Đang tải... (xem toàn văn)
Quản lý sự thay đổi
QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI Nói thay đổi… Điều không thay đổi thay đổi Thay đổi lụn bại! Chấp nhận thay đổi tạo vững chắc, phản đối thay đổi tạo hỗn loạn Mọi thay đổi có phản đối Tảng lờ phản đối tạo nên trạng thái đông cứng, phản đối cần xử lý Áp lực dẫn đến thay đổi Cơ chế thị trường Công nghệ Cạnh tranh Quốc tế hố Vai trị nhu cầu người thay đổi Trình độ cán quản lý lực lượng lao động thay đổi v.v Những khía cạnh tích cực thay đổi Mang lại cảm hứng cho công việc Mở triển vọng thăng tiến Tạo góc nhìn cơng việc Tạo hội tiếp thu kỹ Là thử thách Tạo điều kiện trao quyền cho nhân viên Quá bất ngờ Tác động lạ quen thuộc bị xáo trộn Mất mặt trước người dố i Hoang mang có q nhiều điều chưa biết Bố i !!! ránh Mất bình tĩnh, bất lực quyền kiểm sốt t Lẩn !!! Phản đối thay đổi- Nguyên nhân Hoang mang !!! Lo lắng cho lực làm việc tương lai Bực bị phá vỡ kế hoạch riêng Thêm việc phải làm Những phật ý khứ 10 Sợ bị thiệt sau thay đổi tĩnh nh t bì Mấ Tứ cg iận Phản đối thay đổi - Nguyên nhân (tiếp) Bực Các biểu phản đối Công khai Chủ động Thụ động Bí mật Biểu tình Than phiền Tẩy chay Cố tình cản trở thay đổi Diễu cợt với thay đổi Kéo bè kéo cánh Phá hoại Thư nặc danh Tung tin đồn nhảm Không hợp tác Tỏ vẻ không tin tưởng Vẫn làm theo lối cũ Thôi việc Chỉ làm cho hết Miệng ủng hộ không thực Giả ốm Im lặng, chờ đợi Chu kỳ thay đổi Kết hợp kỹ hành vi Năng lực làm việc Phản đối Tìm kiếm ý nghĩa Thừa nhận cần thiết Thử nghiệm Sốc Chấp nhận Bắt đầu trình biến đổi Thời gian Quản lý thay đổi – Mơ hình Kotter Giảm gắn bó với cũ Cũ Trung thành: - Tình cảm - Qui chuẩn - Liên tục Mới Quản lý thay đổi – Mơ hình phân tích lực lượng Thay đổi Lực lượng phản đối Lực lượng ủng hộ A B C D Vận dụng mơ hình Kotter Việt Nam Quá trình thay đổi dần, kết hợp tác động qua lại nhận thức hành vi Tạo cảm giác cần thay đổi (không cần rõ ràng, không thay đổi “căn bản”) Thử nghiệm (giới thiệu thay đổi nhỏ: Cụ thể, thực tế dễ nhìn nhận) Tun truyền “thành cơng” thay đổi nhỏ Thường xuyên xem xét điều chỉnh mục tiêu lớn Quản lý thân Bối rối Hoang mang - Chấp nhận có thông tin - Chuẩn bị chấp nhận mạo hiểm - Chuẩn bị tinh thần thay đổi - Nói chuyện với người khác -Chấp nhận đau khổ - Không nghĩ đến mát - Điểm lại khả - Xác định lựa chọn Lẩn tránh - “Anh sợ gì?” - “Nỗi sợ có thực khơng? - “Nếu có, xác định lựa chọn - Nói chuyện với người khác Tức giận - Tìm người nghe - Cố cho giận qua - Xác định nguyên nhân - Thừa nhận thể bình thường SHOCK – quản lý người khác Bối rối - Lắng nghe họ nói - Cung cấp thơng tin - Giải thích cặn kẽ - Cho biết kế hoạch thay đổi Hoang mang - Thừa nhận đóng góp họ - Thừa nhận mát họ - Lắng nghe tìm hiểu họ - Giúp họ nhìn vào tương lai Tức giận Lẩn tránh - Tìm cách gần gũi nói chuyện - Chuẩn bị tiếp nhận tức giận - Tìm hiểu vấn đề thật - Cố kìm nén tình cảm - Tránh sử dụng từ “anh” - Cho họ đủ thời gian cho qua - Tìm cách giúp họ giải vấn đề- Xác định rõ vấn đề họ Làm để người tâm thay đổi? Để người tham gia vào việc lập kế hoạch thay đổi Để người có số lựa chọn trước đến định cuối Cung cấp thông tin kế hoạch thay đổi cách đầy đủ Chia thay đổi lớn thành số phần nhỏ để quản lý tốt Làm để người tâm thay đổi? Giảm tối đa ngạc nhiên bất ngờ, báo trước cho người yêu cầu Để cho người tiêu hố yêu cầu thay đổi Người lãnh đạo thường xuyên thể tâm thay đổi Bảo đảm chắn tất tiêu chuẩn yêu cầu rõ ràng Làm để người tâm thay đổi? Cung cấp cho nhân viên kỹ cần thiết để thay đổi họ biết họ làm việc Khen thưởng người đầu lựa chọn người mẫu Giúp cho người phát họ đền bù thời gian lượng cho thay đổi Cố tránh khơng để có người bị thiệt q rõ Cho người thể nỗi thương tiếc khứ- sau tạo vui sướng tương lai Kỹ động viên, khuyến khích nhân viên Biểu môi trường làm việc tốt Nhân Nhân viên hài lịng viên gắn bó lâu dài Nhân viên làm việc có động ý thức tốt Tỷ lệ nghỉ việc thấp (dưới 10%/năm) … Động lực làm việc gì? Lực thúc đẩy tâm lý tạo nên mong muốn làm việc định hướng cho hành động ứng xử cá nhân nơi làm việc Tháp nhu cầu - Maslow Tự khẳng định • Nhu cầu trội thời điểm tạo động lực mạnh mẽ để thực mục tiêu • Khi nhu cầu thoả mãn, khơng cịn yếu tố tạo động lực Tự trọng Hịa nhập An tồn Thiết yếu Thuyết hai yếu tố - Hezberg Các yếu tố trì Các yếu tố động viên Các lý thuyết nội dung Tháp nhu cầu Tự khẳng định Tự trọng Duy trì – Động viên Các nhân tố động viên Các nhân tố có tác dụng làm tăng thỏa mãn tạo động lực nhân viên Hòa nhập An tồn Thiết yếu Các nhân tố trì Các nhân tố có tác dụng ngăn chặn bất mãn không tạo động lực Bài học dành cho nhà quản trị • • • • • • • • • • • Là mơ hình để nhân viên noi theo Nêu rõ mục tiêu nhiệm vụ Khen ngợi/Ghi nhận Luân chuyển công việc Minh bạch thông tin Công Quan tâm đến điều kiện làm việc Tập trung vào mạnh Tạo hội phát triển Phản hồi tích cực … Khen ngợi phần thưởng Kịp thời Cụ thể Làm gì? Làm nào? Vì sao? Kết gì? Cơng ty lợi từ điều đó? Đừng xem thường phần thưởng nho nhỏ Hãy tỏ vui vẻ, tự nhiên Trước tập thể Tập trung vào mạnh Xác định mạnh nhân viên Kỹ thuật Hành vi Liên hệ tới mạnh nhân viên thường xun tốt Khuyến khích họ có trách nhiệm với mạnh ...Nói thay đổi… Điều khơng thay đổi thay đổi Thay đổi lụn bại! Chấp nhận thay đổi tạo vững chắc, phản đối thay đổi tạo hỗn loạn Mọi thay đổi có phản đối Tảng lờ... đến thay đổi Cơ chế thị trường Công nghệ Cạnh tranh Quốc tế hố Vai trị nhu cầu người thay đổi Trình độ cán quản lý lực lượng lao động thay đổi v.v Những khía cạnh tích cực thay. .. công nhỏ Củng cố thay đổi Thể chế hố T©m hut Vấn đề mơ hình Việt Nam Khó thống mục tiêu chiến lược thay đổi “ban” lãnh đạo thay đổi Người vị trí quyền lực người khởi xướng thay đổi thường
