lãnh đạo người theo - vai trò chủ yếu người lãnh đạo điều hợp liên lạc Phương cách địi hỏi ủng hộ cao đạo, áp dụng người có khả có lẽ khơng hài lịng làm việc hay cảm thấy họ không tin cậy (mức độ trưởng thành họ từ đến cao) 1.4 Ủy quyền (Delegating) (định hướng nhiệm vụ thấp – quan hệ thấp) Người lãnh đạo cần xác định vấn đề cần giải quyết, trách nhiệm thực hành giao cho thuộc cấp Phương cách đòi hỏi mức độ cạnh tranh truởng thành cao (những người biết việc cần làm sẵn sàng thi hành) 1.4 Ủy quyền (Delegating) (định hướng nhiệm vụ thấp – quan hệ thấp) Người lãnh đạo cần xác định vấn đề cần giải quyết, trách nhiệm thực hành giao cho thuộc cấp Phương cách đòi hỏi mức độ cạnh tranh truởng thành cao (những người biết việc cần làm sẵn sàng thi hành) Thuyết đường lối – mục tiêu/Thuyết đường dẫn đến mục tiêu Robert House Hành vi nhà lãnh đạo chấp nhận thành viên nhóm mức độ mà họ coi nguồn thỏa mãn trước mắt phương tiện hỏa mãn nhu cầu tương lai Hành vi nhà lãnh đạo động lực thúc đẩy mức độ định mà (1) tạo thoả mãn nhu cầu người cấp tuỳ thuộc vào hoạt động hiệu quả, (2) đưa dẫn, hỗ trợ phần thưởng mà cần thiết cho hoạt động hiệu Thuyết đường lối – mục tiêu/Thuyết đường dẫn đến mục tiêu Robert House Thuyết đường lối – mục tiêu/Thuyết đường dẫn đến mục tiêu Robert House  Hướng dẫn/chi phối (Directive leader)  Xác định mục tiêu, lịch trình  Hướng dẫn cụ thể để cấp thực hoàn thành nhiệm vụ  Phong cách tương tự phong cách định hướng vào sản xuất định hướng vào nhiệm vụ  Hỗ trợ (Supportive leader)  Nhà lãnh đạo gần gũi, tham khảo ý kiến, quan tâm đến trạng thái tâm lý nhân viên hỗ trợ họ cần thiết  Phong cách tương tự phong cách lãnh đạo trọng tới người phong cách tập trung vào nhân viên hay định hướng vào quan hệ Thuyết đường lối – mục tiêu/Thuyết đường dẫn đến mục tiêu Robert House  Tham vấn (Paticipative leader)  Nhà lãnh đạo trao đổi ý kiến với cấp  Nhà lãnh đạo xem xét đóng góp, ý kiến họ trước đưa định  Định hướng thành tựu (Achivement-oriented leader)  Thiết lập mục tiêu thách thức  Kỳ vọng nhân viên thực với nỗ lực cao => House khẳng định nhà lãnh đạo linh hoạt Có nghĩa là, thuyết lý thuyết đường dẫn – mục tiêu cho nhà lãnh đạo thể tất phong cách lãnh đạo tuỳ thuộc vào tình ... thể quản trị Quản trị trình chủ thể tổ chức liên kết tác động lên đối tượng bị quản trị để thực định hướng tác động dài hạn  Người lãnh đạo người tạo viễn cảnh để tập hợp người  Người quản trị. .. thành viên tổ chức 3.2 .Quản trị thỏa hiệp (5 -5 ) (Middle of the road management) Duy trì cân hiệu suất công việc cần thiết thỏa mãn nhân viên 3.3 .Quản trị theo nhiệm vụ/công việc (9 -1 ) (Task management)... ĐỀ CHUNG Khái niệm chức lãnh đạo Lãnh đạo trình gây ảnh hưởng lên người khác để làm cho họ thực sẵn sàng nhiệt tình phấn đấu để hồnh thành mục tiêu tổ chức Nội dung chức lãnh đạo  Thiết lập truyền