Đang tải... (xem toàn văn)
PHÂN BIỆT ĐIỂM MẠNH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH, LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ
TRƯỜNG ÐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM VIỆN ÐÀO TẠO SAU ÐẠI HỌC Tiểu luận môn học: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Đề tài: PHÂN BIỆT ĐIỂM MẠNH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH, LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ GVHD : TS. Đặng Ngọc Đại Lớp : QTKD Đêm 2 – K21 Nhóm 5 : 1. Lê Công Năm 2. Phạm Khánh Ngọc 3. Trần Thị Ngọc Nhi 4. Lê Thị Cẩm Nhung 5. Nguyễn Kim Như 6. Liêu Ngọc Oanh – Nhóm trưởng – 0989675457 7. Trần Quốc Tuấn TP HCM, năm 2012 Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại MỤC LỤC MỤC LỤC ii Trang ii Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại 1. TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT ĐIỂM MẠNH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH, LỢI THẾ CẠNH TRANH 1.1. Điểm mạnh Điểm mạnh là những yếu tố bên trong doanh nghiệp mà làm cho doanh nghiệp tăng được doanh thu và lợi nhuận so với đối thủ cạnh tranh. Phân tích điểm mạnh dựa trên: • Dây chuyền giá trị của công ty. • Tình hình tài chính. • Văn hóa tổ chức và lãnh đạo của công ty. 1.1.1. Dây chuyền giá trị công ty Bao gồm các hoạt động của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng. Các hoạt động của doanh nghiệp có thể được chia thành các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ tạo nên dây chuyền giá trị của doanh nghiệp. (Michael Porter, competive advantage: Creating and sustaining superios performance, New York Free Press, 1985). Mô hình về “Dây chuyền giá trị Công ty” của Michael Porter như sau: Trang 1 Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại Việc thực hiện tốt các hoạt động này sẽ làm tăng giá trị cho khách hàng và tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.Vì vậy, phân tích dây chuyền giá trị, giúp doanh nghiệp nhận diện được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. a./ Các hoạt động chủ yếu Các hoạt động chủ yếu là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp: Các hoạt động cung ứng đầu vào: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc giao nhận, nhập kho, tồn trữ, kiểm tra và quản lý tồn kho vật tư Vận hành: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm hoàn chỉnh. Đó là các hoạt động lắp ráp máy móc thiết bị, bảo trì máy móc thiết bị, sản xuất, đóng gói sản phẩm, kiểm tra chất lượng sản phẩm, các điều kiện thuận lợi, bảo vệ môi trường Các hoạt động cung ứng đầu ra: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc phân phối sản phẩm đến các khách hàng, đó là hoạt động tồn kho sản phẩm, xử lý các đơn hàng, vận chuyển và giao nhận sản phẩm Chức năng marketing - bán hàng: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc phân phối sản phẩm đến các khách hàng, đó là hoạt động nghiên cứu thị trường và lập kế hoạch, phân phối, khuyến mãi, quảng cáo, hoạt động hỗ trợ các đại lý, nhà bán lẻ và các hoạt động của lực lượng bán hàng Dịch vụ bán hàng: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc hỗ trợ khách hàng, đó là các hoạt động hứong dẫn kỹ thuật, giải đáp thắc mắc và khiếu nại của khách hàng, lắp đặt, cung cấp linh kiện thay thế, sửa chữa và bảo trì. Nếu các hoạt động chủ yếu được quản lý hiệu quả với chi phí thấp và ổn định, sẽ giúp doanh nghiệp có được các điểm mạnh, tạo ra lợi thế cạnh tranh và thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn, bằng cách giảm giá thành, tăng năng suất hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm. b./ Các hoạt động hỗ trợ Các hoạt động hỗ trợ nhằm trợ giúp các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ, nên gián tiếp tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các hoạt động hỗ trợ cơ bản bao gồm: Trang 2 Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại Quản trị tổng quát: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến quản trị tổng quát như kế tóan và tài chính, việc thực hiện các qui định và điều luật của chính phủ, việc thực hiện an toàn và an ninh, quản trị hệ thống thông tin và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Quản trị nhân sự: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến tuyển dụng, thuê, đào tạo, phát tiển nhân sự và bồi thường cho tất cả các loại lao động. Phát triển công nghệ và thu mua: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến nghiên cứu và phát triển sản phẩm, nghiên cứu và phát triển qui trình sản xuất, cải tiến thiết kế qui trình sản xuất, thiết kế máy móc thiết bị, phát triển phần mềm vi tính, hệ thống thông tin liên lạc và phát triển hệ thống hỗ trợ máy tính. Mua sắm: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc mua và cung cấp nguyên vật liệu để hỗ trợ cho việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhà quản trị cần đánh giá năng lực của doanh nghiệp thể hiện ở các yếu tố của hoạt động hỗ trợ các mức độ mạnh, trung bình hoặc yếu. 1.1.2. Khả năng tài chính Là yếu tố đặc biệt được các doanh nghiệp quan tâm. Những yếu kém trong yếu tố này thường gây ra những khó khăn lớn đối với việc thực hiện mục tiêu của các doanh nghiệp. Các nội dung cần xem xét yếu tố này là: • Khả năng nguồn vốn hiện có so với yêu cầu thực hiện các kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp • Khả năng huy động các nguồn vốn từ bên ngoài. • Tình hình phân bổ và sử dụng nguồn vốn. • Việc kiểm soát các chi phí. • Dòng tiền (thu và chi) • Các quan hệ tài chính trong nội bộ và trong quan hệ với các đơn vị khác. 1.1.3. Văn hóa tổ chức và lãnh đạo Văn hóa tổ chức có thể được xem như một phức hợp các giá trị những niềm tin, những giả định, và những biểu tượng mà những điều này xác định cách thức trong đó công ty tiến hành hoạt động kinh doanh. Văn hóa tổ chức có ảnh hưởng quan trọng tới các mục tiêu chiến lược và các chính sách nó cũng tạo ra hoặc ngăn cán việc thực hiện một chiến lược đã chọn. Trang 3 Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại Đánh giá lãnh đạo và văn hóa của một tổ chức thông qua: • Cảm giác về sự thống nhất và sự hội nhập mà công ty tạo ra cho các thành viên của tổ chức. • Sự nhất quán của văn hóa của các bộ phận với nhau và với văn hóa của toàn bộ tổ chức. • Năng lực của văn hóa trong việc nuôi dưỡng, ấp ủ sự đổi mới, sự sáng tạo, và sự cởi mở đối với những ý tưởng mới. • Khả năng để thích ứng, nhất quán với những nhu cầu của sự thay đổi trong môi trường và chiến lược. • Mức độ động viên của các nhà quản trị và người lao động. 1.2. Năng lực cạnh tranh Có nhiều cách tiếp cận cụ thể về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: • Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp. • Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự tấn công của doanh nghiệp khác. • Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. • Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh. Tóm lại, năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ. Hoặc năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và đảm bảo sự phát triển kinh tế bền vững. 1.3. Lợi thế cạnh tranh 1.3.1. Khái niệm Lợi thế cạnh tranh là tổng hợp những giá trị doanh nghiệp có thể sử dụng vào việc nắm bắt các cơ hội kinh doanh. Lợi thế cạnh tranh là tổng hợp của năng lực cạnh tranh. Một công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân của ngành. Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một công ty và do đó biểu thị nó có lợi thế cạnh tranh hay không đó là: Trang 4 Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại Lượng giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hóa hay dịch vụ của công ty: là sự lưu giữ trong tâm trí của khách hàng về những gì mà họ cảm thấy thỏa mãn từ sản phẩm hay dịch vụ của công ty. Chi phí sản xuất của nó. 1.3.2. Các khối cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh Bốn nhân tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là: Hiệu quả. Chất lượng. Sự cải tiến. Đáp ứng khách hàng. Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh tranh mà một công ty có thể làm theo, bất kể công ty đó ở trong ngành nào, cung cấp sản phẩm, dịch vụ gì. Mặc dù chúng ta có thể nghiên cứu từng khối tách biệt nhau ở những phần dưới đây, song cần lưu ý rằng giữa chúng có sự tương tác lẫn nhau rất mạnh. Bảng 2.2. Các khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh 1.3.2.1. Hiệu quả vượt trội Một công ty được xem là có hiệu quả khi nó cần càng ít đầu vào để sản xuất ra một đầu ra nhất định. Bộ phận cấu thành quan trọng nhất của hiệu quả đối với nhiều công ty, đó là năng suất lao động. Chỉ tiêu này thường được đo lường bằng kết quả đầu ra tính trên đầu một Trang 5 Chất lượng vượt trội Lợi thế cạnh tranh Chi phí thấp Khác biệt Đáp ứng khách hàng vượt trội Cải tiến vượt trội Hiệu quả vượt trội Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại công nhân. Nếu tất cả các yếu tố khác không đổi, công ty nào có năng suất lao động cao nhất trong ngành thì sẽ có chi phí sản xuất thấp nhất. Nói cách khác, công ty sẽ có lợi thế cạnh tranh chi phí thấp. 1.3.2.2. Chất lượng vượt trội Các sản phẩm có chất lượng là các sản phẩm được thực hiện đúng với thiết kế và làm tốt thiết kế. Tác động của chất lượng sản phẩm cao ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp: Việc cung cấp các sản phẩm chất lượng cao sẽ làm tăng giá trị của sản phẩm trong mắt khách hàng và do đó cho phép doanh nghiệp đòi hỏi được mức giá cao hơn. Chất lượng cao dẫn đến hiệu quả cao hơn và đem lại chi phí thấp hơn. Chất lượng cao sẽ làm giảm bớt thời gian lao động lãng phí, giảm bớt sản phẩm khuyết tật và thời gian sửa chữa các khuyết tật làm cho năng suất lao động cao hơn và chi phí đơn vị thấp hơn. Như vậy, chất lượng sản phẩm cao không chỉ để công ty đòi hỏi mức giá cao hơn về sản phẩm của mình mà còn hạ thấp chi phí. Hiện nay, chất lượng được xem là điều cốt tử, điều bắt buộc để tổ chức công ty tồn tại chứ không còn được coi như là một cách thức để tạo lợi thế cạnh tranh nữa. Trong nhiều ngành, chất lượng đã trở thành một điều bắt buộc tuyệt đối để tồn tại. 1.3.2.3. Cải tiến Cải tiến là bất kỳ những gì được coi là mới hay mới lạ trong cách thức mà công ty vận hành hay sản xuất ra sản phẩm của nó. Cải tiến bao gồm những tiến bộ mà công ty phát triển về các loại sản phẩm, quá trình sản xuất, hệ thống quản trị, cấu trúc tổ chức và các chiến lược. Cải tiến được xem là khối quan trọng nhất của lợi thế cạnh tranh.Về dài hạn, cạnh tranh có thể coi như một quá trình được dẫn dắt bởi sự cải tiến. Mặc dù không phải tất cả các cải tiến đều thành công nhưng cải tiến là nguồn lực chủ yếu của lợi thế cạnh tranh, bởi vì cải tiến tạo nên sự độc đáo cho sản phẩm, những thứ mà đối thủ cạnh tranh không có. Tính độc đáo này cho phép công ty tạo sự khác biệt so với đối thủ và đòi hỏi một mức giá tăng thêm cho sản phẩm của nó, hoặc giảm chi phí đáng kể so với đối thủ. Trang 6 Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại Tuy nhiên, qua thời gian thì các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước thành công của người cải tiến. Do đó, các công ty cải tiến cần tạo dựng được sự trung thành nhãn hiệu mạnh mẽ trong quá trình cải tiến và hỗ trợ cho quá trình quản trị, tạo ra khó khăn cho những kẻ bắt chước. 1.3.2.4. Đáp ứng khách hàng Một công ty đáp ứng khách hàng tốt phải có khả năng nhận diện và thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Như vậy thì khách hàng mới cảm nhận được giá trị sản phẩm của công ty và công ty có được lợi thế cạnh tranh trên cơ sở khác biệt. Đáp ứng khách hàng bao gồm những khía cạnh cơ bản sau: • Sự cải thiện về chất lượng cung cấp sản phẩm • Cung cấp các hàng hóa dịch vụ theo nhu cầu độc đáo của các khách hàng cũng như một nhóm khách hàng đặc biệt. • Quan tâm đến thời gian đáp ứng khách hàng: thời gian giao hàng, thời gian thực hiện một dịch vụ, thời gian thực hiện một đơn hàng, thời gian hàng chờ… Tóm lại, hiệu quả, chất lượng, sự đáp ứng khách hàng và cải tiến là các nhân tố quan trọng để có được lợi thế cạnh tranh. Hiệu quả vượt trội cho phép công ty giảm thấp chi phí; chất lượng vượt trội cho phép công ty đòi hỏi giá cao hơn và giảm thấp chi phí; đáp ứng khách hàng vượt trội cho phép đòi hỏi mức giá cao hơn và sự cải tiến có thể dẫn đến giá cao hơn và chi phí đơn vị thấp hơn. Bốn nhân tố này cùng nhau giúp công ty tạo ra giá trị cao hơn bằng việc hạ thấp chi phí hay tạo sự khác biệt về sản phẩm của nó so với các đối thủ, cho phép công ty làm tốt hơn đối thủ của mình. 1.3.3. Lợi thế cạnh tranh bền vững 1.3.3.1. Khái niệm Một lợi thế cạnh tranh được xem là bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao hơn tỷ lệ bình quân của ngành trong thời gian dài. 1.3.3.2. Nguồn gốc Vấn đề là công ty làm thế nào để có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững? Để làm được điều này, công ty dựa vào năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt được vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng vượt trội, do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh. Trang 7 Nhóm 5 – Lớp QTKD đêm 2 – K21 GVHD: TS. Đặng Ngọc Đại Chính điều này giúp công ty có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nó hoặc đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ. Năng lực cốt lõi của một công ty sinh ra từ 2 nguồn: các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó. a. Nguồn lực Các nguồn lực: bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính công ty. Các nguồn lực có thể chia thành hai loại: • Nguồn lực hữu hình: có thể thấy được và có thể định lượng được, bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất và công nghệ. • Nguồn lực vô hình: bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng Trong việc tạo ra các năng lực cốt lõi, so với các nguồn lực hữu hình thì nguồn lực vô hình có tác dụng hữu hiệu hơn và nổi trội hơn. Với nền kinh tế toàn cầu, thành công của một công ty phụ thuộc vào trí tuệ và nguồn lực có tính hệ thống nhiều hơn các tài sản vật chất của nó. Hơn nữa, khả năng để quản trị trí tuệ con người và chuyển nó thành những sản phẩm/ dịch vụ một cách thành công đang nhanh chóng trở thành các kỹ năng điều hành cơ bản của thời đại. Các nguồn lực vô hình là các nguồn khó nhận thấy và rất khó cho các đối thủ cạnh tranh tìm hiểu, mua lại, bắt chước hay thay thế nên các doanh nghiệp thích dựa trên các nguồn lực vô hình như là nền tảng của các khả năng và năng lực cốt lõi hơn nguồn lực hữu hình. b. Khả năng tiềm tàng Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn. Các khả năng tiềm tàng được xem như nguồn tạo ra khả năng, các nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình là bộ phận cơ bản dẫn đến sự phát triển của lợi thế cạnh tranh. Tóm lại, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể tạo ra bằng các khả năng đáng giá, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế. 1.3.4. Phân tích tính lâu bền của lợi thế cạnh tranh Tính lâu bền của một lợi thế cạnh tranh tùy thuộc vào ba nhân tố: Trang 8 [...]... sản phẩm sẽ ngắn lại và lợi thế cạnh tranh có thể dịch chuyển rất nhanh Một công ty hôm nay có thể có lợi thế cạnh tranh, có thể có vị trí thị trường mạnh, ngày mai có thể bị đánh bởi sự cải tiến của một đối thủ cạnh tranh 2 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ 2.1 Công ty cổ phần Kinh Đô 2.1.1 Thông tin chung về công ty CP Kinh Đô Tên công ty: Công ty cổ phần Kinh Đô Giấy chứng nhận đăng ký doanh... trong của Công ty Kinh Đô, ta có thể thấy được các điểm mạnh của Công ty CP Kinh Đô như sau: Tài chính: Tiềm lực tài chính mạnh Công ty Kinh Đô đã sáp nhập NKD – Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc, Kido’s – Công ty cổ phần Kido, mua lại cổ phần Vinabico Các công ty này đều hoạt động mạnh trong lĩnh vực bánh kẹo, kem Công ty CP Kinh Đô cũng được niêm yết: ngày giao dịch đầu tiên 12/12/2005,... khả năng độc đáo sẽ bền lâu hơn là dựa trên cơ sở các nguồn lực Năng lực của các đối thủ cạnh tranh: Cam kết chiến lược và khả năng hấp thụ kém sẽ hạn chế khả năng của các đối thủ cạnh tranh bắt chước lợi thế cạnh tranh của một đối thủ khác, đặc biệt khi lợi thế cạnh tranh phát sinh từ cải tiến sản phẩm hay quá trình Đây chính là lý do tại sao khi các cải tiến định dạng lại các quy tắc cạnh tranh. .. suất lợi nhuận trên tổng tài sản của Công ty Kinh Đô cũng giảm mạnh qua những năm gần đây điều này cho thấy hiệu suất sử dụng tài sản của Công ty không hợp lý làm cho khả năng sinh lời của vốn đầu tư không hiệu quả Chỉ số ROE 2009 Công ty Kinh Đô 23,30 Công ty Hải Hà 19,10 Công ty Bibica 11,31 Dựa vào những số liệu tài chính ta thấy chỉ số 2010 2011 18,81 7,38 15,86 13,21 7,84 8,29 ROE của Công ty Kinh. .. 8,29 ROE của Công ty Kinh Đô giảm mạnh cho thấy sự cạnh tranh của công ty giảm nhiều, khả năng sinh lời và tỷ suất lợi nhuận của công ty giảm đây là chỉ số quan trọng trong hoạt động quản lý tài chính của công ty Xét riêng chỉ số này thì Công ty Kinh Đô không bằng được Công ty Bánh kẹo Hải Hà và Công ty Bibica Tăng trưởng doanh thu thuần Ngành hàng Tăng trưởng doanh thu Thị phần (%) thuần (%) Bánh quy... trường Nhận xét: Công ty Kinh Đô rất chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực: tạo điều kiện môi trường làm việc tốt để nhân viên có thể phát đấu làm việc hiệu quả, tăng tính đoàn kết, làm việc nhóm trong nhân viên, có chế độ khen thưởng đánh giá hiệu quả rõ ràng… 3.2 Điểm mạnh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh 3.2.1 Điểm mạnh Sau khi phân tích môi trường bên trong của Công ty Kinh Đô, ta có thể... Kinh Đô mua lại nhà máy sản xuất kem Wall’s Việt nam từ tập đoàn Unilever và thành lập Công ty Cổ phần KIDO Năm 2004: Thành lập Công Ty Cổ phần Địa Ốc Kinh Đô nhằm quản lý các hoạt động đầu tư xây dựng của hệ thống Kinh Đô, đồng thời thực hiện các hoạt động kinh doanh bất động sản Một số dự án tiêu biểu: Tòa nhà văn phòng Kinh Đô, Dự án An Phước Tower Năm 2005: Kinh Đô đầu tư vào Công ty Cổ phần Nước... 480,523,942 522,571,584 273,552,212 Nguồn cafef.vn 3 PHÂN TÍCH ĐIỂM MẠNH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH, LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP KINH ĐÔ 3.1 Phân tích môi trường bên trong 3.1.1 Phân tích sản xuất Nguyên vật liệu đầu vào cho quá trình sản xuất được công ty ký kết với các nhà cung cấp có uy tín và tên tuổi ở trong nước cũng như nước ngoài nhằm đảm bảo chất lượng của nguyên vật liệu đầu vào giúp đảm bảo chất... cản của sự bắt chước: Các rào cản đối với sự bắt chước là yếu tố chính quyết định của tốc độ bắt chước Các rào cản đối với sự bắt chước là những nhân tố có thể gây khó khăn cho đối thủ sao chép một hay nhiều năng lực tạo sự khác biệt của công ty Rào cản bắt chước càng lớn thì lợi thế cạnh tranh của công ty càng bền vững Bởi vì các nguồn lực dễ bị bắt chước hơn các khả năng, các năng lực tạo sự khác biệt. .. 2008: Kinh Đô chính thức khánh thành và đưa vào hoạt động nhà máy Kinh Đô Bình Dương Năm 2010: Kinh Đô chính thức dời trụ sở về trung tâm Quận 1 Sự kiện này đánh dấu bước khởi đầu mới, hướng đến tương lai phát triển vững bền Hệ thống Kinh Đô Bakery phát triển và khẳng định vị thế hàng đầu với chuỗi 30 cửa hàng Kinh Đô Bakery và K-Do Bakery & Café Công ty Cổ Phần Kinh Đô (KDC), Công ty Cổ Phần Chế Biến
