Đang tải... (xem toàn văn)
I/ Khái niệm chung về chiến lược trong công ty. 1/ Khái niệm chung về "Chiến lược" trong kinh doanh. Chiến lược là gì? Thực ra có rất nhiều các nhà quản lý các doanh nghiệp (*************) đến nay vẫn không
Nội dung Chơng I Lý luận chung chiến lợc phát triển công ty I/ Khái niệm chung chiến lợc công ty 1/ Khái niệm chung "Chiến lợc" kinh doanh Chiến lợc gì? Thực có nhiều nhà quản lý doanh nghiệp đến không nhận thức rõ đợc thực Chiến lợc cho Công ty gì? Tác dụng "Chiến lợc đối phát triển Công ty nh nào."Thuật ngữ Chiến lợc thực trớc đợc dùng cho lĩnh vực quân Nó phối hợp nguồn nhân lực tài lực để phục vụ cho môt mục đích quân mà ngời lÃnh đạo đa Ngày thuật ngữ Chiến lợcđợc dùng hoạt động sản xuất kinh doanh Nó công cụ hay nói cách khác biến hình công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh Nh "Chiến lợc kinh doanh" thuật ngữ đợc nhà quản trị doanh nghiệp gọi Việc xác định dờng phơng tiện vận dụng để đến mục tiêu đà thông qua sách(Theo General Alileret, nhà kinh tế học ngời Pháp)? Vậy Chiến lợc việc đa đờng lối sách để doanh nghiệp đến mục tiêu Một cách tiếp cận khác, chiến lợc phơng tiện để doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Chúng ta muốn đến đâu; Chúng ta đến đâu đến nh nào; Chúng ta có ngời khác có gì? Nh chiến lợc chơng trình tổng quát đa doanh nghiệp hớng tới mục tiêu cụ thể Chiến lợc vạch tranh rõ ràng đờng tới mục tiêu, chiến lợc rõ nguồn lực phải có tổ chức nguồn lực để đạt đợc mục tiêu sách cần đa Qua ta thấy đợc thiếu đợc chiến lợc phát triển doanh nghiệp 2/ Vai trò công tác kế hoạch hoá kinh tế thị trờng Sự chuyển đổi kinh tế từ chế kế hoạch hoá tập trung sang kinh tế thị trờng có quản lý vĩ mô Nhà nớc đặt nhiều vấn đề lý luận thực tiễn cần phải nghiên cứu giải quyết, vấn đề công tác kế hoạch hoá Trong năm chuyển đổi vừa qua, có ý kiến khác tầm quan trọng công tác kế hoạch hoá, ý kiến không thống với mà chí trái ngợc +Một số cho kinh tế thị trờng không chỗ đứng cho công tác kế hoạch hoá, công tác thích hợp kinh tế hoạt dộng theo chế kế hoạch tập trung + Một số khác lại cho rằng: Giờ chế thị trờng trực tiếp hớng dẫn điều tiết cho kinh tế nói chung doanh nghiệp nói riêng kế hoạch hoá phải tồn nh khâu yếu tố cấu thành chế quản lý Khi môi trờng điều kiện hoạt động thay đổi, với thay đổi khác chế kinh tế công cụ kế hoạch hoá cần đợc nghiên cứu thay đổi Những học thực tiễn chế cũ ít, với chế điều hành cứng nhắc từ xuống dới thể qua tiêu pháp lệnh thông qua hệ thống kế hoạch hoá pháp lệnh đà để lại ăn mòn công tác xây dựng kế hoạch sản xuất công ty mà cha xoá nhoà đợc Hậu chế dẫn đến doanh nghiệp đến thị trờng, hoạt động sản xuất kinh doanh đến nhu cầu ngời tiêu dùng, hoạt động sản xuất kinh doanh làm theo tiêu pháp lệnh mà không cần biết đến hiệu kinh tế Trong chế thị trờng có cạnh tranh gay gắt đơn vị kinh tế thị hiệu phải mục tiêu hàng đầu, phải mục tiêu bao trùm mục tiêu khác Kế hoạch đề cho doanh nghiệp định hình đợc hớng năm tới, không quan tâm đến vấn đề tài mà quan tâm đến vấn đề thị trờng, nơi bán hàng thay đổi xảy Ngoài kế hoạch sở để tổ chức tÝn dơng xem xÐt xem cã cho c«ng ty vay vốn để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh hay không bời qua kế hoạch công ty cho tổ chức tín dụng thấy đợc tơng lai Do công tác kế hoạch hoá thực có ý nghĩa tổ chức kinh tế Thực tế hoạt động quản lý doanh nghiệp năm vừa qua đà đem lại học quý giá coi thờng yêu cầu công tác kế hoạch, phơng thức hoạch toán kinh doanh, nguyên tắc tập trung dân chủ dẫn đến cách nhình tuỳ tiện thiếu kỷ cơng, mạnh lấy làm không kiểm soát hết đợc Thực tế đà dẫn đến thực trạng thiếu ổn định công tác quản lý kế hoạch hoá doanh nghiệp: dân chủ dẫn đến tình trạng trớn, gò bó dẫ ®Õn kÐm linh ho¹t Qua ®ã ta thÊy kÕ ho¹ch hoá có ý nghĩa quan trọng tồn phát triển Công ty Để thực đợc mục tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh đề thiết ta phải có "Chiến lợc kinh doanh" phù hợp với tình hình chung Công ty Mỗi Công ty tìm cho hớng riêng, hớng phù hợp với thực trạng Công ty đáp ứng đợc yêu cầu thị trờng Công ty thành công ngợc lại không thích hợp Công ty bị đào thải Đây vấn đề lý giải có Công ty đà thành công cạnh tranh gay gắt chế thị trờng có Công ty lại bị đào thải Nh "Chiến lợc kinh doanh" công cụ thiếu tồn phát triển tỉ chøc kinh tÕ hay mét c«ng ty xÝ nghiƯp… khâu then chốt định đến khả cạnh tranh tổ chức, công ty xí nghiệp chế cạnh tranh liệt chế thị trờng "Chiến lợc" cầu nối Công ty với ngời tiêu dùng thông qua thị trờng Công ty II/Công tác hoạch định công ty 1/Đặc điểm chung Công ty kinh tế thị trờng Công ty tổ chức kinh tế thực hiệc hoạt động sản xuất kinh doanh Trong kinh tế thị trờng công ty hoạt động theo phơng thức tự hạch toán sở quy phạm pháp luật phủ ban hành Các công ty phải thực đầy đủ nghĩa vụ điều luật mà nhà nớc ban hành Một công ty tồn kinh tế thị trờng phải biết tìm kiếm lợi nhuận cho cách lớn tức hoạt đông hoạt động sản xuất kinh doanh công ty phải đạt mức hiệu Muốn hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu công ty phải biết sử dụng công tác kế hoạch hoá(mà ngày nhà quản trị chiến lợc thờng gọi chiến lợc phát triển ) nh phơng tiện để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh diến theo hớng 2/Công tác quản trị chiến lợc công ty Quản trị trình nghiên cứu môi trờng bên nh nguồn lực khả bên doanh nghiệp nhằm xác định cho doanh nghiệp mục tiêu để từ tổ chức hoạch định, thực kiểm tra định để từ đạt đợc mục tiêu đà đề Quản trị doanh nghiệp phơng pháp khoa học mà mang tính nghệ thuật cao: Mang tính khoa học đòi hỏi hiểubiết kiến thức định , biết tiếp thu có kinh nghiệm tốt hoạt động sản xuất kinh doanh Nó mang tính nghệ thuật đòi hỏi ngời lÃnh đạo có khiếu nhận biết đánh giá vấn đề nh khả sử dụng ngời 2.1/ Các chức công tác quản trị chiến lợc Quản trị có vai trò lớn trình phát triển doanh nghiệp đợc thể chủ yếu bốn chức sau:Hoạch định, tổ chức, điều khiển kiểm tra - Công tác hoạch định (kế hoạch):Bao gồm việc xác định hội, nguy thách thức đến với công ty từ bên ngoài, rõ điểm mạnh, điểm yếu bên trong,thiết lập mục tiêu cần đạt đợc đa định đờng lối thực mà công ty theo đuổi.Nội dung công tác hoạch định công ty đa đợc định ngành kinh doanh cần tham gia, ngành nên rút ra,việc phân phối sử dụng nguồn lực công ty nh cho hợp lý đạt đợc hiệu cao tránh tình trạng lÃng phí không phân phối công phận công ty,đồng thời có định đắn việc mở rộng hay thu nhỏ quy mô thị trờng - Công tác tổ chức: Đây công tác đa việc hoạch định sách vào áp dụng cho sản xuất Sản xuất có phát triển hay không phụ thuộc nhiều vào môi trờng mà công tác tổ chức đặt cho Công tác nhằm xác định hoạt động cần thiết, xếp phận phòng ban chuyên môn, giao trách nhiệm đến cá nhân,từng phận, mạng lới phối hợp hoạt động Công tác tổ chức giúp cho việc xác định rõ ràng phạm vi trách nhiệm, quyền hạn cá nhân để họ có biện pháp thực nhiệm vụ - Công tác điều khiển: Đây công tác lÃnh đạo trình vận hành, tác động đến ngời cho cá nhân thành viên công ty phải hớng chung tơí mục tiêu doanh nghiệp Công việc điều khiển nghĩa đa quy chế thị, xác lập cách thức làm việc cho ngời mà công tác phải hớng tới mục tiêu chung cho công ty nh lợi ích thiết thực đến thân họ - Công tác kiểm tra: Đây giai đoạn cuối chiến lợc,nó có tác dụng đánh giá kết hoạt động việc thiết lập định mức,chuẩn mực để đo lờng thành tích thành viên công ty.Trên sở kết thu đợc ta đa đợc giải pháp điều chỉnh cần thiết nhằm hớng tới mục tiêu tơng lai.Công tác kiểm tra có vai trò quan trọng trình hình thành chiến lợc phát triển cho công ty tơng lai 2.2/ Công tác quản trị chiến lợc *Quản trị chiến lợc Trớc công tác quản trị kinh doanh nhà kinh tế thờng dùng thuật ngữ quản trị nhng ngày yêu cầu việc phát triển sản xuất kinh doanh theo định hớng nhà quản trị nên thuật ngữ chiến lợc đợc nhà quản trị thay quản trị chiến lợc.Thuật ngữ nhằm nhấn mạnh đặc trng quản trị chiến lợc điều kiện -Điều kiện môi trờng:Trớc nhiều công ty đà thành công việc tập trung hầu nh toàn nỗ lực quản lý vào việc hoàn thiện chức hoạt động nội thực công việc hàng ngày cách hiệu nhất.Ngày công ty thờng xuyên gặp phải môi trờng kinh doanh biến động, phức tạp có nhiều rủi ro.Sự biến đổi nhanh chóng phức tạp tạo cho công ty không hội nh thách thức rủi ro bất ngờ,điều buộc nhà quản trị phải phân tích dự báo điều kiện môi trờng tơng lai gần (ngắn hạn) nh dài hạn.Từ nắm bắt điều kiện môi trờng mà nhà quản trị có khả nắm bắt tốt hội nh giảm bớt nguy tác động đến hoạt động tổ chức Vì quản trị chiến lợc có nghĩa định tổ chức đa thờng gắn liền với môi trờng kinh doanh liên quan.Việc quan tâm đế môi trờng giúp doanh nghiệp chuẩn bị tốt để đối phó với thay đổi môi trờng làm chủ đợc diễn biến tơng lai đồng thời giúp cho doanh nghiệp xác định đợc đờng lối phát triển mình(chiến lợc phát triển)-đây điều kiện quan trọng để có biện pháp trớc đón đầu cách hợp lý.Trong sách nghiên cứu thời tổng thống Mỹ Nicxon đà viết Ngời thức thời ngời biết nhìn thời nắm bắt lấy để tạo nghiệp cho mình.Thời môi trờng kinh doanh biến động công ty công ty muốn thành công cần chủ động nắm bắt thời cách nhanh nhậy để từ vạch cho chiến lợc phát triển cách hợp lý -Điều kiện t theo kiểu chiến lợc: Đặc trng t chiến lợc nếp nghĩ linh hoạt T chiến lợc trái với cách t hệ thống, phân tích xếp vấn đề cách máy móc, dựa theo lối t tuyến tính, không nh cách t trực giác, đến kết luận mà không qua mô tả phân tích.Trong t chiến lợc trớc hết cầ tìm hiểu rõ đặc tính nhân tố tình đợc nghiên cứu sau vận dụng trí tuệ để cấu thành yếu tố theo cách có lợi T chiến lợc giúp cho nhà quản trị chiến lợc tìm đợc giải pháp tốt điều kiện, tình thay đổi *Nội dung công tác quản trị chiến lợc Nội dung quản trị chiến lợc đợc mô tả sơ đồ sau Phân tích môi trường Xác định nhiệm vụ mục tiêu Xây dựng phương án chiến lược Thực chiến lược Kiểm tra đánh giá thực Về phân tích môi trờng: Môi trờng bao gồm môi trờng bên môi trờng bên doanh nghiệp.Việc phân tích môi trờng tạo sở cho việc xác định nhiệm vụ mục tiêu sản xuất kinh doanh doanh nghiệp.Tuỳ ngành mà công ty hoạt động mà có biến đổi khác nhau,có ngành môi trờng kinh doanh biến động diễn biến phức tạp động nh ngành sản xuất trang thiết bị, phần mềm máy tính nhng có ngành có môi trờng ổn định nh ngành sản xuất đồ dùng thiết yếu Sự diễn biến phức tạp môi trờng có ảnh hởng lớn đến công tác kế hoạch dẫn đến phải thay đổi thờng xuyên mục tiêu mà kế hoạch trớc đà đa ra.Do trớc tiến hành lập kế hoạch, chiến lợc ngắn hạn phải phân tích hiểu rõ điều kiện môi trờng có ảnh hởng đến mục tiêu doanh nghiệp Về xác định nhiệm vụ mục tiêu: Một điều quan trọng cần thiết tiến hành thực hoạt động doanh nghiệp doanh nghiệp phải biết đợc mục đích hớng trớc vận động Hớng đợc xác định cách hoạch định mục tiêu thích ứng với môi trờng nh tơng lai Nhng điều quan trọng trớc đa mục tiêu cho doanh nghiệp cần xác định rõ nhiệm vụ chức doanh nghiệp, mục tiêu doanh nghiệp nhằm vào thực nhiệm vụ chức doanh nghiệp Doanh nghiệp phải xác định riêng biệt đâu mục tiêu dài hạn đâu mục tiêu ngắn hạn, đâu nhiệm vụ chính, đâu nhiệm vụ bổ trợ, đâu mục đích cuối cùng, đâu mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt đợc qua mèc thêi gian Cã nh vËy th× doanh nghiƯp míi điều chỉnh hoạt động hớng hiệu Về xây dựng phơng án chiến lợc: Đây giai đoạn mà doanh nghiệp cần xác định đợc bớc biện pháp cụ thể để đạt tới mục tiêu cuối Chiến lợc giúp nhà quản trị lập sơ đồ tác nghiệp nhằm dẫn dắt hớng doanh nghiệp đến mục tiêu Để đến mục tiêu có nhiều cách đi, nhà quản trị phải có nhiều bớc khác phong phú đa dạng để từ có lựa chọn, so sánh để tìm phơng án tốt Việc thực chiến lợc: Việc thực chiến lợc khâu quan trọng chiến lợc.Vấn đề cần đặt phải huy động thành viên công ty tập trung thực tốt chiến lợc đà lựa chọn Mục tiêu chiến lợc có đợc thực cách triệt để hiệu hay không tuỳ thuộc vào khả trách nhiệm thành viên công ty Chính việc khuyến khích thành viên công ty cần thiết công ty đạt đợc mục đích Kiểm tra, đánh giá việc thực chiến lợc: Đây giai đoạn xem xét xem chiến lợc đà đợc đến đâu lộ trình nó.Việc kiểm tra đánh giá phải thờng xuyên đợc tổ chức thực xen lẫn trình kiểm tra để xem chiến lợc có đợc lịch trình hay không Có nhiều nguyên nhân khiến cho mục tiêu chiến lợc đạt đợc theo mục tiêu đà đề Những nguyên nhân biến động môi trờng kinh tế doanh nghiệp(khách quan) nhng có tác động cđa nh©n tè chđ quan cđa tỉ chøc nh sù không thu hút đủ nguồn nhân lực Do việc thông qua hệ thống thông tin phản hồi biện pháp kiểm tra theo dõi quan trọng trình hoàn thành mục tiêu doanh nghiệp 2.3/Xây dựng chiến lợc kinh doanh *Bớc chuyển từ kế hoạch dài hạn sang chiến lợc kinh doanh phạm vi hẹp nh công ty chiến lợc kinh doanh có chức nh kế hoạch dài hạn, chiến lợc kinh doanh nhằm thực mục tiêu chức kế hoạch dài hạn Kế hoạch quản trị bao gồm trình từ phân tích môi trờng đến việc xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lợc xây dựng doanh nghiệp Chiến lợc phơng thức mà doanh nghiệp sử dụng để định hớng tơng lai nhằm đạt đợc thành công để trì ổn định phát triển doanh nghiệp Cũng nh chuyển đổi từ quản trị sang quản trị chiến lợc chiến lợc kinh doanh phản ánh đặc trng kế hoạch dài hạn Sau chiến tranh giới lần II, đặc biệt sau năm 1960, việc ứng dụng thành công thành tựu khoa học kỹ thuật vào việc sản xuất kinh doanh nên hầu hết công ty giới đà chuyển từ kế hoạch tác nghiệp ngắn hạn sang kế hoạch dài hạn Nhng vào năm 1970 phát triển bùng nổ kinh tế toàn cầu cộng với cạnh tranh gay gắt từ phía đối thủ nên công ty muốn tồn phải đặt cho kế hoạch cho phù hợp với phức tạp môi trờng Do nét đặc trng tầm nhìn dài hạn đòi hỏi phải hớng tới mềm dẻo cần thiết nhằm đảm bảo cho tồn phát triển tổ chức trrớc thời thách thức nhà quản trị gọi đặc trng mang tính chiến lợc Chính điều đà đa công ty chuyển từ kế hoạch dài hạn sang việc thực chiến lợc kinh doanh chiến lợc kinh doanh có u việt kế hoạch dài hạn để thích ứng với biến động thờng xuyên môi trờng kinh tế Thuật ngữ Chiến lợcxuất phát từ lĩnh vực quân Trong quân chiến lợc đợc hiểu Nghệ thuật phối hợp lực lợng quân sự, trị, tinh thần, kinh tế đợc huy động vào chiến tranh để đánh thắng kẻ thù .Hai yếu tố tạo thành công chiến lợc cạnh tranh bất ngờ, tổ chức tạo đợc bất ngờ phát huy đợc sức mạnh cạnh tranh tổ chức thành công Ngày yếu tố đợc coi yếu tố để chiến thắng kinh doanh.Từ cịng cã thĨ hiĨu chiÕn lỵc chiÕn lỵc kinh doanh trình xác định mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp sử dụng tổng hợp u tè kü tht,tỉ chøc kinh tÕ vµ kinh doanh để chiến thắng cạnh tranh đạt đợc mục tiêu đề * Các cấp chiến lợc Chiến lợc đợc tiến hành nhiều cấp khác nhau, nhng thông thờng có hai cấp cấp công ty cấp sở kinh doanh Chiến lợc cấp công ty: Chiến lợc cấp công tý xác định ngành kinh doanh mà doanh nghiệp phải tiến hành Do phải đề đợc hớng phát triển cho đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực hoạt động họ ngành công nghiệp dịch vụ Các đơn vị kinh doanh đa ngành hoạt động hai ngành trở lên, nhiệm vụ họ phức tạp Họ cần phải định xem tiếp tục hay không ngành kinh doanh, đánh giá khả cac ngành đa định cần thiết Chiến lợc cấp sở kinh doanh cần đợc đa đơn vị kinh doanh đơn ngành nh đơn vị kinh doanh sở đơn vị kinh doanh đa ngành Chiến lợc phải làm rõ xem đơn vị tham gia cạnh tranh nh chiến lợc cấp sở kinh doanh có mức độ quan trọng nh đơn vị kinh doanh dơn ngành đơn vị kinh doanh đơn vị đa ngành Chiến lợc cấp sở kinh doanh dựa dựa tổ hợp chiến lợc khác cấp chiến lọc trung tâm Đối với hÃng khác có chiến lợc trung tâm khác nhau.có hÃng coi chiến lợc marketing trung tâm, có hÃng lại coi nghiên cứu phát triển (Thờng đợc coi chiến lợc trung tâm công ty lớn nớc phát triển gọi chiến lợc R & D) trung tâm, chiến lợc trung tâm có chức liên kết chức khác Mỗi chiến lợc cấp sở cần phù hợp với chiến lợc cấp công ty chiến lợc cấp sở khác công ty * Tổ chức xây dựng chiến lợc -Vai trò nhà quản trị doanh nghiệp xây dựng chiến lợc Nhà quản trị doanh nghiệp ngời đứng đầu, lÃnh đạo hoạt động doanh nghiệp, ngời biết điều khiển phối hợp công việc thành viên công ty cách có hiệu Do họ ngời định thành công công tác kế hoạch doanh nghiệp Các nhà lÃnh đạo thờng ngời đa t tởng xuất phát đa mục tiêu chung doanh nghiệp xác định biện pháp có tính chiến lợc Mặt khác việc xây dựng Chiến lợc phát triển đòi hỏi tham gia thành viên công ty nên việc khuyến khích thành viên công ty tham gia đầy đủ vào việc xây dựng chiến lợc đòi hỏi phải có quan tâm lớn ngời lÃnh đạo có tác dụng lôi thành viên công ty Đối với công ty nhỏ vai trò ngời lÃnh đạo bao trùm việc xây dựng nh tổ chức thực Còn đối vơí công ty trung bình lớn việc tổ chức thực công tác quản trị chiến lợc phức tạp hơn, ngời lÃnh đạo khó nắm toàn công tác chiến lợc cần phải có phân công trách nhiệm tạo đơn vị hỗ trợ Có hai loại quản trị chiến lợc nhà quản trị chiến lợc nhà quản trị chức Nhà quản trị chiến lợc ngời chịu trách nhiệm khả hoạt động chung công ty, hay đơn vị hoạt động Quan tâm họ sức mạnh toàn công tydới lÃnh đạo họ Còn nhà quản trị chức ngời chịu trách nhiệm chức hoạt động cụ thể: quản trị nguồn tài chính, nguồn nhân lực, lao động sản xuất, marketing Quyền hạn nhà quản trị thừng giới hạn phạm vi định Họ tham gia vào việc xây dựng chiến lợc phận *Vai trò công tác kế hoạch hoá xây dựng chiến lợc Các phòng ban kế hoạchcông ty thờng đợc coi phận tham mu, có nhiệm vụ lÃnh đạo phân tích tình hình, xác định mục tiêu chiến lợc phơng pháp để đạt đợc mục tiêu để Bộ phận có nhiệm vụ tổng hợp kế hoạch đà đợc soạn thảo phận khác chuẩn bị nghiên cứu cần thiết bớc triển khai đồng thời họ cố vấn cho phận chức năng, giúp phận xây dựng kế hoạch nghiên cứu lĩnh vực đặc thù Việc tổ chức phòng ban kế hoạch công ty phụ thuộc vào quy mô doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp nhỏ thờng phận kế hoạch riêng biệt, việc xây dựng kế hoạch nhiệm vụ tất phận Ngời lÃnh đạo trực tiếp tổng hợp kế hoạch chủ trì việc xây dựng chiến lợc Còn doanh nghiệp vừa lớn thờng đợc tổ có phòng ban kế hoạch định Bộ phận chuyên trách việc xây dựng chiến lợc kế hoạch sản xuất kinh doanh nh giúp lÃnh đạo công ty theo dõi trình việc thực chiến lợc III/Quy trình xây dựng Chiến lợc cho công ty Việc xây dựng Chiến lợc kinh doanh phù hợp cho công ty quan trọng đòi hỏi phải đợc thực theo chuẩn mực sau: 1/ Phân tích môi trờng kinh doanh 1.1/ Phân tích môi trờng vĩ mô a/ Các yếu tố kinh tế Các vấn đề thuộc lÜnh vùc kinh tÕ x· héi thêng cã ¶nh hëng mạnh mẽ tới ngành kinh tế nói chung công ty nói riêng Đặc biệt ngành xuất nhập hàng thủ công mỹ nghệ ảnh hởng môi trờng kinh tế nh sau -Tốc độ tăng trởng kinh tế: Trong thập kỷ 90 tốc độ tăng trởng kinh tế nớc ta cao, tơng đối ổn định(mặc dù có biến động ảnh hởng khủng hoảng kinh tế năm 1997) thu nhập bình quân đầu ngời có bớc tăng đáng kể Điều đợc thể qua bảng sau: Biểu 1: Tốc độ tăng trởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 1994 - 1998 Năm Tốc độ tăng trởng kinh tế(g) Thu nhập bình quân (1000®) 1994 8.8 2017.2 1995 9.5 2473.2 1996 9.3 2720.4 1997 9.0 2930.2 1998 6.0 2730.0 Ch¬ng II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh công ty xuất nhập hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT- Hà Nội I/ Khái quát công ty ARTEXPORT 1/ Quá trình hình thành phát triển Tổng công ty xuất nhập hàng thủ công mỹ nghệ có tên giao dịch quốc tế ATEXPORT đợc thành lập theo định số 617/ BNT TCCP ngày 23/12/1964 ngoại thơng, Bộ thơng mại, xuất phát từ hai phòng nghiệp vụ: phòng thủ công mỹ nghệ thuộc công ty XNK tạp phẩm TOCONTAP Ngày 31/3/ 1993, Bộ thơng mại định số 334/TM TCCP đổi tên thành Tổng công ty XNK thủ công mỹ nghệ thành công ty XNK thủ công mỹ nghệ Công ty XNK thủ công mỹ nghệ có tên giao dịch đối ngoại Art and Handicraft Products Export Import Company(viêt tắt ARTEXPORT), đóng trụ sở 3133 Ngô Quyền, Quận Hoàn Kiếm Hà Nội, tổng diện tích mặt 10.433 m2, diện tích sử dụng cho văn phòng làm việc 7.404 m2, diện tích đất trống 4.504 m2 Theo thông t số 07/ TM TCCP ngày 11/11/1993, Công ty XNK Thủ công mỹ nghệ đợc xếp hạng doanh nghiệp hạng I trực thuộc Bộ Thơng Mại Công ty đơn vị đợc phép kinh doanh xuất nhập trự tiếp, hoạt động theo pháp luật Việt Nam, theo chế độ tự hạch toán kinh tế, tự chủ tài chính, có t cách pháp nhân, có tài khoản tiền Việt Nam tiền Ngoại tệ Ngân hàng, có dấu riêng để giao dịch Khi thành lập Công ty có bốn phòng nghiệp vụ số phòng quản lý, phục vụ với số lợng cán công nhân viên cha đầy 50 ngời Giai đoạn từ 1964-1989 công ty hoạt động theo chế bao cấp hoạt động sản xuất kinh doanh ARTEXPORT hoàn toàn thụ động kế hoạch Nhà nớc giao Nhiệm vụ chủ yếu công ty thời kỳ tổ chức sản phẩm xuất khẩu, tổ chức giao nhận vận tải ngoại thơng Sau năm 1975, công ty bắt tay vào việc quản lý xuất nhập ngành hàng thủ công mỹ nghệ phạm vi nớc Kế hoạch 5năm (1976-1980) tổng kim ngạch nên tíi 234.6 triƯu róp, kim ng¹ch xt khÈu thêi kú nàylà 194.6 triệu rúp Trong thời kỳ kế hoạch năm(1981-1985) tổng kim ngạch xuất nên tới 289.3 triệu Rúp, bình quân tăng hàng năm 57 triệu Rúp/năm, năm cao nên tới 6.6 triệu Rúp (năm 1984) Ngày Công ty đà mở rộng kinh doanh nhiều mặt hàng tổng hợp Hàng kinh doanh công ty không đơn giản hàng thủ công mỹ nghệ mà bao gồm vật t khoa học công nghệ, hoá chất, đồ chơi trẻ em,hạt nhựa, thiết bị văn phòng, nguyên liệu thêu gia công, thiết bị báo cháy, thiết bị điện tử, điện dân dụng,vật liệu xây dựng số loại hàng hoá khác, số lợng cán công nhân viên đà nên đến số 294 ngời Trớc năm 1990 Tổng công ty xuất nhập hàng thủ công mỹ nghệ có nhiều chi nhánh nh Hải Phòng, Thàn Phố Hồ Chí Minhtuy nhiên sau 1990 yêu cầ phát triển Tổng công ty đà tách thành nhiều công ty khác nhau, nh Thành Phố Hồ Chí Minh có tên Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ Thành Phố Hồ Chí Minh(ARTEX - SAIGON) phận xởng Công ty đà tách thành Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ Thăng Long(ARTEX- THANGLONG) giai đoạn 10 1/Đánh giá số thành tựu Công ty Theo báo cáo phòng Tài Chính Kế Hoạch kết hoạt đông sản xuất kinh doanh công ty đợc thể qua thống kê sau Theo báo cáo phòng tài kế hoạch việc kiểm điểm việc thực kế hoạch kinh doanh xuất nhập năm 2001 công ty ta thấy nên số vấn đề sau Năm 2001 năm kế hoạch năm 2001- 2005 cấu kinh tế nớc ta biến đổi, vận động chế thị trờng có điều tiết nhà nớc, tình hình kinh tế, trị, ngoại giao đợc mở rộng hoà nhập chung vào thị trờng khu vực giới Trong tình hình giới phức tạp biến đổi nh Công ty đà đà gặp không thuận lợi nh khó khăn : Về khó khăn : Tuy đà đạt đợc số thành tựu đáng kể năm vừa qua song công ty đà gặp phải số khó khăn định Khó khăn lớn hoạt động XNK công ty tình hình trị giới có nhiều biến động sau kiện 11/9 xảy Mỹ đà kéo theo suy giảm kinh tế toàn cầu đà gây ảnh hởng lớn việc xuất hàng thủ công mỹ nghệ sang Mỹ nớc khác Mặt khác tác động chế thị trờng tự cạnh tranh nên công ty gặp phải cạnh tranh doanh nghiệp nớc ngày trở nên gay gắt dẫn đến thị phần công ty ngày trở nên bị thu hẹp Trong máy quản lý cán Công ty đà đông chế cũ để lại, cha phù hợp với chế thị trờng cha sáng tạo kinh doanh dẫn đến yếu công tác quản lý phát triển thị trờng Mặc dù Công ty đà có nhiều cố gắng xử lý tồn lịch sử để lại nhng lợng hàng tồn kho công nợ khó đòi khả thu hồi lớn Bên cạnh đời sống CBCNV đòi hỏi ngày đợc nâng cao thu nhập thực tế Công ty lại không cho phép Công ty trả lơng cao hơn, điều gây chán nản công việc cán công nhân viên công ty ảnh hởng đến hiệu công việc Về thuận lợi: Công ty đợc hỗ trợ kịp thời Bộ với nỗ lực toàn CBCNV nên Công ty phần hạn chế bớt đợc khó khăn Công ty đà phần giải đợc khó khăn thị trờng tiêu thụ hàng thủ công mỹ nghệ truyền thống, tăng cờng đầu t phát triển mặt hàng mới, đẩy mạnh nhập để phục vụ cho sản xuất xuất khẩu, thực tốt nghĩa vụ với ngân sách Nhà nớc Số liệu dới cho biết tình hình thực tế Công ty ARTEXPORT năm 2001: Biểu 6: Tình hình thực kế hoạch xuất nhập công ty năm 2001( số liệu phòng tài - kế hoạch) 1.1/ Chỉ tiêu kim ngạch XNK: Tỷ lệ % so Đơn vị Chỉ tiêu ớc thực Chỉ tiêu với tiêu tính giao năm 2001 2001 kế ho¹ch 1/Tỉng kim ng¹ch XNK 1000USD 25.000 25.300 101.2% Tỉng kim ngạch XK 10.500 10.600 101% Trong đó: XK trực tiÕp 5000 5.000 Xk ủ th¸c 5.500 600 2/Kim ngạch NK 1000 14.500 14.700 101.4% 19 Trong đó: NK trùc tiÕp NK ủ th¸c ODA USD - 5.150 9.000 350 5.150 9.200 350 1.2/Chỉ tiêu tài Năm 2001 tiêu tài Công ty đợc thực tơng đối tốt Công ty đà thực đầy đủ tiêu kế hoạch phát triển Về doanh thu Công ty vợt mức kế hoạch khoảng 6,6% kế hoạch vợt khoảng 10000 USD Theo mức kế hoạch Công ty phải đạt 150.000 USD nhng ớc thực tiêu khoảng 160.000 USD Về tiêu giao nộp ngân sách năm 2001 Công ty giao nộp đầy đủ 100% tiêu Nhà nớc giao Lợi nhuận năm Công ty đạt khoảng 1.100 USD hoàn thành tiêu kế hoạch đặt Số liệu dới cho ta thấy rõ tình hình tài Công ty Biểu 7: Các tiêu tài công ty năm 2001 (Số liệu phòng tài kế hoạch) Chỉ tiêu đơn vị tính KH Bộ giao íc thùc TØ lƯ % so víi hiƯn ChØ tiªu KH 1.Chỉ tiêu DT Tr.đồng 150.000 160.000 106,6% 2.Chỉ tiêu nộp NS Tr đồng 4.550 4.550 100% 3.Chỉ tiêu LĐTL Tr đồng 5.KH đầu t XDCB Tr đồng 480 480 1.3/Chỉ tiêu thị trờng: Các tiêu chủ yếu thị trờng công ty đợc thể qua biểu sau Biểu 8: Chỉ tiêu thị trờng công ty Chỉ tiêu Đơn vị tính ớc thực XNK Tổng giá trị XNK 1.000 USD 25.300 - Xuất 10.600 - Nhập 14.700 Khu vực Châu -TBD 15.600 - XuÊt khÈu 4.600 - NhËp khÈu 11.000 Tây Bắc Âu 7.300 - Xuất 5.300 - Nhập 2.000 Đông Âu SNG 300 - Xuất 200 - Nhập 100 Thị trờng khác 2.100 - Xt khÈu 500 - NhËp khÈu 1.600 20 §Ĩ thùc đợc tiêu nói có cố gắng không ngừng toàn cán công nhân viên Công ty từ chuyển sang chế thị trờng thể qua mặt sau: - Chỉ tiêu kim ngạch XNK: Dự kiến thực kim ngạch xuất đạt 101.2% tiêu kế hoạch + Trong xuất đạt khoảng 101%( xuất hàng thủ công mỹ nghệ nớc năm 2001 giảm khoảng 10,7%) + Nhập nguyên liệu thiết bị, máy móc đạt 100% so với tiêu kế hoạch(11,2 triƯu/11,2 triƯu) - VỊ thÞ trêng XNK: + VỊ thÞ trờng xuất khẩu: Công ty đà mở thêm quan hệ với nhiều thơng nhân đặc biệt thơng nhân khu vực Châu - Thái Bình Dơng Tây Bắc Âu tăng so với năm 2000 03 thị trờng Riêng khu vực Đông Âu SNG(Liên Xô cũ), Công ty đà cố gắng khôi phục lại thị trờng truyền thống xuất hàng thủ công mỹ nghệ , đà xuất đợc hàng cói, mây, thêu, gốm, dệt, may cho nớc Đức, Ba Lan, CZECH, đặc biệt đà mở rộng đợc thị trờng Mỹ bớc đầu đà đợc thị trờng chấp nhận + Về thị trờng nhập khẩu: Công ty đà mặt trì đợc khách hàng tiêu thụ nớc doanh nghiệp quốc doanh có sở sản xuất, màng lới phân phối tiêu thụ ổn định nh nhập nguyên liệu nh: Thép, INOX,MALL, BIA, Dây đồng cho nhà máy nhập loại máy móc thiết bị nh cho Nhà máy vật liệu Bu điện Đông Anh, hoá chất, vải, nguyên liệu thêu cho sở sản xuất nớc, hàng không bị ứ đọng Đồng thời mở rộng nhập cho khách hàng để đáp ứng nhu cầu ngày cao cho kinh tế ngày phát triển nh hiệ - Về công tác quản lý kinh doanh: Mặc dù hoạt động sản xuất kinh doanh ngày gặp nhiều khó khăn song năm 2001 Công ty đà có chủ trơng, biện pháp đạo đắn, định hớng đợc công tác kinh doanhXNK bớc đa công tác kinh doanh XNK ổn định phát triển vững Tập trung đạo dùng biện pháp để tăng nhanh kim ngạch xuất hàng thủ công mỹ nghệ truyền thống, tăng cờng quản lý chất lợng hàng hoá để đảm bảo tiêu lợi nhuận ngời nhập hàng thủ công mỹ nghệ Mặt khác để đạt đợc kim ngạch XNK mà Bộ đà giao Công ty đà đẩy mạnh xuất nhập mặt hàng tổng hợp, nên năm 2001 đảm bảo nộp đầy đủ tiêu Ngân sách Nhà nớc đáp ứng nhu cầu phát triển ngành Công tác quản lý tài đà vào nề nếp, thúc đẩy đợc kinh doanh có hiệu quả, tăng thu nhập cho cán công nhân viên, tạo lợi nhuận để đầu t phát triển ngành hàng, bảo toàn đợc vốn nhà nớc giao Một số hạn chế Công ty a/Hạn chế Thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty đà đạt đợc số thành tựu soang không tránh khỏi hạn chế Hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh cha cao, cha ổn định, cha thực phát huy đợc tính chủ động sáng 21 tạo Công ty trông chờ vào đơn đặt hàng nớc mà cha tích cực tìm kiếm bạn hàng mới, cha tạo dựng đợc hợp đồng lớn dài hạn mà chủ yếu hợp đồng có giá trị nhỏ Mặt khác Công ty không tận dụng đợc u sản xuất lớn để sử dụng sách giá nh công cụ cạnh tranh để bảo vệ thị phần Do cha nắm vững đợc biến động giá quốc tế nên hoạt động kinh doanh Công ty thờng bị khách hàng ép giá làm ảnh hởng đến hiệu kinh doanh Sự phối hợp hoạt động XNK không đợc nhịp nhàng Thị trờng khách hàng Công ty cha thực ổn định Mặc dù đà có nhiều cố gắng để sử lý tồn lịch sử để lại nhng lợng hàng tồn kho công nợ khó khả thu hồi lớn Các thủ tục hành nhiêu khê, rờm rà, phức tạp cha tạo thuận lợi cho ngời tới làm việc b/ Nguyên nhân Nguyên nhân hạn chế máyquản lý Công ty chịu nhiều ảnh hởng chế cũ để lại không phù hợp với biến động chế thị trờng, ỷ lại trông chờ vào số tiêu hạn ngạch nhà nớc cấp nên cha chủ động sáng tạo hoạt động sản xuất kinh doanh Mặt khác nhu cầu đòi hỏi đời sống cán công nhân viên ngày cao tình hình sản xuất kinh doanh ngày khó khăn phức tạp nên thu nhập thực tế lại không cho phép Việc nghiên cứu thị trờng cha đợc tiến hành thờng xuyên liên tục, Công ty cha có ban, phòng thị trờng chuyên quản lý xây dựng thị trờng mà có Cán chuyên quản lý thị trờng nên hoạt động thị trờng Công ty cha thật hiệu quả, hoạt động mang tính thơng vụ đơn lẻ, cha đánh giá dung lợng thị trờng, nhu cầu khách hàng khả toán Các hoạt động nghiên cứu thị trờng dừng lại mức khái quát chung cha sâu vào nghiên cứu khu vực thị trờng cụ thể Công ty cha quan tâm đắn đến yếu tố cạnh tranh giá nớc, cạnh tranh mở rộng thị phần Chính sách giá đợc sử dụng đơn để hoà nhập thị trờng nớc quốc tế mà cha sử dụng nh công cụ để cạnh tranh Ngoài công tác hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm tỏ dè dặt, thiếu tính thống chung, cửa hàng giới thiệu sản phẩm cha thực phát huy hết khả nên cha kích thích gợi mở nhu cầu, cha thu hút đợc quan tâm khách hàng Khả tiếp thị thị trờng nớc thấp thiếu đội ngũ nhân viên Marketing có trình độ, nên việc tìm hiểu nhu cầu, thị hiếu, sở thích khách hàng nớc yếu ảnh hởng không tốt đến xuất hàng hoá 3/ Đánh giá áp lực cạnh tranh nhà kinh tế học Porter đề cập tác động đến công ty 3.1/ Sự cạnh tranh đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn Công ty Công ty không ngành có khả tham gia vào ngành tơng lai nên đối thủ thờng khó xác định để có biện pháp hạn chế ảnh hởng đến mục tiêu Công ty tơng lai Đối thủ tiềm ẩn công ty ARTEXPORT Công ty hoạt động lĩnh vực khác nhảy vào cạnh tranh Công ty Công ty t nhân mà tồn không bền vững Nó tồn thời gian thuận lợi sau giải thể, thấy có điều kiện thuận lợi lại hình thành chiếm lĩnh thị trờng Công ty Những Công ty loại thờng nhiều nhân viên, họ lo lắng đến chế 22 độ cho nhân viên Công ty khó khăn điều thuận lợi lớn cho họ việc cạnh tranh giá Công ty ngành Mặt khác đối thủ tiềm ẩn công ty tổ chức thơng mại quốc tế có khả nhập hàng hoá kinh doanh nớc, họ chiếm thị phần nớc Công ty Tuy nhiên thực tế Công ty ngành hàng thủ công mỹ nghệ thờng có quan hệ với làng nghề truyền thống có tính chất lâu dài nên đối thủ vào ngành đợc mối quan hệ nên đầu vào họ thực gặp khó khăn Mặt khác Công ty có mối quan hệ với bạn hàng nớc nh quốc tế lâu dài nên Công ty có đợc niềm tin khách hàng, điều đối thủ tiềm ẩn khác Ngoài Công ty có u chi phí thấp Công ty đợc u đÃi thuế nộp cho Ngân sách Nhà nớc thuận lợi mà Công ty sử dụng để thắng cạnh tranh với đối thủ tiềm ẩn 3.2/ Sự cạnh tranh sản phẩm thay thế: Hàng nhập công ty thờng máy móc trang thiết bị sản xuất nông, công nghiệp nguyên liệu đầu vào phục vụ sản xuất khác nên mặt hàng sản phẩm thay thờng khó cạnh tranh nên mặt hàng nhập Công ty thờng phải cạnh tranh với sản phẩm thay Sự cạnh tranh sản phẩm thay mặt hàng thủ công mỹ nghệ thờng diễn tơng đối gay gắt Sản phẩm thay thờng sản phẩm đợc sản xuất dới tác dụng khoa học cong nghệ đại: ví dụ nh bình gốm sứ mỹ nghệ đợc thay bình thuỷ tinh, pha lê,những chiếu cói, chiếu tre đợc thay chiếu nhựa mà mặt hàng đợc sản xuất kỹ thuật khoa học công nghệ thờng có giá thấp giá hàng thủ công mỹ nghệ nên có lợi lớn Tuy nhiên đời sống cao nhu cầu thẩm mỹ, mỹ thuật tăng nên, mặt hàng thủ công mỹ nghệ lại có u lớn hẳn hàng công nghiệp khác Vì thị trờng cạnh tranh phức tạp nh để đứng vững phát triển công ty ARTEXPORT cần phải có biện pháp để nâng cao chất lợng sản phẩm, nh có biện pháp để giảm giá tành sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ để cạnh tranh đợc với mặt hàng đợc sản xuất dới tác động khoa học công nghƯ 3.3/Søc Ðp vỊ gi¸ cđa ngêi mua: HiƯn Việt Nam sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ mà giới hầu hết nớc có tên hàng thủ công mỹ nghệ kim ngạch XNK noi nguồn cung cấp mặt hàng rộng lớn Các công ty sản xuất xuẩt mặt hàng thờng phải chịu sức ép lớn giá ngời mua Một thực tế ngành hàng thủ công mỹ nghệ Việt Nam nói chung công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT nói riêng khả cạnh tranh giá so với mặt hàng nớc khác khó khăn, nh Trung Quốc họ có mặt hàng có mẫu mà đẹp, chất lợng khá, mà giá lại thấptất nhiên mặt hàng thủ công mỹ nghệ mang đậm nét sắc văn hoá dân tộc quốc gia sản xuất nên có khác đờng nét, kỹ xảonên cạnh tranh giá so với mặt hàng quốc gia khác đỡ gay gắt Tuy nhiên nớc có nhiều công ty kinh doanh hàng thủ công mỹ nghệ nên khách hàng nớc quốc tế tự lựa chọn công ty để đặt hàng Đây 23 thách thức lớn phía khách hàng công ty Các nhà quản trị chiến lợc công ty cần có biện pháp để nâng cao uy tín khách hàng nớc nh quốc tế để trì lợng khách hàng ổn định 3.4/Sức ép giá nhà cung cấp: Ngời cung cấp công ty làng nghề truyền thống có mặt hầu hết làng quê Việt Nam, làng nghề có tồn hay không tuỳ thuộc vào khách hàng tiêu thụ họ - Công ty nh Công ty xuất nhập hàng thủ Công mỹ nghệ nh Công ty ARTEXPORT ví dụ Họ tự sản xuất đem thị trờng giới bán với số lợng lớn họ thờng sản xuất theo phơng pháp thủ công nên nhiều thời gian, mặt khác họ tổ chức bảo hộ mà họ tự tập hợp thành làng nghề để chung sản xuất Lợng hàng mà làng nghề bán trực tiếp thị trờng không qua Công ty trung gian rât Họ có khả tự mang thị trờng giới bán, họ vấp phải sách thuế quan, hải quan Vì mà sức ép nhà cung cấp Công ty thờng có nhiều Công ty đến đặt hàng làng nghề với giá khác nên ngời sản xuất lựa chọn mức giá khác để ép giá Công ty thu mua với mức giá cao Nếu Công ty cã sù thèng nhÊt víi vỊ møc gi¸ thu mua làng nghề để tránh tình trạng không đồng giá họ giảm đợc sức ép giá nhà cung cấp Nhng Công ty thống ép giá thấp ngời cung cấp dẫn đến không đảm bảo đợc mức thu nhập họ qua việc sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ họ từ bỏ việc sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ để làm công việc khác nh công ty dần nhà cung cấp Vấn đề đặt Công ty phải tạo cho uy tín cho làng nghề để họ không mức giá cao đơn đặt hàng khác mà bỏ việc sản xuất cho công ty Công ty bảo trợ đầu t vốn sản xuất cho làng nghề để tạo ràng buộc 3.5/Sự cạnh tranh Công ty ngành: Đây thực mối đe doạ tồn phát triển công ty tơng lai Cùng tồn kinh doanh ngành hàng thủ công mỹ nghệ nớc ta có nhiều Công ty khác nên sức cạnh tranh Công ty ngành lớn Họ thu hẹp thị phần nớc quốc tế Công ty Các công ty ngành có sức cạnh tranh nh ARTEXPORT Nam Định, ARTEXPORT Hải Phòng, Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ THANG LONG Ngành hàng sản xuất xuất nhập hàng thủ công mỹ nghệ có tính chất ngành phân tán, Công ty thự có vai trò chi phối toàn ngành nên Công ty hoạt động ngành phải chấp nhận cách tơng đối giá thị trờng Chính mức độ lợi nhuận Công ty phụ thuộc nhiều vào việc giảm chi phí hoạt động tính chất sản xuất lớn Mặt khác Công ty hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT Hà Nội Công ty Bộ TM thành lập nên lý để họ Bóp chết đứa họ đẻ Vì nên Công ty đợc Nhà nớc có số sách u đÃi khoản nộp Ngân sách Nhà nớc với Công ty khác ngành Đây u giảm chi phí kinh doanh Công ty 24 Chơng III: Xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho Công ty xuất nhập hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT Hà Nội I/Cơ sở cho việc hình thành Chiến lợc phát triển cho Công ty ARTEXPORT Hà Nội 1/ Căn vào tiêu kế hoạch Công ty Để xây dựng đợc chiến lợc cho Công ty trớc hết ta phải xác định đợc lực thực công ty thông qua việc thực kế hoạch Công ty năm vừa qua kế hoạch, mục tiêu Công ty năm tới Việc thực kế hoạch cho biết lực tiềm công ty, mục tiêu Công ty tơng lai đợc thể đợc đích mà nhà lÃnh đaọ công ty mong muốn Việc thực tiêu kế hoạch năm 2001 ớc thực kế hoạch năm 2002 đợc thể biểu sau Biểu 8: Các tiêu kế hoạch năm 2002 (Báo cáo phòng tài kế hoạch) Chỉ tiêu Đơn vị ớc thực ớc thực Tỷ lệ % tÝnh hiƯn 2001 hiƯn 2002 01/2001 Tỉng kim ng¹ch XNK 1000 25.300 27.000 USD a/ XuÊt khÈu 10.600 11.500 b/ Nhập 14.700 15.500 2/ Kế hoạch LĐTL Tr.đồng 11.430 12.730 3/Các tiêu tài * Tổng doanh thu 160.000 170.000 *Cáckhoảnnộp Ngân sách 4.550 5.000 4/ Lợi nhuận năm 1.200 1.000 5/K.hoạch đầu t XDCB 1.100 1.200 Căn vào khả đà đạt đợc qua thực tế với hội nh thách thức tơng lai công ty đà xây dựng cho kế hoạch sản xuất kinh doanh thời kỳ 2002 -2005 Những số liệu biểu dới cho biết đợc dự định phơng hớng công ty năm tới Đây sở khoa học để nhà quản trị xây dựng cho công ty chiến lợc kinh doanh phù hợp để công ty hoàn thành đợc tiêu đà đặt Biểu 10: Kế hoạch sản xuất kinh doanh công ty thời kỳ 2002-2005 ( Nguồn phòng tài kế hoạch) Chỉ tiêu Đ.vị t.hiện TH KH KH KH KH tính 2000 2001 2002 2003 2004 2005 I/Các khoản Tr.đ nép NS a/PhÇn nép NS 12.224 15.450 15.700 15.850 15.200 15.550 25 b/ Phần đợc NS hoàn thuế(GTGT) II/ Xuất KhÈu Tr Usd III/ NhËp khÈu IV/Tỉng doanh Tr.® thu V/Lợi nhuận thực VI/Các tiêu QL LĐTL Mức chi phí TL Tổngquỹ lơng Tr.đ 7.060 10.300 11.600 12.000 12.400 12.600 11.255 10.600 11.500 12.300 13.100 14.000 14.294 14.700 15.500 16.700 17.900 19.000 138.000 160.000 170.000 190.000 210.000 230.000 1.000 1.100 1.200 1.300 1.400 1.500 821.428 819.672 820.895 820.442 825.000 825.581 4.700 5.300 5.533 5.524 6.638 7.141 2/Đánh giá tiềm Công ty a/Dự báo lợng khách hàng Công ty tơng lai Theo đánh giá Công ty qua kế hoạch báo cáo việc thực kế hoạch Công ty ta thấy lợng khách hàng Công ty ngày tăng thể qua số kế hoạch kim ngạch hàng hóa nhập hàng hoá xuất Khi kinh tế phát triển ngời dân tiêu thụ nhiều hàng hoá đặc biệt mặt hàng có tính chất mỹ thuật, mỹ nghệ nh mặt hàng thủ công mỹ nghệ nớc ta từ 1985 trở vê trớc hàng thủ công mỹ nghệ xt khÈu lu«n chiÕm tû träng lín tõ – 15% tổng kim ngạch XK toàn quốc Chỉ riêng ARTEXPORT XK năm 1987 đạt 87 triệu Rúp/USD, năm 1988 đạt 94 triệu, năm 1989 đạt 110 triệu chiếm tỷ trọng khoảng 10% kim ngạch XK toàn quốc Đối với kinh tế Việt Nam đà phát triển mạnh mẽ việc sử dụng máy móc, Công nghệ tiên tiến nớc điều tạo thị trờng tiêu thụ rộng lớn hàng hoá nhập Công ty tơng lai Nhu cầu chung tăng nên nhng Công ty phục vụ cho khách hàng khác với nhu cầu thị hiếu khác nhu cầu tiêu thụ khác Trong năm qua để đáp ng nhu cầu mở rộng thị trờng nớc xuất Công ty đà thực đa dạng hoá sản phẩm biện pháp để chống lại đối thủ cạnh tranh có nh tiềm ẩn b/ Lợi Công ty tham gia cạnh tranh thị trờng., nớc ARTEXPORT Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ lớn nớc, mặt khác Công ty đợc Bộ Thơng Mại thành lập Công ty đà có lợi định so với Công ty ngành Thứ nhất: Công ty đợc thành lập từ năm 1960 nên Công ty có điều kiện sở hạ tầng rộng lớn với tổng diện tích khoảng 10.433 m2 mặt bằng, diện tích sử dụng khoảng 7.404 m2 sử dụng lại 4.504 m2 - diện tíchg rộng lớn mà Công ty khác kinh doanh ngành nh Công ty kh«ng thĨ cã C«ng ty cã diƯn 26 tÝch mặt tiền rộng lớn phố Ngô Quyền, Công ty cho t nhân thuê để kinh doanh buôn bán, nguồn thu không nhỏ Công ty Mặt khác Công ty có số sở rải rác Hà Nội Đây thuận lợi để Công ty tiếp xúc với thị trờng Những Công ty khác ngành nh Công ty sẵn có điều kiện sở vất chất nh mà họ phải mua, thuê, chi phí sản xuất ncủa họ cao Công ty Thứ hai:Công ty trực tiếp đợc Bộ Thơng Mại thành lập Công ty đợc hởng u đÃi định thuế, khoản nộp Ngân sách khác đặc biệt là vốnCông ty có đợc nguồn vốn Nhµ níc cÊp cho tõ håi thµnh lËp, mét ngn vốn lớn mà Công ty khác có khoảng 300 tỷ VNĐ Nguồn vốn lớn nh Công ty cho phép Công ty thực đợc hợp đồng lớn kinh doanh Mặt khác tính chất kinh tế Việt Nam nên Công ty mang tính chất Công ty Nhà nớc nh ARTEXPORT Hà Nội có điều kiện thuận lợi để vay vốn kinh doanh từ tổ chức tín dụng công ty khác ngành Một thuận lợi Công ty đợc Bộ Thơng mại thành lập nên Công ty gặp khó khăn đợc Bộ có biện pháp giúp đỡ lý Bộ lại Bóp chết đứa họ đẻ Thứ ba:Sự động sáng tạo thành viên Công ty, Công ty có đội ngũ cán nhân viên có trình độ, tay nghề khả có kinh nghiệm quản lý Các sở sản xuất vệ tinh Công ty rộng lớn với nghệ nhân có trình độ cao kinh nghiệm lâu năm làng nghề Mặt khác cấu tổ chức kinh doanh Công ty theo ngành dọc tạo động hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Thông thờng phòng kinh doanh Công ty phụ trách mặt hàng định, nh phòng dép, phòng cói, ngô, dừa điều tạo nên khả chuyên môn hoá hoạt động kinh doanh Công ty Mỗi phòng kinh doanh Công ty tự chịu trách nhiệm hoạt động cuả họ đợc hởng chế độ từ thành đó- điều tạo làm việc nghiêm túc có trách nhiệm hiệu cho phòng kinh doanh Họ tự có trách nhiệm mở rộng thị trờng cho nên tạo cho Công ty thị phần rộng lớn phong phú Đây cấu tổ chức tơng đối đạt hiệu kinh doanh chế thị trờng nh Thứ t: Công ty có tồn từ thời kỳ nỊn kinh tÕ ViƯt Nam cßn thêi kú bao cấp thị trờng Công ty ký kết trao đổi hàng hoá Chính Phủ hai nớc, Công ty thực hợp đồng kinh doanh lµ sù ký kÕt cđa hai chÝnh phđ thời kỳ Công ty đà có đợc uy tín với số thị trờng quốc tế nh thị trờng Nga nớc Đông Âu mà ngày kim ngạch XNK ngành hàng thủ công mỹ nghệ sang thị trờng hạn chế, thị trờng tiềm ẩn Công ty tơng lai mà Công ty cần phải khai thác dựa mối quan hệ trớc c/ Các mặt hạn chế Công ty ARTEXPORT Hà Nội Thứ nhất: Cơ cấu tổ chức Công ty đông cồng kềnh chịu ảnh hởng chế cũ dẫn đến không sử dụng hết lực cán công ty nhiều ngời làm công việc định Do máy tổ chức công ty cồng kềnh nên năm Công ty phải trả khối lợng tiền lơng lớn cộng với khoản phúc lợi mà Công ty khác chịu lợi nhuận thực Công ty 27 từ hoạt động sản xuất kinh doanh klhông phải nhiều- số lợi nhuận không lớn số tiền Công ty thu đợc thông qua việc cho thuê mặt kinh doanh, cho thuê sở sản xuất kinh doanh Mặt khác đờng lối kinh doanh công ty có xu hớng tiến nhng hoạt động kinh doanh hầu hết cha đáp ứng đợc đòi hỏi chế thị trờng Công ty cha chủ động tìm đến khách hàng mà phần đa chông chờ vào đơn đặt hàng có tính chất truyền thống Chính Công ty bị công ty khác chiếm lĩnh dần thị trờng Thứ hai: Các công ty khác có u tồn Một số Công ty TNHH, Công ty T nhân họ thành lập để kinh doanh sau thất bại hợp đông kinh tế họ giải tán Sau nghiên cứu kỹ thấy có điều kiện họ nhảy vào kinh doanh tiếp Trong thời gian giải tán họ chịu chi phí liên qua đến trình hoạt động sản xuất kinh doanh nh lơng cho cán công nhân viên, khoản thuế chi phí phát sinh khác biến động môi trờng kinh doanh quốc tế Công ty làm ăn không hiệu họ vẫ phải chịu ghánh nặng từ máy quản lý, khoản nộp cho Ngân sách chi phí phát sinh Đây bất lợi không riêng Công ty mà số Công ty khác ngành II/ Đề xuất chiến lợc kinh doanh cho Công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT Hà Nội 1/ Sự cần thiết phải có Chiến lợc kinh doanh cho Công ty Trong kinh ntế thị trờng để đơng đầu với môi trờng thay đổi, tổ chức, công ty kinh doanh muốn thành công cần phải có khả ứng phó với tình Điều đòi hỏi nhà quản trị phải nắm đợc xu thay đổi , tìm yếu tố then chốt đảm bảo thành công, biết khai thác u tơng đối, hiểu dợc điểm mạnh, điểm yếu công ty đối thủ cạnh tranh, hiểu đợc mong muốn khách hàng khả đáp ứng công ty, biết cách tiếp cận thị trờng nhằm tìm hội kinh doanh từ tạo bớc sáng tạo cho tổ chức lực cần thiết ngời làm công tác chiến lợc Bớc sáng tạo đợc nhà quản trị gọi chiến lợc kinh doanh Chiến lợc kinh doanh có vai trò lớn tồn phát triển công ty Sự cần thiết phải có chiến lợc kinh doanh cho công ty đợc thể qua mặt sau a/Chiến lợc kinh doanh công cụ quản lý thực mục tiêu kế hoạch Công ty Trên sở mục tiêu hoạt động kinh doanh Công ty ARTEXPORT Hà Nội giai đoạn 2001- 2005 việc đề Chiến lợc kinh doanh cho Công ty yêu cầu tất yếu giúp Công ty hoàn thành mục tiêu đà đặt Với điều kiện sở vật chất kỹ thuật, nguồn vốn,nguồn nhân lực u nh hạn chế sẵn có việc phải vạch đờng lối phát triển cho Công ty cho đạt hiệu 28 hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty cách cao Chiến lợc kinh doanh công cụ, đờng lối cách thức thực để Công ty hoàn thành mục tiêu Chiến lợc kinh doanh giúp cho thành viên Công ty biết đợc trách nhiệm phát triển Công ty để thành viên có phối hợp triển khai thực kế hoạch cách có định hớng tránh tình trạng tự phát thống thành viên Công ty b/ Chiến lợc kinh doanh có tác dụng làm giảm tính bất ổn việc thực hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Trong kinh ntế thị trờng để đơng đầu với môi trờng thay đổi, tổ chức, công ty kinh doanh muốn thành công cần phải có khả ứng phó với tình công ty phải có chiến lợc kinh doanh phù hợp đảm bảo cho hớng cách thích hợp Chiến lợc kinh doanh buộc ngời quản lý phải nhìn phía trớc, dự đoán thay đổi nội Công ty nh môi trờng kinh doanh cân nhắc ảnh hởng tới hoạt động xuất nhập mặt hàng thủ công mỹ nghệ tơng lai công ty đa giải pháp tình cụ thể Những yếu tố bất định bên Công ty minh chững cho việc cần thiết phải có Chiến lợc kinh doanh cho Công ty Nhà quản lý lÃnh đạo Công ty đề xuất Chiến lợc kinh doanh cho Công ty dựa tởng tợng mình, đề xuất Chiến lợc kinh doanh dừng lại Tơng lai khó xác định, tơng lai xa kết định mà cần xem xét chắn nhà kinh doanh tự cảm thấy chắn tháng tới, đơn đặt hàng , chi phí sản xuất kinh doanh tháng tới, sản lợng dự trữ sẵn có Song rủi ro mang tính khách quan yếu tố nh phá hợp đồng khách hàng tạo đến đảo lộn hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Hơn hoạt động sản xuất kinh doanh dợc thực theo Chiến lợc phát triển đà đợc nghiên cứu từ trớc giúp nhà quản trị chắn môi trờng kinh doanh bên trong, tính đắn khả thi định Công ty Thậm chí tơng lai có độ ổn định cao Chiến lợc phát triển cần thiết bởi:Thứ nhất, nhà quản lý phải tìm cách tôtá để đạt đợc mơc tiªu mong mn víi chi phÝ thÊp nhÊt dùa kiện đà biết Thứ hai là, sau mục tiêu kế hoạch dài hạn ngắn hạn đà đợc xác định cần thiết phải đa Chiến lợc phát triển để vạch hớng tới mục tiêu Khi mà nhà quản trị Công ty đà không phân tích đợc điểm mạnh, điểm yếu, lợi yếu so với Công ty ngành việc lập Chiến lợc kinh doanh đắn cho Công ty điều thực Một minh chứng xác thực cho việc việc nhà kinh tế đà không nhìn nhận đánh giá tầm quan trọng giá cả, lạm phát tăng nên lÃi suất nhanh chóng khủng hoảng lợng năm 1970 Kết sai lầm kinh tế đơn vị kinh doanh không kịp đối phó với biến động thị trờng Cuộc khủng hoảng dẫn đến tăng giá nguồn lợng đầu vào cho Công ty sản xuất Đây thực học kinh nghiệm cho việc không nhìn nhận đánh giá tầm quan trọng Chiến lợc kinh doanh cho doanh nghiệp Việt Nam nói chung cho Công ty ARTEXPORT Hà Nội nói riêng 29 2/Nội dung Chiến lợc kinh doanh cho công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT Hà Nội a/ Đánh giá số Chiến lợc kinh doanh cho Công ty Đối với Công ty thự hoạt động sản xuất kinh doanh lĩnh vực có yếu tố đặc thù riêng Vì để đạt tối đa hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty phải lựa chọn đợc cho Chiến lợc kinh doanh đắn hợp lý Có nhiều Chiến lợc kinh doanh khác ứng với thực trạng khác Công ty Đặc biệt với công ty có tính chất kinh doanh thơng mại nh công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORthì việc nghiên cứu chiến lợc thị trờng trở nên quan trọng Dới ta xem xét vài Chiến lợc phát triển phù hợp cho lựa chọn phát triển cho ARTEXPORT Hà Nội : a.1/ Chiến lợc Chuyên môn hoá: Chiến lợc Chuyên môn hoá việc Công ty tập chung nỗ lực để củng cố thờng xuyên cho hoạt động sản xuất loại hàng hoá Theo Chiến lợc Chuyên môn hoá Công ty ARTEXPORT Hà Nội tập chung nỗ lực hoạt động việc chuyên doanh lĩnh vực hàng thủ công mỹ nghệ chẳng hạn nh chuyên sản xuất kinh doanh xuất (hay nhập khẩu) số mặt hàng thủ công mỹ nghệ nhằm nâng cao chất lợng sản xuất kinh doanh nhóm mặt hàng mà *Ưu điểm Chiến lợc Chuyên môn hoá: Chiến lợc Chuyên môn hoá giúp Công ty giảm bớt đợc chi phí Chiến lợc Chuyên môn hoá không đòi hỏi phải đầu t lớn ta Chuyên môn hoá mặt hàng ta đầu t lớn mà trì đợc vị cạnh tranh cđa C«ng ty Khi C«ng ty sư dơng ChiÕn lợc Chuyên môn hoá giúp Công ty tập trung cho việc nghiên cứu số mặt hàng định giúp Công ty có khả đầu t vốn, công nghệ cao vào số làng nghề định bảo trợ cho làng nghề để đảm bảo có đầu vào mặt hàng thủ công mỹ nghệ cách ổn định chắn từ nâng cao chất lợng sản phẩm tăng uy tín lợng khách hàng Công ty * Nhợc điểm Chiến lợc Chuyên môn hoá: Chiến lợc Chuyên môn hoá gây nên cứng nhắc hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Nếu có khách hàng đến đặt hàng hợp đồng với Công ty số mặt hàng định Công ty sử dụng Chiến lợc Chuyên môn hoá gây khó khăn cho việc đáp ứng mặt hàng thủ công mỹ nghệ theo hợp đồng cho khách hàng Mặt khác mặt hàng mà công ty Chuyên môn hoá không đợc a chuộng thị trờng việc chuyển đổi sang sản xuất mặt hàng khác Công ty gặp nhiều khó khăn a.2/ Chiến lợc Đa dạng hoá: Chiến lợc Đa dạng hoá việc mà Công ty áp dụng viễ sản xuất kinh doanh mặt hàng thủ công mỹ nghệ cách phong phú đa dạng nhằm chiếm lĩnh đa dạng hoá thị phần Chiến lợc Đa dạng hoá gồm có Chiến lợc Đa dạng hoá theo chiều dọc Chiến lợc Đa dạng hoá theo chiều ngang 30 - Chiến lợc Đa dạng hoá theo chiều dọc việc Công ty mở rộng hoạt động nhằm kiểm soát thêm lực mới, lực có quan hệ với hoạt đông cũ Công ty Với Công ty ARTEXPORT Hà Nội áp dụng chiến lợc Công ty mở rộng lĩnh vực hoạt động dựa hoạt động cũ Công ty không cầ chuyên doanh mặt hàng thủ công mỹ nghệ mà tiếp xúc với thị trờng họ có yêu cầu sản phẩm không thuộc lĩnh vực mà công ty Chuyên doanh nhng mà sản phẩm Công ty cung cấp dựa hoạt động sẵn có *Ưu điểm Chiến lợc Đa dạng hoá theo chiều dọc: Khi thực Chiến lợc Đa dạng hoá theo chiều dọc giúp cho Công ty mở rộng thêm thị trờng dựa tảng thị trờng cũ Việc giúp Công ty giảm đợc chi phí giao dịch tìm kiếm thị trờng, mà chi phí giao dịch thờng lớn đòi hỏi phải có thờid gian dài thự đọc Đồng thời sử dụng Chiến lợc giúp cho ARTEXPORT Hà Nội sử dụng đợc triệt để lợi qui mô so với đối thủ cạnh tranh ngành *Nhợc điểm Chiến lợc Đa dạng hoá theo chiều dọc: Tuy nhiên sử dụng Chiến lợc Đa dạng hoá theo chiều dọc Công ty vấp phải số vấn đề tơng đối khó khăn phức tạp Đó việc phải đơng đầu với hoạt động khó khăn việc quản lý nhiều hoạt động ngày tăng lực lợng cán Công nhân viên Công ty không quen với phong cách làm việc đa năng, họ cha quen với tác phong làm việc Công nghiệp nên bắt buộc họ phải khối lợng công việc lớn họ không hoàn hành đợc Mặt khác kin doanh nhiều mặt hàng lúc kéo theo rủi ro lớn - Chiến lợc Đa dạng hoá theo chiều ngang:Là việc doanh nghiệp tham gia vào hoạt động hoàn toàn liên qua liên quan đến hoạt động ban đầu Công ty Những hoạt động hoạt động sản xuất kinh doanh mặt hàng thủ công mỹ nghệ nhng hoàn toàn lạ với mặt hàng mà công ty đà kinh doanh mặt hàng mặt hàng thủ công mỹ nghệ Có hai loại Chiến lợc Đa dạng hoá đa dạng hoá có liên kết đa dạng hoá không liên kết Đa dạng hoá có liên kết: Là việc Công ty mở rộng việc sản xuất mà có sử dụng chung số nguồn lực tại, mặt hàng Công ty có liên quan với mặt hàng nguyên liệu, kỹ thuật công nghệ có sử dụng chung mạng lới phân phối sản phẩm cũ Công ty khai thác đợc cộng hởng thị trờng tức Công ty khai thác thêm đợc thị trờng dựa thị trờng cũ đồng thời Công ty kiểm soát thêm số lực Đa dạng hoá không liên kết: Là việc Công ty mở rộng hoạt động hay thị trờng mà liêm quan đến tức mở rộng Công ty hoàn toàn mới, công nghệ mới, kỹ thuật mới, nguyên liệu Đa dạng hoá không liên kết cho phép doanh nghiệp hạn chế đợc rủi ro việc rủi ro đà đợc phân tán cho nhiều hoạt động khác dẫn đến cân nguồn lực tài Tuy nhiên Chiến lợc Đa dạng hoá theo chiều ngang có số hạn chế nh phải đầu t lợng khổng lồ việc mở 31 rộng qui mô Công ty, đa Công ty đứng trớc nguy xung đột văn hoá sản xuất nhiều sản phẩm dẫn đến sản phẩm có không đồng văn hoá Thờng doanh nghiệp khác gắn với nghề khác nên thực Chiến lợc Đa dạng hoá dẫn đến xáo trộn sản xuất a.3/Liên minh Chiến lợc: Là việc Công ty hợp tác tham gia vào việc thực dự án đà đợc xác định nhng bên tham gia vào dự án giữ nguyên t cách pháp nhân quyền hạn Sự liên minh diễn đối thủ cạnh tranh gọi thoả hiệp liên ngành hay doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh Nh Công ty ARTEXPORT Hà Nội hợp tác với Công ty khác để tập trung sản xuất mặt hàng thủ công mỹ nghệ hay liên doanh với Công ty khác để sản xuất hay kinh doanh mặt hàng hàng thủ công mỹ nghệ b/ Đề xuất Chiến lợc kinh doanh cho Công ty Từ nghiên cứu thực trạng tình hình sản xuất, cấu tổ chức cấu mặt hàng kinh doanh Công ty XNK hàng thđ c«ng mü nghƯ ta cã thĨ chia C«ng ty thành hai SBU nh sau: SBU1: Nhóm mặt hàng thủ công mỹ nghệ mà công ty xuất thị trờng quốc tế SBU2: Nhóm mặt hàng mà công ty nhập tiêu thụ nớc chủ yếu máy móc thiết bị, nguyên vật liệu sản xuất, nguyên liệu đầu vào Từ việc phân chia ta lựa chọn Chiến lợc kinh doanh phù hợp cho SBU để đảm bảo phát triển chung cho công ty cách hiệu Với nhận thức hạn hẹp cách phân tích trên, xin đề xuất Chiến lợc kinh doanh chung cho Công ty ARTEXPORT Hà Nội nh sau Víi SBU1: Víi SBU1 ta cã thĨ sư dơng Chiến lợc đa dạng hoá để phát triển SBU Cơ sở cho việc lựa chọn Chiến lợc đa dạng hoá cho SBU1 Do đặc điểm mặt hàng thủ công mỹ nghệ đa dạng, phong phú với nhiều chủng loại có tính chất truyền thống dân tộc nên công ty kinh doanh mặt hàng nh công ty ARTEXPORT phải động cần phải tiếp tục mở rộng thị trờng Thực trạng tình hình kinh doanh mặt hàng thủ công mỹ nghệ công ty đa dạng phong phú, công ty có thị trờng tơng đối rộng lớn, khách hàng tiêu thụ sản phẩm công ty khắp giới Tuy nhiên,thị phần cha thể hết đợc tiềm công ty khả đáp ứng nhu cầu khách hàng công ty nhiều hạn chế Trong hoạt động kinh doanh công ty thực Chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm, nhiên việc thực chiến lợc công ty lại cha khai thác hết mặt mạnh công ty nhóm mặt hàng thủ công mỹ nghệ xuất việc thực chiến lợc đa dạng hoá công ty mơí phát huy đợc sức cạnh tranh quy mô chủng loại hàng hoá khả đáp ứng nhu cầu khách hàng hạn chế Chính việc công ty cần phải thực chiến lợc đa dạng hoá cách linh động sáng tạo cho phù hợp với yêu cầu phát triến công ty tơng lai để thực điều việc thực bớc chiến lợc đa dạng hoá mặt hàng công ty cần ý tới 32 việc thực thêm việc đa dạng hoá mặt lÃnh thổ địa lý cho phù hợp nhằm mở rộng thị trờng để phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh công ty việc làm cần thiết Để thực Chiến lợc đa dạng hoá đòi hỏi phòng ban công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ hoạt động lĩnh vực XK mặt hàng thủ công mỹ nghệ(SBU1) phải thực tất bớc chiến lợc phát triển thị trờng Tất phòng ban phải tạo thành thể thống độc lËp kinh doanh theo mét xu híng riªng tÊt nhiªn phải có ràng buộc mặt pháp lý phải chịu trách nhiệm với ban lÃnh đaọ, phòng tổ chức, phòng tài kế hoạch công ty SBU1 phải có ngời toàn quyền việc thúc đẩy phát triển lĩnh vực XK mặt hàng thủ công mỹ nghệ công ty Để thực tốt chiến lợc đa dạng hoá việc thực tốt hoạt động nhằm đa dạng hoá mặt hàng thủ công mỹ nghệ nh công ty đà làm để thực đa dạng hoá thêm mặt địa lý thành viên SBU phải thực tốt bớc sau: Phân chia thị trờng công ty theo mục tiêu Một yêu cầu quan trọng SBU1 phải có đội ngũ nhân viên Marketing có trách nhiệm, lực, kinh nghiệm quốc tế, phải có khả nhạy cảm với nhiều thị trờng để điều tra tìm hiểu xem khách hàng thị trờng mục tiêu công ty cần hàng hoá công ty cung cấp với mục đích để có phơng án thoả mÃn tốt nhu càu cho khách hàng Nh với thị trờng Châu Âu khách hàng công ty ngời có thu nhập cao nên họ tiêu dùng hàng hoá công ty nhu cầu thẩm mỹ họ tiêu dùng hàng hoá công ty mục đích sử dụng với khách hàng công ty cần XK sang sản phẩm có chất lợng cao phải giới thiệu cho khách hàng thấy đợc sản phẩm danh tiếng chỗ nào, thẩm mỹ sao, mặt hàng thể đợc sắc văn hóa ngời Việt Nam đó, với thị trờng nớc Châu việc tiêu thụ sản phẩm công ty tính tiện dụng nên nhân viên Marketing cuỉa công ty phải có trách nhiệm giới thiệu sản phẩm mang đặc tính dân tộc hàng hoá Việt NamMặt khác thành viên SBU phải nhận biết đợc phân đoạn thị trờng có tính chất động tức thay đổi, lực lợng môi trờng thờng xuyên làm thay đổi ý thích khách hàng, thay đổi giá trị sử dụng nhiều sản phẩm công ty Ví dụ nh mặt hàng chiếu cói công ty, trớc mặt hàng có giá trị sử dụng cao hầu nh có sản phẩm thay mà có đợc tính tiện dụng nh nhng sau công nghiệp nhẹ phát triển đà đời thêm số mặt hàng có lợi ích sử dụng đà làm giảm giá trị mặt hàng chiếu cói nh chiếu nhựa,đệm mút điều làm giảm sức mua thị trờng công ty Sự thay đổi nhanh đòi hỏi công ty cần phải có nhiều biện pháp thích hợp để đa hoạt động kinh doanh công ty phù hợp với yêu cầu môi trờng Các biện pháp phải có tính thuyết phục khách hàng quay trở lại dùng sản phẩm công ty cung cấp, thuyết phục phải có độ tin tởng cao tạo niềm tin cho khách hàng tiếp tục tiêu dùng sản phẩm Các hoạt động phải có tính chất nhằm nâng cao uy tín công ty thị trờng giới Vì với công ty uy tín với khách hàng yếu tố định công ty có phát triển tơng lai hay không hoạt động công ty hoạt động đợc có khách hàng Tất nhiên chiến lợc mục tiêu cđa c«ng ty t33 ... riêng 29 2 /Nội dung Chiến lợc kinh doanh cho công ty XNK hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT Hà Nội a/ Đánh giá số Chiến lợc kinh doanh cho Công ty Đối với Công ty thự hoạt động sản xuất kinh doanh lĩnh... sản xuất kinh doanh công ty xuất nhập hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT- Hà Nội I/ Khái quát công ty ARTEXPORT 1/ Quá trình hình thành phát triển Tổng công ty xuất nhập hàng thủ công mỹ nghệ có... phí kinh doanh Công ty 24 Chơng III: Xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho Công ty xuất nhập hàng thủ công mỹ nghệ ARTEXPORT Hà Nội I/Cơ sở cho việc hình thành Chiến lợc phát triển cho Công ty ARTEXPORT
