Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004.doc.DOC

Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

Đặt vấn đề

Từ hàng trăm năm nay khoa học quản trị đã ra đời và dần đợc áp dụng trong thực tiễn ở tất cả các nớc có chế độ chính trị xã hội khác nhau Những thành tựu của khoa học quản trị đã góp phần thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế xã hội các nớc Trong quá trình hình thành và phát triển, các doanh nghiệp đã ứng dụng các lý luận của khoa học quản trị trong việc điều hành hoạt động kinh doanh của mình Qua hơn một thế kỷ nay, quản trị kinh doanh đã trở thành một môn khoa học ứng dụng mới.

Ngày nay, trong tình hình nền kinh tế thế giới có nhiều biến động, bên cạnh sự thành công, sự phát triển mạnh mẽ của nhiều doanh nghiệp là sự sụp đổ của nhiều mô hình, tập đoàn một thời đã phát triển rực rỡ Thực trạng này khiến vấn đề thực hành quản trị doanh nghiệp càng đợc quan tâm hơn bao giờ hết Sự phân tích về thất bại trong kinh doanh đợc thực hiện qua nhiều năm đã cho thấy nguyên nhân chủ yếu của các thất bại này là do trình độ quản lý tồi hoặc thiếu kinh nghiệm Tầm quan trọng của quản trị thể hiện rõ nét nhất trong trờng hợp của các nớc đang phát triển Các chuyên gia kinh tế đã phân tích thấy nếu chỉ là việc viện trợ tiền bạc hoặc công nghệ đã không đem lại cho họ sự phát triển nh mong muốn, mà yếu tố hạn chế trong hầu hết mọi trờng hợp lại chính là sự yếu kém về năng lực quản trị

Sau gần 20 năm đổi mới, nền kinh tế xã hội nớc ta đã đạt đợc những thành tựu to lớn Đóng góp vào những thành tựu ấy là vai trò của ngành Dợc nói chung và các doanh nghiệp Dợc nói riêng trong việc đảm bảo cung ứng đầy đủ, kịp thời thuốc có chất lợng, phục vụ nhu cầu chăm sóc sức khỏe của nhân dân Kể từ năm 1991 đến nay, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Dợc phẩm ở Việt nam ngày càng phát triển cả về số lợng và quy mô Cùng với sự phát triển đó là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt Sự biến động mạnh mẽ của môi trờng kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và việc ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên đã và đang tạo sức ép lớn đòi hỏi các nhà quản trị phải hoạch định đợc các chiến lợc kinh doanh phù hợp, họ phải có các quan

điểm mới, lĩnh hội đợc những phơng pháp mới và nắm vững đợc những kỹ năng mới về quản trị

Công ty cổ phần Dợc phẩm Hà Tây là một doanh nghiệp đã và đang đạt đ-ợc những bớc phát triển vững mạnh trong giai đoạn hiện nay Với những đặc điểm và u thế của mình, Công ty hiện là nhà sản xuất và cung ứng thuốc hàng đầu của tỉnh Hà Tây và là một trong các doanh nghiệp Dợc mạnh trong nớc Tuy nhiên Công ty đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp khác, đặc biệt là các công ty dợc nớc ngoài với trình độ quản lý rất chuyên nghiệp Vì vậy công tác quản trị đang là vấn đề đợc Công ty hết sức chú trọng và nâng cao

Từ thực tế đó, đề tài tiến hành:

Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty cổphần dợc phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

Mục tiêu của đề tài:

 Phân tích và sơ bộ đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty cổ phần dợc phẩm Hà Tây giai đoạn 2000-2004 qua bốn chức năng của quản trị: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo và Kiểm tra.

 Phân tích và đánh giá một số chỉ tiêu phản ánh kết quả của hoạt động quản trị tại Công ty giai đoạn 2000-2004.

 Đa ra một số kiến nghị, đề xuất nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị của Công ty trong giai đoạn tới.

2

Phần I: tổng quan 1.1 Những lý luận cơ bản về quản trị

1.1.1 Khái niệm quản trị và quản trị kinh doanh [2], [8] Khái niệm quản trị

Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhng nhìn chung có thể hiểu:

Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tợng quản trị nhằm đạtmục tiêu nhất định trong những điều kiện biến động của môi trờng.

Nh vậy:

* Quản trị là một quá trình, trong đó có sự tham gia của chủ thể quản trị và đối tợng quản trị.

* Chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác động quản trị và đối tợng quản trị phải tiếp nhận các tác động của chủ thể quản trị tạo ra.

* Quản trị gắn chặt với thông tin, môi trờng.

 Khái niệm quản trị kinh doanh

Quản trị kinh doanh là một phơng thức điều hành mọi hoạt động để làm

cho những hoạt động đó hoàn thành với hiệu suất cao và sử dụng một cách tốtnhất mọi tiềm năng và cơ hội nhằm đạt đợc đích của doanh nghiệp theo đúng

luật định và thông lệ xã hội.

Quản trị kinh doanh là một phơng thức điều hành bao gồm những hoạt động cơ bản hay những chức năng mà nhà quản trị có thể sử dụng nh: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra

1.1.2 Đặc điểm của quản trị [8]

Sự tác động của quản trị đòi hỏi phải thờng xuyên liên tục.

Đối tợng chủ yếu của quản trị là tập thể con ngời, và nếu xét đến cùng, đó là con ngời.

Quản trị luôn đòi hỏi mục tiêu đã vạch ra không chỉ phải thực hiện, mà còn phải đạt hiệu quả kinh tế tối u.

Quản trị là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ

* Quản trị là một khoa học

Tính khoa học của quản trị đợc thể hiện ở các đòi hỏi sau đây:

- Quản trị phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung và riêng, tự nhiên, kỹ thuật và xã hội.

- Quản trị phải dựa trên các nguyên tắc quản trị.

- Quản trị cần sử dụng các kỹ thuật quản trị nh: kỹ thuật quản trị theo mục tiêu, kỹ thuật lập kế hoạch, kỹ thuật phát triển tổ chức, kỹ thuật lập ngân quỹ, hạch toán giá thành, kỹ thuật kiểm tra theo mạng lới, kiểm tra tài chính

* Quản trị là một nghệ thuật

Nghệ thuật quản trị là những “bí quyết”, những “mẹo” và “biết làm thế nào” để đạt mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao.

Nghệ thuật quản trị có thể đợc thể hiện trong một số lĩnh vực nh: nghệ thuật sử dụng ngời, nghệ thuật cạnh tranh trong sản xuất-kinh doanh, nghệ thuật giao tiếp, phê bình, nghệ thuật giáo dục con ngời

1.1.4 Các kỹ năng của nhà quản trị, nhà quản trị Dợc [8]

Để đạt đợc mục tiêu, nhà quản trị cần phải thực hiện tốt các chức năng quản trị và vai trò của mình Điều đó đòi hỏi các nhà quản trị cần phải có những kỹ năng nhất định Các kỹ năng này bao gồm:

 Kỹ năng t duy: Nhà quản trị cần có t duy chiến lợc tốt để đề ra các

chiến lợc, đờng lối chính sách đúng và đối phó linh hoạt với bất trắc, đe dọa đến sự tồn tại, phát triển của tổ chức Nhà quản trị phải có t duy hệ thống, quan điểm tổng hợp, biết phân tích mối liên hệ biện chứng giữa các vấn đề, các bộ phận, xác định đúng những vấn đề mấu chốt quyết định sự thành bại của tổ chức.

 Kỹ năng nhân sự: Là khả năng biết làm việc, tổ chức, động viên,

điều khiển con ngời và tập thể nhằm khai thác tối đa sức lực và trí tuệ của các thành viên trong và ngoài tổ chức nhằm đạt mục tiêu của tổ chức.

kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ Những kỹ năng này thờng đợc hình thành từ học tập rèn luyện mà có và ngày càng đợc phát triển lên Ví dụ: thiết kế, kỹ thuật, soạn thảo hợp đồng kinh tế, lập trình

4

 Các kỹ năng của nhà quản trị Dợc:

Nhà quản trị Dợc cấp cao

- Có t duy chiến lợc: có khả năng phân

tích và phán đoán Nhạy cảm và phản xạnhanh nhạy với những cơ hội và đe dọacủa môi trờng

- Kỹ năng hoạch định: phải xác trả lời

đợc các câu hỏi: Sứ mệnh và mục tiêuKD? Kinh doanh thuốc gì? Nhà cungứng nào? thị trờng và khách hàng mụctiêu? Chiến lợc tổng thể và chiến lợcví dụ: các tác động của sự thay đổi vềcác yếu tố PEST đến thị trờng Dợc

- Hiểu biết rộng:

+ Hiểu rõ mình và đối thủ cạnh tranh+ Hiểu rõ về môi trờng ngành: thị trờng(cục quản lý Dợc, các cơ quan quảnlý, viện Kiểm nghiệm, thông tin đạichúng )

+ Có khả năng giao tiếp, thuyết phục,đàm phán thơng lợng với khách hàng,ngời cung ứng, đối thủ cạnh tranh

- Về đối nội: khả năng quản trị

nguồn nhân lực

+ Tổ chức động viên điều khiển nhânsự Xác định nhu cầu và đào tạo nhân

+ Biết quan tâm chia sẻ, lắng nghe vàthấu hiểu nhân viên, xây dựng môi tr-ờng làm việc lành mạnh, thân ái, xâyvụ kinh doanh khác.

1.1.5 Phơng pháp quản trị theo quan điểm hệ thống [8][9]

Phơng pháp quản trị theo quan điểm hệ thống hiện là phơng pháp đợc áp dụng rộng rãi nhất Phơng pháp này đợc bắt nguồn từ trờng phái tiếp cận hệ thống, ra đời vào khoảng đầu thế kỷ XX

Mô hình một hệ thống sản xuất kinh doanh điển hình nh sau:

Các yếu tố đầu vào bao gồm TSCĐ, nguyên liệu, nguồn nhân lực, tài

chính và thông tin đợc sử dụng để đa vào sản xuất, chế biến Quá trình sản xuất

bao gồm các loại máy móc, công nghệ đợc sử dụng để biến các yếu tố đầu vào

thành sản phẩm, dịch vụ Đầu ra là các loại sản phẩm hay dịch vụ đã đợc chếbiến từ các yếu tố đầu vào Phản hồi là bất cứ hình thức thông tin nào về tình

trạng vận hành và công việc của hệ thống.

* Trờng phái tiếp cận hệ thống quan niệm rằng một tổ chức là một hệ thống thống nhất của các bộ phận có quan hệ hữu cơ với nhau Trong cả hệ thống lớn là môi trờng kinh doanh thì doanh nghiệp là một hệ thống con, hệ thống mở Vì vậy nhà quản trị phải có cách nhìn toàn diện đối với tổ chức mà họ

đang lãnh đạo T duy hệ thống mở đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm đến

toàn bộ các yếu tố bên trong cũng nh bên ngoài của tổ chức, bao gồm các nguồn lực mà tổ chức có sẵn, sự phát triển của công nghệ và khuynh hớng của thị trờng khi tiến hành sản xuất ra một sản phẩm hay dịch vụ nào đó Một khía cạnh tích

cực khác của trờng phái quản trị hệ thống là giúp các nhà quản trị thấy rõ mối

quan hệ tơng tác giữa các yếu tố thành phần trong một tổ chức thống nhất,

đồng bộ, có mối liên hệ hữu cơ với nhau.

* Ngày nay, trong bối cảnh xu thế hội nhập và toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, sự cạnh tranh gay gắt, môi trờng kinh doanh ngày càng biến động và nhiều rủi ro, phơng pháp quản trị theo quan điểm hệ thống đã có những bớc phát triển mới và ngày càng hoàn thiện (sơ đồ hình 1.2)

 Các yếu tố đầu vào bao gồm nguồn nhân lực, phơng tiện vật chất, tiềm

lực tài chính, năng lực quản lý, khả năng thông tin và thời gian (4M,I,T)

 Quá trình quản trị doanh nghiệp đợc tiến hành theo 4 chức năng cơ

bản: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo và Kiểm tra Quản trị phải dựa trên sự phân tích sâu sắc những ảnh hởng của môi trờng kinh doanh đến hoạt động của DN, bao gồm 3 cấp độ: môi trờng vĩ mô, môi trờng ngành, môi trờng nội bộ DN, đặc biệt là mối quan hệ giữa ba nhân tố Doanh nghiệp - Khách hàng - Đối thủ cạnh tranh, chỉ ra những cơ hội và thách thức từ môi trờng bên ngoài và những điểm mạnh, điểm yếu bên trong tổ chức, trên cơ sở đó đề ra những chiến lợc, giải pháp phù hợp Hệ thống truyền thông và khai thác thông tin phát triển, thông tin đợc áp dụng trong mọi giai đoạn của quá trình quản trị.

6

Hình 1.2: Sơ đồ quá trình quản trị theo hệ thống

 Các yếu tố đầu ra không chỉ là những sản phẩm hay dịch vụ, mà quan

trọng hơn chính là hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp có thể bao gồm các yếu tố: lợi nhuận, doanh số, thị phần, thị trờng, niềm tin và sự ủng hộ của khách hàng, uy tín và thơng hiệu của doanh nghiệp

Các ph ơng pháp phân tích thờng đợc sử dụng là các phơng pháp phân

tích quản trị học hiện đại:

+ Phân tích SWOT: đợc áp dụng trong việc phân tích điểm mạnh, điểmyếu, cơ hội, thách thức của doanh nghiệp, đối thủ hay sản phẩm cạnh tranh

Môi tr ờng nội bộ DN: Nhân lực, sản xuất, tài chính, khả năng nghiên cứu và phát triển, năng lực quản lý, ph ơng tiện vật chất, marketing, văn hóa doanh nghiệp Môi tr ờng ngành: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, nhóm áp lực xã hội Môi tr ờng vĩ mô: các yếu tố kinh tế, chính trị pháp luật, tự nhiên, kỹ thuật công nghệ, văn hóa xã hội

+ Phân tích SMART: phân tích tính cụ thể, định lợng, khả thi, hợp lý vàtính hạn định về thời gian của các mục tiêu, chiến lợc của DN.

+ Phân tích 3C: phân tích điểm mạnh điểm yếu, vị thế, thách thức, cơ hội

của Công ty, Khách hàng và Đối thủ cạnh tranh ở các thời điểm khác nhau.

+ Phân tích 7S : đợc áp dụng trong việc phân tích sự phù hợp, tính logic

giữa 7 yếu tố Mục tiêu, Chiến lợc, Cơ cấu, Các hệ thống, Phong cách, Đội ngũnhân viên, Các kỹ năng, trong đó lấy mục tiêu của tổ chức làm trọng tâm.

+ Phân tích PEST: áp dụng trong việc phân tích sự tác động của 4 yếu tố

Chính trị, kinh tế, văn hóa xã hội, kỹ thuật công nghệ đến hoạt động của DN.

1.2 Chức năng của quản trị kinh doanh phân theo quá trình quản trị [5][8]

Mọi quá trình quản trị kinh doanh đều đợc tiến hành theo bốn chức năng cơ bản: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra.

Chức năng quản trị và chu trình quản trị đợc khái quát theo sơ đồ sau:

1.2.1 Chức năng hoạch định [5][8]

Hoạch định là quá trình dự đoán, phân tích nhằm vạch ra các định hớng và lờng trớc các khả năng biến động của môi trờng Hoạch định là chức năng cơ bản và quan trọng của nhà quản trị kinh doanh, đặc biệt là nhà quản trị cấp cao nhất Nhà quản trị phải đặt ra những mục tiêu ngắn hạn, dài hạn đồng thời hoạch định sẵn những phơng tiện để đạt đợc mục tiêu này

Hình 1.3: Chức năng quản trị và chu trình quản trị

Biểu thị mối liên hệ và tác động

Biểu thị thông tin phản hồi trong quá trình quản trị

Một trong những kết quả quan trọng nhất của hoạch định là chiến lợc của tổ chức Tiến trình hoạch định chiến lợc có thể chia thành 8 bớc chủ yếu:

ớc 1- Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức : Sứ mệnh và các mục

tiêu của tổ chức đợc xác định thông qua việc trả lời các câu hỏi: “Chúng ta là ai? Chúng ta muốn trở thành một tổ chức nh thế nào? Các mục tiêu định hớng của chúng ta là gì? ” Những mục tiêu chung này tạo ra những phơng hớng rộng lớn cho việc ra quyết định và không thay đổi trong nhiều năm.

ớc 2- Phân tích những đe dọa và cơ hội của môi tr ờng : Nhà hoạch định

phải tiến hành phân tích môi trờng để có thể tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế đến mức thấp nhất các yếu tố rủi ro Các yếu tố của môi trờng tác động đến

Hình 1.4: Tiến trình hoạch định chiến l ợc

B ớc 4: Xây dựng các kiểu kế hoạch để lựa chọn

B ớc 5: Triển khai kế hoạch chiến l ợc

B ớc 6: Triển khai các kế hoạch tác nghiệp

B ớc 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả

B ớc 8: Lập lại quá trình hoạch định

Hình 1.5 : Sơ đồ Ma trận SWOT

nhiên, văn hóa xã hội (môi trờng vĩ mô) hay các yếu tố từ nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, hàng hóa dịch vụ thay thế (môi trờng ngành)

ớc 3- Đánh giá những điểm mạnh, yếu của tổ chức : Việc đánh giá này

cho phép nhà quản trị nhận diện những khả năng chủ yếu của tổ chức Sự đánh giá này bao trùm lên toàn bộ các lĩnh vực của tổ chức nh: vị thế cạnh tranh trên thị trờng, năng lực quản trị, nguồn nhân lực, công nghệ, tiềm lực tài chính

Ba bớc trên không tiến hành một cách cô lập, mà sứ mệnh và các mục tiêu phải đợc xây dựng và phát triển trong suốt quá trình phân tích những cơ hội và đe dọa của môi trờng và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức.

ớc 4- Xây dựng các chiến l ợc dự thảo để lựa chọn : Sau khi đã tiến hành

đánh giá DN trên mọi phơng diện, nhà hoạch định còn vạch ra các chiến lợc dự thảo để lựa chọn một chiến lợc thích hợp nhất đối với tổ chức

Một trong các phơng pháp thờng đợc sử dụng để xây dựng chiến lợc

doanh nghiệp là sử dụng ma trận SWOT (Strengths, weaknesses,

Opportunities, Threats) Ma trận SWOT đợc thể hiện qua sơ đồ sau: của mình để tận dụng các cơ hội của môi trờng bên ngoài.phục các mặt yếu của mình bằng cách tranh thủ các cơ hội của môi

B ớc 5- Triển khai kế hoạch chiến l ợc : Sau khi chuẩn bị và lựa chọn một

chiến lợc thích hợp, DN cần phải triển khai kế hoạch đó Kế hoạch này cần chỉ rõ những hoạt động sẽ đợc tiến hành để đạt đợc các mục tiêu đề ra, dự kiến loại công nghệ, các biện pháp Marketing, nguồn tài chính, nhân lực, hoạt động R&D, cơ cấu tổ chức, kỹ năng quản trị sẽ đợc áp dụng

ớc 6- Triển khai các kế hoạch tác nghiệp : Đây là hoạt động của các nhà

quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên, triển khai các kế hoạch tác nghiệp xuất phát từ các kế hoạch chiến lợc của tổ chức

10

ớc 7- Kiểm tra và đánh giá kết quả : Các hoạt động kiểm tra phải đợc tiến

hành đồng thời với quá trình hoạch định chiến lợc và hoạch định tác nghiệp để đảm bảo sự thực hiện các kế hoạch và đánh giá các kết quả thực hiện, nếu các kết quả không đợc nh mong muốn thì nhà hoạch định cần xem xét thay đổi nhiệm vụ, các mục tiêu, các chiến lợc hay các biện pháp kiểm tra đã đề ra.

ớc 8- Lặp lại tiến trình hoạch định : Những áp lực ảnh hởng đến các DN

thay đổi không ngừng Nhà hoạch định phải sẵn sàng để đổi mới hay điều chỉnh các kế hoạch bằng sự lặp lại quá trình hoạch định

1.2.2 Chức năng tổ chức [5][8]

Chức năng tổ chức là hoạt động quản trị nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân, bộ phận sao cho các cá nhân, bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lợc của tổ chức

Chức năng tổ chức có vai trò hiện thực hóa các mục tiêu của tổ chức và đặc biệt là có khả năng tạo ra sức mạnh mới của tổ chức, cơ quan, đơn vị thậm chí của cả hệ thống nếu việc phân phối, sắp xếp nguồn lực đợc khoa học và hợp lý Sức mạnh mới của tổ chức có thể mạnh hơn nhiều lần so với khả năng vốn có của nó nên ngời ta nhấn mạnh vai trò này bằng tên gọi “hiệu ứng tổ chức”.

* Nội dung chức năng tổ chức:

- Xác định cấu trúc tổ chức của chủ thể quản trị tơng ứng với các đối t-ợng quản trị.

- Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân sự.

- Xác định cơ chế hoạt động và các mối quan hệ của tổ chức - Tổ chức lao động một cách khoa học của ngời quản trị.

* Cấu trúc tổ chức

Là tổng hợp các bộ phận, đơn vị và cá nhân khác nhau, có mối quan hệ phục thuộc lẫn nhau đợc chuyên môn hóa, có quyền hạn và trách nhiệm nhất định đợc bố trí theo các cấp và các khâu khác nhau, nhng cùng nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị và cùng hớng vào đích chung.

Cấu trúc tổ chức có thể bao gồm các kiểu mô hình khác nhau nh: Cấu trúc trực tuyến, cấu trúc tham mu, cấu trúc chức năng, cấu trúc trực tuyến-chức năng, cấu trúc trực tuyến-tham mu-chức năng, cấu trúc chơng trình-mục tiêu

1.2.3 Chức năng lãnh đạo [5][8]

 Lãnh đạo là quá trình tác động đến con ngời trong doanh nghiệp một

cách có chủ đích để họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu hoàn thành tốt các công việc đợc giao.

 Vai trò của hệ thống thông tin trong lãnh đạo: Mặc dù thông tin liên

lạc áp dụng cho tất cả các giai đoạn của quản trị, nhng nó đặc biệt quan trọng trong chức năng lãnh đạo Ba vai trò lớn của hệ thống thông tin:

- Hỗ trợ cho các hoạt động đợc thực hiện

- Nâng cao năng lực ra quyết định cho các nhà quản trị - Tăng cờng khả năng cạnh tranh của tổ chức.

 Các phơng pháp lãnh đạo thờng dùng:

- Phơng pháp giáo dục, vận động, tuyên truyền: là các cách tác động vào nhận thức và tình cảm của con ngời trong hệ thống, nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình lao động của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ.

- Phơng pháp hành chính: là các phơng pháp tác động dựa vào các mối quan hệ tổ chức, kỷ luật của hệ thống quản trị.

- Phơng pháp kinh tế: là phơng pháp tác động vào nhu cầu vật chất của ng-ời lao động Ngày nay xu hớng chung của mọi hệ thống là mở rộng việc áp dụng phơng pháp này Đây là phơng pháp tác động gián tiếp vào đối tợng quản trị thông qua các lợi ích kinh tế khiến đối tợng bị quản trị tự lựa chọn phơng án hoạt động hiệu quả nhất trong phạm vi hoạt động của họ.

1.2.4 Chức năng kiểm tra [5][8][13]

Kiểm tra là một chức năng quan trọng không thể thiếu đợc trong quá trình quản trị Kiểm tra trong quản trị là quá trình xem xét thực tiễn để thực hiện các nhiệm vụ đánh giá thực trạng, khuyến khích những nhân tố tích cực, phát hiện những sai lệch và đa ra những quyết định điều chỉnh nhằm giúp các đối tợng hoàn thành nhiệm vụ và góp phần đa toàn bộ hệ thống đợc quản trị tới một trình độ cao hơn Vậy quá trình kiểm tra phải thực hiện theo các bớc sau:

Kiểm tra không chỉ là giai đoạn cuối cùng trong quá trình hoạt động của hệ thống, kiểm tra cũng không phải là hoạt động đan xen mà là một quá trình liên tục về thời gian và bao quát về không gian Kiểm tra đợc thực hiện không phải chỉ nhằm phát hiện những sai sót vớng mắc trong hoạt động SX-KD của doanh nghiệp, trên cơ sở đó đề ra các giải pháp xử lý kịp thời mà còn nhằm tìm kiếm các cơ hội, tiềm năng có thể khai thác, thúc đẩy doanh nghiệp nhanh chóng đạt đợc mục tiêu đề ra.

1.3 Môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp [2][4][8][12]1.3.1 Khái niệm

Môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp các lực lợng bên trong và bên ngoài có ảnh hởng đến khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Môi trờng kinh doanh là một khung cảnh bao trùm lên toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm tổng thể các nhân tố khách quan và chủ quan, vận động và tơng tác lẫn nhau, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.2 Phân loại

Phân loại theo phạm vi, môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm ba mức độ: Môi trờng nội bộ doanh nghiệp, môi trờng vi mô (môi trờng ngành)

và môi trờng vĩ mô Ba cấp độ môi trờng đợc khái quát qua sơ đồ sau:

Môi tr ờng bên ngoài

Các yếu tố kinh tế: Tốc độ tăng tr ởng của nền kinh tế, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán, sự thay đổi mức độ thu nhập, lãi khoa học và công nghệ, nghiên cứu và phát triển, tránh tụt hậu về công nghệ

Các yếu tố tự nhiên: Các vấn đề về ô nhiễm môi tr ờng, thiếu năng l ợng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên, nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn

Môi tr ờng văn hoá-xã hội: Các yếu tố có quan hệ trực tiếp với hành vi, thói quen của con ng ời nh tập quán, thị hiếu của từng dân tộc, khu v c, cá nhân

Ng ời cung cấp:

3 loại: cung cấp nguyên vật liệu, cung cấp tiền và các dịch vụ ngân hàng, bảo hiểm và cung cấp nhân công

DN cần có các nguồn cung ứng đều đặn, giá cả hợp lí, đa dạng hoá các nguồn cung cấp

DN phải xây dựng kế hoạch cung ứng

Khách hàng

Khách hàng của DN: gồm 6 loại Khách hàng là lí do tồn tại của DNDN th ờng chịu sức ép của khách hàng

Đối thủ cạnh tranh trong ngành:

Là ng ời cùng cung ứng một loại hàng hoá với DN và có thế lực t ơng đối lớnVừa làm tăng rủi ro cho DN, vừa tạo cơ hội KD mới hấp dẫn cho DN.

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Là các DN hiện ch a xuất hiện trên thị nhu cầu của khách hàng của các đối thủ cùng ngành hoặc đ ợc chế tạo trong các ngành khác.

Tạo nên “nguy cơ” hay “áp lực cạnh tranh” càng mạnh

Hình 1.8: Sơ đồ tóm tắt môi tr ờng bên ngoài doanh nghiệp

a Phân tích các nguốn lực của doanh nghiệp.

* Yếu tố nhân lực: tổng nhân lực, cơ cấu nhân lực, trình độ chuyên môn, tình hình phân

bổ và sử dụng nhân lực, vấn đề phân phối thu nhập, các chính sách động viên ng ời lao động, khả năng thu hút nhân lực, mức độ thuyên chuyển và bỏ việc

* Khả năng nghiên cứu và phát triển

+ Khả năng phát triển sản phẩm mới+ Khả năng cải tiến kĩ thuật mới+ Khả năng ứng dụng công nghệ mới

* Khả năng về tài chính: nguồn vốn hiện có so với yêu cầu cần thực hiện các kế hoạch,

chiến l ợc của DN, khả năng huy động vốn từ bên ngoài, tình hình phân bổ và sử dụng các nguồn vốn, việc kiểm soát các chi phí

* Marketing: chủng loại sản phẩm, chất l ợng sản phẩm, thị phần, giá cả, niềm tin của

khách hàng, hiệu quả quảng cáo và xúc tiến bán…

* Văn hoá của tổ chức: mức độ tự quản cá nhân, mức độ nhiệt tình, ủng hộ giúp đỡ và

sự quan tâm đến các nhân viên của nhà quản trị, mức độ gắn bó của các thành viên đối với sự phát triển của tổ chức, những tiêu chuẩn đ ợc sử dụng để đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên, mức độ chịu đựng xung đột

b Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp

DN phải đ ợc tổ chức phù hợp với yêu cầu của chiến l ợc KD và có thể đảm bảo việc thực hiện chiến l ợc đề ra.Bao gồm:

- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của DN trên hai mặt: hệ thống tổ chức và qui chế hoạt động.- Khả năng thích ứng của tổ chức tr ớc sự biến động của môi tr ờng và điều kiện kinh doanh.

- Quá trình ra quyết định của DN có nhanh nhạy và hiệu lực hay không?- Phong cách làm việc của DN có phù

- Chất l ợng sản phẩm hoặc dịch vụ.- Giá thành sản phẩm hoặc dịch vụ.- Sự linh hoạt, nhạy bén, kinh nghiệm kinh doanh của đội ngũ cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp

- Bầu không khí làm việc trong nội bộ doanh nghiệp.

- Năng suất lao động.

Môi tr ờng nội bộ doanh nghiệp

Hình 1.9: Các nhân tố thuộc môi tr ờng nội bộ doanh nghiệp

1.4 Thực trạng hoạt động quản trị kinh doanh của các doanh nghiệp ViệtNam hiện nay[15][16][19][20]

Trong thời kỳ bao cấp, hoạt động quản trị doanh nghiệp hầu nh không đợc quan tâm bởi vì trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt động sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh, kế hoạch mà cấp trên đa xuống Hoạt động của doanh nghiệp trong thời kỳ này chỉ là một mắt xích trong nền kinh tế kế hoạch do cấp trên đảm nhiệm T duy đều tập trung cho rằng nhà nớc có trách nhiệm hàng đầu trong việc quản lý toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tất cả các lĩnh vực: xã hội, sản xuất, kinh doanh Nhà nớc điều hành thị trờng, điều hành hầu nh toàn bộ các vấn đề chiến lợc, phơng thức sản xuất, thị phần, khách hàng, giá cả sản phẩm chung cho các doanh nghiệp Từ đó dẫn đến kết quả là: doanh nghiệp thiếu chủ động, sức ỳ lớn, chất lợng sản phẩm thấp, dịch vụ kém, tốc độ đầu t và mở rộng cơ sở hạ tầng thấp, nguồn lực bị thiếu hụt, mất cân đối và đồng bộ trong việc phát triển, các kế hoạch đa ra thờng không mang tính thực tế, các chiến lợc đa ra rất chung chung, không mang tính cụ thể, các phơng pháp sử dụng để xây dựng chiến lợc còn đơn giản, hầu hết chỉ dựa vào kinh nghiệm và áp dụng một cách máy móc, xa rời thị trờng.

Từ 1986 thực hiện đờng lối đổi mới đất nớc và đặc biệt là đổi mới nền kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát triển nền kinh tế nhiều thành phần theo định hớng xã hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp đã giành đợc quyền tự chủ trong kinh doanh, tự phải tìm ra con đờng đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới Ngày nay, hoạt động trong nền kinh tế thị trờng, đa số các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trờng kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, sự cạnh tranh diễn ra gay gắt, các doanh nghiệp đều nhận thức rằng hoạt động quản trị doanh nghiệp là không thể thiếu và ngày càng có một tầm quan trọng lớn với một doanh nghiệp.

Gần hai mơi năm chuyển đổi sang cơ chế thị trờng, các doanh nghiệp VN đã tích lũy đợc những kinh nghiệm quan trọng trong kinh doanh, trình độ quản lý, trình độ Marketing đợc nâng lên Việc đầu t xây dựng và quảng bá thơng hiệu bắt đầu đợc nhiều doanh nghiệp quan tâm Nhiều doanh nghiệp đã vơn ra thị tr-ờng quốc tế và đã xây dựng đợc thơng hiệu cho riêng mình nh café Trung Nguyên, Kinh Đô bakery Nhiều doanh nghiệp đã áp dụng hệ thống quản lý chất lợng theo các tiêu chuẩn quốc tế ISO và đã mang lại những giá trị nhất định.

trực tiếp điều hành hoạt động kinh doanh đã đợc đề cập và bớc đầu đợc một số doanh nghiệp mạnh dạn tiến hành Vai trò của hệ thống thông tin ngày càng đợc phát huy trong việc quản lý điều hành doanh nghiệp, giúp các doanh nghiệp nắm bắt kịp thời tình hình thị trờng trong và ngoài nớc Hầu hết các doanh nghiệp đều nhận thức đợc tầm quan trọng của công tác quản trị doanh nghiệp và có chính sách đào tạo, nâng cao trình độ nghiệp vụ cho các cán bộ quản lý Trình độ quản lý các doanh nghiệp đợc nâng lên thể hiện trên các kết quả: tỷ trọng số doanh nghiệp SX-KD thua lỗ đang có xu hớng giảm, năm 2000 chiếm 21% (8350 DN) với tổng mức lỗ 10.774 tỷ đồng, trung bình một DN lỗ 1,3 tỷ đồng, đến năm 2002 số DN lỗ còn 19,0% (11900 DN), bình quân một DN lỗ gần 1 tỷ đồng Tỷ trọng DN kinh doanh có lãi đang tăng dần, năm 2000 chiếm 69% với tổng lãi 50.302 tỷ, bình quân một DN lãi 1,6 tỷ đồng, đến năm 2002 tỷ trọng DN lãi chiếm 73% với mức lãi bình quân một DN trên 1,7 tỷ đồng.[15][16]

Tuy nhiên nhìn chung trình độ quản lý của các doanh nghiệp nớc ta còn nhiều hạn chế Trong bảng xếp hạng cạnh tranh về môi trờng kinh doanh năm 2004 VN xếp thứ 79/103 nớc đợc đánh giá, trong đó xếp hạng về chiến lợc của công ty đứng thứ 81, về chất lợng môi trờng kinh doanh quốc gia đứng thứ 79 Thứ hạng này không phải là cao, đặc biệt so với 9 nớc Đông á đợc xếp hạng, VN đứng cuối cùng [19] Bên cạnh các lĩnh vực đã đợc chú trọng và nâng cao nh quản trị nguồn nhân lực, quản trị sản xuất, quản trị chi phí, vốn và các chính sách tài chính các doanh nghiệp VN vẫn cha đánh giá đúng mức vai trò của các hoạt động nh hoạt động xúc tiến thơng mại, quản trị quan hệ khách hàng (CRM), xây dựng hệ thống kênh phân phối, bảo hộ sở hữu trí tuệ , việc xây dựng thơng hiệu vẫn còn là vấn đề mới mẻ Thực tế hiện nay số ngời điều hành doanh nghiệp qua đào tạo chỉ chiếm 6%, số doanh nghiệp sử dụng Internet hiệu quả chỉ chiếm 3%, 65% các giám đốc doanh nghiệp không hiểu biết đầy đủ về mảng tài chính, tỷ lệ các giám đốc thông thạo ngoại ngữ là rất thấp Vì vậy việc quản trị doanh nghiệp là hết sức khó khăn, doanh nghiệp hoạt động thiếu hiệu quả [20]

Khối DNNN vẫn chịu lệ thuộc ở mức độ lớn vào các cơ quan quản lý nhà nớc cấp trên Theo nghiên cứu của IFC - chơng trình phát triển kinh tế t nhân (củaWB) - về thực tiễn quản trị doanh nghiệp ở VN, gần 40% các DNNN trong mẫu nói rằng họ bị áp đặt các chỉ tiêu kinh doanh từ cấp trên 62% đồng ý rằng DNNN là không có chủ sở hữu thực sự, gần 2/3 số ngời trả lời cho rằng “cơ chế xin-cho” vẫn tồn tại một cách khá phổ biến và 87% cho rằng mối quan hệ cá nhân với các cơ quan nhà nớc cấp trên là quan trọng hay rất quan trọng 70%

16

đồng ý với nhận định là các DNNN thờng muốn duy trì tình trạng “không lỗ, nh-ng chỉ lãi chút ít” 65% nh-ngời trả lời cho rằnh-ng DNNN cha thực hiện tốt cônh-ng tác quản trị

Các doanh nghiệp sau khi cổ phần hóa đều phát triển khá tốt, xóa bỏ dần tình trạng quản lý lỏng lẻo và dàn trải của nhà nớc đối với doanh nghiệp Tuy nhiên, các công ty cổ phần còn nhiều điểm giống với DNNN, Nhà nớc vẫn nắm giữ phần vốn sở hữu lớn trong các DN CPH Nhìn chung DN CPH còn bị ảnh h-ởng nhiều từ cách quản lý cũ.

Nằm trong sự phát triển chung của các doanh nghiệp VN, hoạt động quản

trị của các doanh nghiệp Dợc cũng đạt đợc những bớc phát triển tích cực Sự

năng động, nhạy bén trên thơng trờng, trình độ Marketing đợc nâng cao, nhiều doanh nghiệp Dợc đã xây dựng đợc hệ thống kênh phân phối chuyên nghiệp Nhiều doanh nghiệp đã áp dụng tiêu chuẩn quản lý GP, ISO 9002 và đợc các tổ chức quốc tế công nhận Tuy nhiên do đặc điểm của kinh doanh dợc phẩm là kinh doanh một loại hàng hóa đặc biệt nên phơng thức kinh doanh truyền thống vẫn còn phổ biến, hơn nữa do trình độ quản lý hạn chế nên hầu hết các doanh nghiệp Dợc cha quan tâm xây dựng chiến lợc phát triển riêng Đội ngũ quản lý đa phần có chuyên môn về Dợc, nhng yếu về trình độ và kỹ năng quản lý, thiếu các kiến thức về kinh tế và thị trờng So với các DN Dợc nớc ngoài, các doanh nghiệp Dợc VN còn yếu về năng lực tổ chức hoạt động tiếp thị, về việc ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý, cha quan tâm tới việc xây dựng và đăng ký th-ơng hiệu, không có kinh nghiệm cũng nh thiếu sức cạnh tranh để tiêu thụ sản phẩm trên thị trờng quốc tế, hiểu biết về pháp luật, quy chế còn nhiều hạn chế đã gây nên những tốn kém về thời gian, lãng phí trong đầu t và hoạt động.

1.5 Những nét khái quát về công ty cổ phần d ợc phẩm Hà Tây [1]1.5.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty CPDP Hà Tây tiền thân là Xí nghiệp Dợc phẩm Hà Tây đợc thành lập từ năm 1965 với nhiệm vụ sản xuất thuốc chữa bệnh.

Tháng 7 năm 1985 Xí nghiệp Liên hợp Dợc Hà Sơn Bình ra đời trên cơ sở hợp nhất các đơn vị Dợc trong tỉnh, đó là: Công ty Dợc phẩm Hà Sơn Bình, Xí nghiệp Dợc phẩm I Hà Sơn Bình, Công ty Dợc liệu Hà Sơn Bình.

Tháng 10 năm 1991, sau khi tỉnh Hà Sơn Bình tách thành 2 tỉnh Hà Tây và Hòa Bình, Xí nghiệp có tên là Xí nghiệp Liên hợp Dợc Hà Tây.

Tháng 3 năm 1993 đổi tên thành Công ty Dợc phẩm Hà Tây Công ty có trụ sở chính đặt tại 80 Quang Trung-TX Hà Đông.

Ngày 21 tháng 12 năm 2000 Công ty đợc chuyển đổi thành Công ty cổ phần dợc phẩm Hà Tây, tên giao dịch là Hataphar.

Trong suốt gần 40 năm qua và nhất là 4 năm từ khi cổ phần hóa Công ty đã không ngừng trởng thành và phát triển Với phơng châm “Chất lợng là sự tồn tại và phát triển của Công ty”, Công ty không ngừng tuyển dụng và đào tạo nhân công có trình độ kỹ thuật cao, đầu t trang bị hệ thống máy móc hiện đại để phục vụ sản xuất, do đó chất lợng sản phẩm của Công ty ngày càng đợc nâng cao, chiếm lĩnh đợc lòng tin của khách hàng Hiện nay Công ty đã đợc cấp đăng ký cho phép sản xuất và lu hành toàn quốc trên 200 sản phẩm thuốc chữa bệnh bao gồm nhiều chủng loại, góp phần đáng kể trong nhiệm vụ cung ứng các thuốc thiết yếu phục vụ nhân dân.

1.5.2 Chức năng hoạt động

* Thực hiện kế hoạch kinh doanh, mua bán thuốc, thiết bị y tế, mỹ phẩm, dợc liệu, tinh dầu, nguyên liệu trong nớc.

* Sản xuất thuốc tân dợc, đông dợc với các dạng dùng: viên nén, viên nang, thuốc dùng ngoài, xi rô, thuốc tiêm.

* Kinh doanh xuất nhập khẩu thuốc tân dợc, đông dợc, dợc liệu tinh dầu, nguyên liệu làm thuốc.

* Liên doanh, thu hút vốn đầu t nớc ngoài trong lĩnh vực nghiên cứu thuốc mới, đổi mới công nghệ.

* Sản xuất theo đơn đặt hàng của các Công ty Dợc trong nớc, sản xuất nh-ợng quyền cho các hãng, công ty nớc ngoài.

Phần 2: Đối tợng và phơng pháp nghiên cứu

2.1 Đối t ợng nghiên cứu

18

- Hoạt động quản trị tại Công ty CPDP Hà Tây.

- Các dữ liệu, số liệu, sự kiện, chính sách, chiến lợc của Công ty Thị tr-ờng, khách hàng của Công ty Một số công ty đối thủ cạnh tranh, các sản phẩm cạnh tranh.

- Các văn bản báo cáo của công ty: Báo cáo tổng kết cuối năm hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty giai đoạn 2000-2004, Bản kế hoạch sản xuất, kinh doanh các năm 2000-2004, Báo cáo tài chính, Báo cáo kiểm tra chất lợng thuốc

- Các phòng ban chức năng của Công ty: phòng kinh doanh, phòng kế hoạch, phòng nghiên cứu và phát triển, phòng kế toán, phòng Marketing

- Các tài liệu, giáo trình, các lý thuyết về quản trị kinh doanh, chiến lợc doanh nghiệp, marketing

2.2 Ph ơng pháp nghiên cứu

Đề tài đã sử dụng kết hợp các phơng pháp nghiên cứu sau:

2.2.1 Phơng pháp phỏng vấn trực tiếp : Phỏng vấn trực tiếp ban lãnh

đạo, cán bộ các phòng ban chức năng (phòng kế hoạch, phòng tổ chức) để tìm hiểu, phân tích, đánh giá công tác quản trị, các chiến lợc chính sách, cơ cấu tổ chức của công ty

2.2.2 Phơng pháp điều tra cắt ngang: Thống kê, phân tích các số liệu, dữ

liệu theo phơng pháp cắt ngang vào thời điểm 0 giờ ngày 31 tháng 12 các năm 2000->2004 để phân tích, đánh giá các hoạt động SX-KD của Công ty.

2.2.3 Phơng pháp hồi cứu, phơng pháp nghiên cứu mô tả, phơng phápphân tích nhân tố: hồi cứu, phân tích các sự kiện, số liệu về mục tiêu, chính

sách Marketing, doanh số, chi phí, kênh phân phối, các nhân tố của môi trờng kinh doanh của công ty (hình 2.10)

2.2.4 Các phơng pháp nghiên cứu quản trị học: đề tài đã sử dụng kết

hợp các phơng pháp phân tích SWOT, SMART, 3C, PEST để nghiên cứu quá trình hoạch định chiến lợc của công ty (hình 2.11)

2.3 Xử lý số liệu

Sử dụng phần mềm EXCEL 7.0 for Windows để xử lý số liệu và vẽ các bảng đồ, biểu đồ.

Ph ơng pháp phân tích nhân tố: phân tích các nhân tố thuộc môi tr ờng kinh

doanh tác động tới hoạt động của Công ty

Môi tr ờng vĩ

Môi tr ờng kinh

- VN hội nhập AFTA, WTO

Kinh tế- Thị tr ờng thuốc nhiều tiềm năng

- Nhu cầu thuốc tăng

- Tỷ giá ngoại tệ (USD) tăngKH-KT

- Sự phát triển mạnh về KH-KT trong lĩnh vực D ợc

phẩmTự nhiên- Đặc điểm khí hậu miền Bắc n ớc ta

- Tình trạng ô nhiểm môi tr ờng

VH-XH- MHBT phong phú, nhu cầu thuốc đa dạng

- Tâm lý a dùng thuốc ngoại của ng ời dân

Nhà cung cấp- Các nguồn cung cấp của Công ty

- Chính sách, sức ép của nhà cung cấp

- Chủ tr ơng của Công ty đối với nhà cung cấp

Khách hàng

- Các nhóm KH của Công ty- Sức ép từ phía KH

- Quan điểm, chính sách của Công ty đối với KH

Đối thủ cạnh tranh- Nhận diện đối thủ cạnh tranh

- Trang thiết bị, dây chuyền phục vụ SX

- Kho tàng bến bãi, ph ơng tiện vận tải Khả năng tài chính- Tỷ trọng nguồn vốn chủ sở hữu

trên tổng nguồn vốn

- Khả năng huy động vốnNguồn nhân lực- Tổng số CBCNV

- Cơ cấu, trình độ lao động

- Chính sách của Công ty đối với ng ời lao độngHoạt động Marketing- Năng lực hoạt động Marketing của Công tyKhả năng R&D- Số l ợng sản phẩm mới trong 1 năm.

- Khả năng ứng dụng công nghệ mớiTổ chức- Cơ cấu tổ chức- Sắp xếp, bố trí ng ời lao độngKhả năng cạnh tranh- Mặt hàng chiến l ợc

- Chất l ợng và giá cả sản phẩm

- Kinh nghiệm và năng lực của đội ngũ nhân viên

Hình 2.10: ứng dụng ph ơng pháp phân tích nhân tố vào phân tích môi tr ờng kinh doanh của Công ty CPDP Hà Tây

Các ph ơng pháp nghiên cứu quản trị học : đề tài đã sử dụng kết hợp các

phơng pháp phân tích SWOT, SMART, 3C, PEST để nghiên cứu quá trình hoạch

Phần 3: Kết quả nghiên cứu

Hình2.11 : ứng dụng các PP phân tích Quản trị học vào việc nghiên cứu quá trình hoạch định chiến lựợc của công ty CPDP Hà Tây

Quá trình quản trị kinh doanh của Công ty đợc tiến hành theo những chức năng cơ bản:

Hoạch định (P) -> Tổ chức (O) -> Lãnh đạo (L) -> Kiểm tra (C)

3.1.1 Quá trình thực hiện chức năng Hoạch định

Ban lãnh đạo Công ty CPDP Hà Tây xác định hoạch định là một nhiệm vụ

trọng yếu, là chức năng khởi đầu của mọi hoạt động Trong đó, hoạch định

chiến lợc là nhiệm vụ cơ bản và quan trọng nhất, đợc thực hiện bởi ban giám đốc

Công ty có sự hỗ trợ của trởng phòng Kế hoạch Các nhà hoạch định của Công ty cũng áp dụng những b ớc chủ yếu trong tiến trình hoạch định chiến lợc kinh doanh của các doanh nghiệp:

3.1.1.1 Khẳng định sứ mệnh của tổ chức

Là một doanh nghiệp dợc địa phơng và là đơn vị cung ứng thuốc lớn nhất của tỉnh Hà Tây, Công ty xác định cho mình hai sứ mệnh cơ bản:

- Hoạt động sản xuất, kinh doanh trong lĩnh vực Dợc phẩm và tạo ra lợi nhuận.

- Đảm bảo cung ứng thuốc cho nhu cầu chăm sóc sức khỏe của nhân dân trong địa bàn tỉnh Hà Tây đầy đủ, kịp thời các loại thuốc có hiệu lực, chất lợng tốt, giá thành hợp lý.

3.1.1.2 Phân tích những yếu tố ảnh hởng đến hoạt động sản xuất kinh doanhcủa Công ty CPDP Hà Tây (giai đoạn 2000-2004)

 Các yếu tố của môi tr ờng vĩ mô

- Yếu tố chính trị-luật pháp: Đây là yếu tố vĩ mô quan trọng nhất tác

động đến hoạt động SX-KD của các doanh nghiệp Dợc nói chung và của Công ty CPDP Hà Tây nói riêng Thuốc chữa bệnh là một loại hàng hóa đặc biệt tác động trực tiếp tới sức khỏe con ngời, do đó rất cần đến sự điều tiết chi phối của luật pháp ở nớc ta những quy định của Nhà nớc trong lĩnh vực dợc phẩm vẫn cha đ-ợc chặt chẽ Việc hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật trong lĩnh vực y, dđ-ợc đang là vấn đề đợc Nhà nớc cũng nh các doanh nghiệp Dợc hết sức quan tâm Các nhà quản trị của Công ty luôn quan tâm nắm vững, hiểu biết sâu sắc và chấp hành nghiêm chỉnh các quy chế đạo luật có liên quan để tránh những rủi ro có thể xảy ra.

Theo quy định của Bộ Y Tế, đến năm 2005 các dây chuyền sản xuất thuốc tân dợc phải đạt tiêu chuẩn GMP-Asean Công ty CPDP Hà Tây đã liên tục đầu

22

t trang thiết bị, đổi mới công nghệ, đến năm 2001 Công ty đã có 3 dây chuyền sản xuất đạt tiêu chuẩn GMP-Asean.

Công ty nhận định một số thuận lợi từ hệ thống luật pháp nh Nhà nớc có chính sách bảo hộ nền sản xuất trong n ớc (hạn chế nhập khẩu thuốc, khuyến khích bệnh viện tỉnh u tiên mua thuốc của Công ty Dợc địa phơng), khuyến khích phát triển sản xuất thuốc từ d ợc liệu Công ty cũng xem xét những ảnh h-ởng khi nớc ta thực hiện hội nhập AFTA, sắp sửa gia nhập tổ chức th ơng mại quốc tế WTO và việc hiệp định th ơng mại Việt-Mỹ đã có hiệu lực để chú trọng

tới việc nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trong môi trờng cạnh tranh khốc liệt với hàng hóa trong nớc và quốc tế, đồng thời hớng tới xuất khẩu.

- Yếu tố kinh tế: Một môi trờng kinh doanh lành mạnh và ổn định sẽ góp

phần vào sự phát triển của doanh nghiệp và ngợc lại Đối với Công ty CPDP Hà Tây cũng chịu ảnh hởng của môi trờng kinh tế tới các hoạt động SX-KD:

* Thị trờng Dợc phẩm VN là thị trờng nhiều tiềm năng đối với các nhà kinh doanh Dợc phẩm Trong 10 năm gần đây, giá trị thị trờng dợc phẩm đã tăng 3,77 lần (từ 132 triệu USD năm 1993 lên 498 triệu USD năm 2003) Tuy nhiên, đối với nhiều mặt hàng thuộc nhóm OTC thị trờng đã trở nên bão hòa, quá nhiều những sản phẩm trùng lặp, tính cạnh tranh ngày càng gay gắt.

* Mức sống của ngời dân ngày càng đợc nâng cao, nhu cầu sử dụng thuốc ngày càng lớn Tiền thuốc bình quân đầu ngời năm 1999 là 5 USD, đến năm 2003 tăng lên 7,6 USD Điều này là tiền đề cho sự phát triển của các DN Dợc nói chung và Công ty CPDP Hà Tây nói riêng

* Trong các năm 2000-2003 tỷ giá ngoại tệ (USD) liên tục tăng, đây là một thách thức lớn đối với một đơn vị sản xuất có trị trá nhập khẩu lớn các nguyên liệu làm thuốc và các máy móc trang thiết bị hiện đại công nghệ cao nh Công ty CPDP Hà Tây trong mục tiêu vừa đảm bảo cung ứng thuốc cho nhân dân với giá cả hợp lý vừa đảm bảo mục tiêu tăng trởng.

- Yếu tố văn hóa-xã hội: Một số đặc điểm về văn hóa-xã hội đợc Công ty

nhận định là cơ hội phát triển, đó là MHBT phong phú, nhu cầu thuốc đa dạng; bên cạnh đó việc một bộ phận ngời dân vẫn có tâm lý tin dùng thuốc ngoại là một thách thức đối với các DN Dợc trong nớc hiện nay.

- Yếu tố khoa học kỹ thuật: Ngày nay KHKT ảnh hởng mạnh mẽ tới mọi

lĩnh vực và cũng ảnh hởng tới hoạt động SX-KD của các DN dợc Đối với các

đặt ra là phải đảm bảo chất lợng hàng hóa có đủ sức cạnh tranh với các sản phẩm của các công ty Dợc nớc ngoài đợc sản xuất với trình độ công nghệ kỹ thuật cao Công ty CPDP Hà Tây đã và đang trang bị hệ thống máy móc sản xuất hiện đại của các nớc Mỹ, Đức, Hàn Quốc, ấn Độ, Đài Loan Công ty đã đợc cấp giấy

chứng nhận Thực hành tốt phòng kiểm nghiệm thuốc (GLP), Thực hành tốt sảnxuất thuốc (GMP) cho 3 dây chuyền sản xuất.

Đồng thời Công ty cũng trang bị hệ thống máy tính quản lý đồng bộ cũng nh nối mạng Internet cho phép liên lạc và truy cập thông tin một cách nhanh chóng nâng cao hiệu quả làm việc.

- Yếu tố tự nhiên: Thuốc là một loại hàng hóa đặc biệt đợc ngời tiêu dùng

sử dụng để CSSK Sức khỏe của con ngời lại chịu tác động trực tiếp của các yếu tố tự nhiên nh khí hậu (ma, nắng), bão lụt, động đất Đặc biệt là khí hậu miền Bắc nớc ta có sự phân hóa rõ rệt giữa các mùa trong năm Đây là một yếu tố thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của Công ty khi mặt hàng chiến lợc của Công ty là thuốc cảm cúm, hạ nhiệt-giảm đau (nhu cầu mạnh khi giao mùa hay có dịch) Đặc điểm khí hậu này cũng đợc Công ty xem xét và có những điều chỉnh trong kế hoạch SX-KD của mình Ví dụ nh nhóm thuốc hạ nhiệt-giảm đau tiêu thụ mạnh vào quý 2, 3 nên vào thời điểm này Công ty có kế hoạch sản xuất, dự trữ nhóm hàng này nhiều hơn.

Bên cạnh đó, tình trạng ô nhiễm môi tr ờng ngày nay đã đến mức báo động Một trong những tác nhân chính là hoạt động của các DN làm ô nhiễm môi trờng do sử dụng công nghệ và xử lý chất thải Công ty CPDP Hà Tây là một trong các DN của tỉnh đi tiên phong trong việc áp dụng công nghệ sản xuất tiên tiến nhằm bảo vệ môi trờng Cụ thể là: sử dụng công nghệ Biophil xử lý nớc thải, trồng cỏ, cây xanh trên những chỗ đất trống thành khuôn viên trong khu vực sản xuất Những hoạt động này đợc các cấp quản lý đánh giá cao, đồng thời nâng cao hình ảnh và uy tín của Công ty trong mắt các bạn hàng.

 Các yếu tố của môi tr ờng vi mô (môi tr ờng đặc thù):

 Ngời cung cấp: Nguồn cung cấp của Công ty đợc chia ra làm 3 loại chủ

yếu sau:

+ Cung cấp nguyên vật liệu: Hầu hết các loại nguyên liệu chủ yếu cho sản xuất dợc phẩm của các DN Dợc trong nớc hiện nay đều phải nhập ngoại Đối với Công ty CPDP Hà Tây cũng không ngoại lệ Với 230 mặt hàng sản xuất hiện nay Công ty phải nhập nguyên liệu từ gần 20 nhà sản xuất nguyên liệu của các nớc

24

Trung Quốc, ấn Độ, Pháp, Hà Lan, Thái lan trong đó TQ chiếm hơn 60% chủng loại Ngoài các đối tác nớc ngoài, Công ty còn mua một lợng nhỏ nguyên phụ liệu tá dợc từ các nhà cung ứng trong nớc nh Công ty DPTW I, II Ngoài ra Công ty còn quan hệ gần gũi với nhiều nhà cung ứng các chủng loại bao bì và dịch vụ khác nữa cùng với các nhà cung cấp vật t phụ kiện máy móc cho các dây chuyền công nghệ hiện đại thuộc nhiều nớc khác nhau.

Với một mạng lới các nhà cung ứng và đối tác rộng lớn về địa lý và sâu về

góc độ chuyên môn, Công ty có mối quan hệ mật thiết và chính sách đối xử

rõ ràng cụ thể với từng nhà cung ứng (tùy thuộc vào tỷ trọng trao đổi sản phẩm

với các đối tác này) để duy trì tốt các mối quan hệ bạn hàng trên cơ sở đảm bảo

nguyên tắc “Bình đẳng, tin cậy, không ngừng củng cố mối quan hệ hợp tác và hỗ

trợ lẫn nhau” Công ty đã tạo lập đợc sự hợp tác chặt chẽ từ các bên cung cấp

với chất lợng, số lợng đảm bảo, giá cả hợp lý và thời gian giao hàng chính xác + Cung cấp sản phẩm, hàng hóa: Để đáp ứng tốt hơn nhu cầu CSSK của nhân dân, ngoài mặt hàng sản xuất Công ty còn phân phối hàng nghìn mặt hàng của các doanh nghiệp Dợc trong và ngoài nớc khác

+ Cung cấp tài chính: Hiện Công ty có 2 hình thức huy động vốn chủ yếu là vay vốn ngân hàng và vay của CBCNV trong Công ty.

Những thay đổi từ phía nhà cung ứng sẽ ảnh hởng trực tiếp đến hoạt động của Công ty Chẳng hạn nhà cung ứng nguyên liệu, hàng hóa thay đổi giá bán hay đẩy mạnh quảng cáo sẽ ảnh hởng trực tiếp tới tình hình kinh doanh của Công ty nh DS, LN, uy tín Vì vậy cùng với việc duy trì mối quan hệ mật thiết,

đảm bảo hai bên cùng có lợi Công ty luôn theo dõi sát sao những chính sách

của nhà cung ứng để từ đó có những chiến lợc đối phó phù hợp Đồng thời, để

tránh chịu sức ép từ phía nhà cung ứng, Công ty có chủ trơng tạo mối quan hệ

giao dịch với nhiều nhà cung ứng cùng lúc để “đầu vào” đợc cạnh tranh nhất.

Ví dụ nh nguyên liệu Amoxicillin, Công ty tạo mối quan hệ làm ăn với 3 nguồn cung cấp khác nhau là ấn Độ, Tây Ban Nha, Trung Quốc.

 Khách hàng: KH là yếu tố quan trọng ảnh hởng đến các chiến lợc

Marketing cũng nh hoạt động KD của Công ty KH của Công ty bao gồm:

 Các công ty d ợc nhà n ớc, công ty TNHH phân phối hàng Công ty Đây là nhóm KH trung gian rất quan trọng, tạo tỷ lệ doanh thu lớn nhất cho Công ty.

Vì vậy Công ty chủ trơng tạo mối quan hệ lâu dài và bền vững đồng thời những

chính sách chăm sóc nhóm KH này đợc chú ý hơn các nhóm khác Nhiều côngty nhóm này đợc chọn làm đại lý cho Hataphar.

 Các nhà thuốc bán buôn và bán lẻ: nhóm KH này cũng đợc Công ty chú ý tới Sản phẩm của Công ty có bán đợc nhiều hay ít phụ thuộc phần lớn vào sự nhiệt tình ủng hộ của họ Điều này đòi hỏi Công ty luôn có chế độ đãi ngộ thích hợp với nhóm đối tợng này

 Bệnh viện đa khoa các tỉnh, Trung tâm Y tế huyện: đây là nhóm KH quan trọng do nhu cầu thuốc ổn định, có vai trò định hớng tiêu dùng thuốc và an toàn trong khâu thanh toán Công ty cần chú trọng khai thác nhóm KH này nhiều hơn.

 Ng ời tiêu dùng : Công ty có hệ thống gồm 16 cửa hàng bán buôn các huyện và khoảng 400 quầy bán lẻ tại các xã trong tỉnh và một số hiệu thuốc bệnh

viện, phân phối thuốc trực tiếp tới ngời tiêu dùng Công ty chủ trơng huấn luyện

kiến thức và kỹ năng bán hàng cho đội ngũ nhân viên, thông qua đội ngũ bán

hàng để tiếp cận khách hàng tốt hơn, qua đó Công ty nắm bắt đợc chính xác nhất nhu cầu thị hiếu cũng nh ý kiến phản ánh của ngời tiêu dùng đồng thời khuyếch trơng hình ảnh của Công ty.

 Ngoài ra, Công ty còn có một nhóm KH là các công ty TNHH, CTCP trong n ớc, công ty D ợc n ớc ngoài Công ty thực hiện sản xuất theo đơn đặt hàng, sản xuất nhợng quyền cho các công ty này Đây là nhóm KH quan trọng mang lại một tỷ trọng DS lớn trong DS hàng sản xuất của Công ty.

Nhận định quan điểm KH có ý nghĩa quan trọng, là lý do tồn tại của mình,

Công ty CPDP Hà Tây thiết lập một mối quan hệ chặt chẽ với KH, đặc biệt là

những KH truyền thống để có thể nắm bắt nhu cầu, thị hiếu, ý kiến đóng góp của

KH một cách nhanh nhất Công ty có những chính sách mềm dẻo, linh hoạt đối

với từng KH, có biện pháp đối phó thích hợp với sức ép từ phía KH nh khả năng ép giá, sự chiếm dụng vốn, đòi hỏi chiết khấu cao

 Các đối thủ cạnh tranh: Bớc sang cơ chế mới, cơ chế thị trờng có sự điều

tiết của Nhà nớc, nhiều doanh nghiệp nhà nớc và t nhân ra đời, vấn đề cạnh tranh đã trở thành tất yếu Tuy vậy xét trên góc độ cạnh tranh, Công ty không đồng nhất tất cả các doanh nghiệp SX-KD Dợc phẩm đều là đối thủ cạnh tranh, mà

Công ty xét trên phơng diện các mặt hàng cạnh tranh để từ đó xác định đối thủ

cạnh tranh của mình.

26

Công ty CPDP Hà Tây kinh doanh tới hơn 200 mặt hàng sản xuất đa phần là các thuốc OTC và khai thác hàng nghìn mặt hàng của các hãng khác, do đó việc phân loại đối thủ cạnh tranh cho từng mặt hàng để từ đó có chính sách thích hợp cho mỗi loại mặt hàng là điều rất khó khăn Vì vậy Công ty xác định việc

phân loại đối thủ cạnh tranh để nắm bắt đợc đối thủ cạnh tranh chủ yếu là một

công việc rất quan trọng và cần thiết để từ đó có những chính sách thích hợp Ví dụ nh mặt hàng Fahado (DC: Paracetamol), đến tháng 12-2002 đã có 378 số đăng ký biệt dợc với DC là Paracetamol, nhng Công ty tìm hiểu, phân tích và chỉ đánh giá sản phẩm với hoạt chất Paracetamol của Công ty Dợc & VTYT Cửu Long, Công ty DLTW1 và một số Công ty khác là sản phẩm cạnh tranh chủ yếu (sản phẩm cạnh tranh cùng đẳng cấp) vì giá cả sản phẩm và khả năng cạnh tranh của các Công ty này là tơng đơng.

Bảng 3.1: Giá thuốc Fahado 500mg và các sản phẩm cạnh tranh

chủ yếu có hoạt chất là Paracetamol Tên thuốc Quy cách

đóng gói

Công ty phân phối Giá thành (VNĐ) Paracetamol 500mg Vỉ/10 viên Cty Dợc & VTYT Cửu Long 550

Thông qua việc nắm bắt thông tin về sản phẩm cạnh tranh mà Công ty có

chiến lợc SX-KD các mặt hàng cụ thể để có đủ sức cạnh tranh và vợt lên các đối thủ của mình Ví dụ: Hiểu biết đợc sản lợng cụ thể của một mặt hàng cạnh tranh cùng loại của các đơn vị khác, Công ty đề ra chiến lợc phải nắm bắt đợc tất cả các khách hàng và giá cả của mặt hàng đó để cân đối sản xuất hàng hóa của mình về số lợng, chất lợng, mẫu mã để có đủ khả năng cạnh tranh.

 Môi tr ờng nội bộ DN

Yếu tố nội bộ Công ty ảnh hởng sâu sắc tới hoạt động SX-KD của toàn Công ty Trải qua hơn 30 năm xây dựng và phát triển, sức mạnh nội bộ của Công ty ngày càng đợc tăng cờng về mọi mặt:

 Về phơng tiện vật chất: Công ty có một hệ thống cơ sở vật chất khá mạnh

với 7 phòng ban, 22 đơn vị trực thuộc hoạt động trên toàn địa bàn tỉnh Hà Tây và

Đơn vị: Triệu đồng 1 chi nhánh tại Hà Nội Ngoài trụ sở giao dịch chính, Công ty có 1 xởng sản xuất với diện tích 17582 m2 Tổng vốn đầu t cho xây dựng nhà xởng, trang thiết bị là 40 tỷ đồng Hàng năm Công ty đều dành riêng nguồn kinh phí cho việc nâng cấp và cải tạo nhà xởng, cơ sở hạ tầng Đặc biệt thời gian qua Công ty đã dành khoảng 500 triệu đồng xây dựng hệ thống xử lý nớc thải

Từ năm 1999, do nhu cầu phát triển sản xuất, Công ty liên tục đầu t mở rộng nhà xởng, trang thiết bị để đáp ứng yêu cầu quản lý chất lợng GMP-Asean Đến năm 2001 Công ty đã đầu t xây lắp đợc 3 dây chuyền sản xuất đạt tiêu chuẩn GMP-Asean Đây là một kết quả rất tích cực nếu so với số liệu thống kê đến cuối năm 2001 cả nớc mới có 25 cơ sở đạt GMP Văn phòng và xởng sản xuất khang trang, hệ thống thông tin liên lạc, kho tàng bến bãi, phơng tiện vận tải đợc đầu t chính là tiền đề cho sự phát triển của Công ty.

 Về khả năng tài chính: Tiềm lực tài chính yếu và không chắc chắn.

Bảng 3.2: Kết cấu nguồn vốn của Công ty từ năm 2000 – 2004 Nguồn vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng nhỏ (từ 14%-18%), nhng hàng năm đều đợc bổ sung từ một phần lợi nhuận của Công ty.

Tỷ trọng nguồn vốn nợ phải trả lớn (86%, năm 2000) và có xu hớng giảm qua các năm (năm 2004 còn 81,8%), điều này chứng tỏ Công ty ngày càng chủ động hơn trong việc sử dụng vốn Tuy nhiên tỷ lệ này vẫn còn ở mức cao, đặc biệt là nguồn vốn nợ ngắn hạn, chứa đựng yếu tố rủi ro cao đồng thời ảnh hởng đến tính chủ động trong kinh doanh và lợi nhuận của Công ty

28

Tỷ lệ nguồn vốn vay nợ cao cũng chứng tỏ khả năng thu hút vốn của Công

ty là khá tốt, Công ty làm ăn có uy tín, chiếm đợc lòng tin từ phía đối tác

- Về nguồn nhân lực: Đội ngũ nhân viên của Công ty có số lợng đông

đảo, năm 2000 là hơn 600 ngời đến năm 2004 đã tăng lên tới 800 ngời, trong đó số lợng DSĐH là 77 ngời chiếm 9,6%, đây là một tỷ lệ tơng đối cao so với các DN Dợc địa phơng khác Cán bộ có trình độ ĐH thuộc các lĩnh vực khác chiếm khoảng 5% Số lợng Dợc sỹ trung cấp và KTVTH là 208 ngời chiếm khoảng 26% Còn lại là dợc tá và công nhân dợc.

Công ty một mặt thờng xuyên tuyển dụng thu hút tài năng trẻ từ nhiều nguồn khác nhau, mặt khác Công ty không ngừng tổ chức đào tạo và huấn luyện cán bộ Cho đến nay đội ngũ CBCNV của Công ty đã ngày một lớn mạnh và ngày một trẻ hóa.

Công ty luôn coi trọng tinh thần đoàn kết và hợp tác của nhân viên, coi sự đóng góp của mỗi cá nhân là vì tập thể Công ty cũng luôn chú ý tới đời sống, thu nhập, công việc của nhân viên, tạo điều kiện cho sự gắn bó của nhân viên với Công ty ngày càng chặt chẽ.

- Hoạt động Marketing cha mạnh và chuyên nghiệp Công ty cha có

phòng Marketing, tổ thị trờng chỉ gồm 9 TDV hoạt động trên các tỉnh khác nhau nên việc triển khai giới thiệu sản phẩm cũng nh khả năng nắm bắt thông tin về KH và thị trờng các tỉnh ngoài còn nhiều hạn chế Các chiến lợc Marketing của Công ty chủ yếu vẫn do phòng Kế hoạch đảm nhiệm.

- Khả năng nghiên cứu và phát triển: Công ty có Bộ phận nghiên cứu sản

phẩm với chức năng nghiên cứu sản xuất ra các mặt hàng thuốc mới

Số lợng sản phẩm mới của Công ty là khá nhiều nhng đa phần các sản

phẩm này đợc nghiên cứu “bắt chớc” công thức, kiểu dáng, thiết kế bao bì của các sản phẩm bán chạy của nớc ngoài, những sản phẩm mới thực sự còn

chiếm tỉ lệ nhỏ, đa phần là các sản phẩm Đông dợc Năm 2004, Công ty nghiên

cứu ra 5 sản phẩm mới thực sự, trong đó có các mặt hàng hiện đã tiêu thụ mạnh nh Bổ gan tiêu độc Livsin 94, siro Vitalysine, Nagytec tăng sức đề kháng.

- Về tổ chức: Công ty đợc tổ chức theo cơ cấu trực tuyến-chức năng, bộ

máy quản lý gọn nhẹ, linh hoạt Các phòng ban đợc phân rõ chức năng nhiệm vụ và có sự liên kết chặt chẽ trong việc thực hiện mục tiêu chung của Công ty.

- Về khả năng cạnh tranh: Chiến lợc sản phẩm của Công ty là hớng vào

nhóm thuốc OTC và kháng sinh nên có nhu cầu lớn, các sản phẩm lại có u thế vì chất lợng tốt và giá cả cạnh tranh Kênh phân phối rộng khắp, bao phủ hầu khắp địa bàn tỉnh Đội ngũ cán bộ quản lý có chuyên môn, giàu kinh nghiệm, năng động nhạy bén Đội ngũ nhân viên làm việc với năng suất cao, tinh thần đoàn kết, tập trung cao độ phấn đấu đạt các mục tiêu đề ra.

- Để xây dựng chiến lợc mang tính khả thi cao, Công ty thờng xuyên đánh giá năng lực sản xuất của mình thông qua các chỉ tiêu đánh giá sau :

Tóm lại, những điểm mạnh nổi bật của Công ty là: là DN Dợc chủ lực

của tỉnh trong chức năng sản xuất và cung ứng thuốc, khả năng sản xuất mạnh với 3 dây chuyền sản xuất đạt GMP, có mối quan hệ chặt chẽ với hệ thống khách hàng và nhà cung ứng, kênh phân phối rộng khắp bao phủ toàn bộ địa bàn tỉnh, tỷ lệ đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn về Dợc cao Bên cạnh đó Công

ty có những điểm yếu cần phải khắc phục về tài chính, về khả năng nghiên cứu

3.1.1.3 Xác định mục tiêu

Dựa trên sự phân tích môi trờng kinh doanh bên ngoài và môi trờng nội bộ Công ty cùng với việc tổng kết, đánh giá kết quả kinh doanh của kỳ trớc, các nhà hoạch định của Công ty CPDP Hà Tây đã đề ra các mục tiêu dài hạn và các mục

Xây dựng hệ thống kho đạt tiêu chuẩn GSP-Asean vào năm 2005.Xây dựng dây chuyền sản xuất thuốc bột pha tiêm Cephalosporin đạt tiêu chuẩn GMP-Asean vào năm 2005.Xúc tiến việc xuất khẩu hàng hóa ra các n ớc Lào, Myanmar, Châu Phi vào năm 2006.

Xây dựng hệ thống phân phối đạt tiêu chuẩn GDP-Asean vào năm 2008.

* Các mục tiêu ngắn hạn: (trong 5 năm 2000-2004 )

Doanh thu hàng SX hàng năm đều tăng và tăng so với năm tr ớc ít nhất 10%.

- Doanh số thuốc đông d ợc tăng khoảng 30% /năm.Nộp ngân sách nhà n ớc tăng từ 7-9% /năm.

Lợi nhuận đạt mức 4.500 triệu đồng vào năm 2004.Mức thu nhập bình quân đầu ng ời/tháng đạt 1.700.000đ vào năm2004.

Đầu t chiều sâu: đầu t dây chuyền viên nang mềm để trở thành dây chuyền hiện đại nhất miền Bắc (năm 2001)

Xây dựng các dây chuyền sản xuất đạt tiêu chuẩn GMP-Asean, xây dựng phòng kiểm tra chất l ợng thuốc đạt tiêu chuẩn GLP (năm 2003)

Phát triển các mặt hàng hiện có (theo chiều dài, chiều rộng, chiều sâu) và nghiên cứu phát triển sản phẩm mới (mỗi năm ít nhất 15 mặt hàng mới)

Mở rộng kênh phân phối, khai thác thị tr ờng miền Trung và miền Nam.

Bảng 3.4: Kế hoạch năm 2000 – 2004 của Côngty

Nhận xét: Công ty đã có kế hoạch cụ thể trên hầu hết các chỉ tiêu Việc dự kiến tổng doanh thu, trị giá nhập khẩu và nộp ngân sách nhà nớc giảm vào giai đoạn 2001-2003 là do Công ty phân tích một số yếu tố ảnh hởng vào thời điểm này, đó là Nhà nớc có chính sách bảo hộ nền sản xuất trong nớc, hạn chế nhập khẩu đồng thời có sự thay đổi từ phía khách hàng, vì thế dự kiến doanh thu hàng nhập khẩu giảm.

Hầu hết các mục tiêu mà các nhà hoạch định của Công ty đặt ra đều cụ

thể, khả thi, hợp lý, định lợng đợc và có kế hoạch thời gian rõ ràng, tạo

thuận lợi cho các cấp quản trị và các CBCNV trong Công ty có thể định hớng tổ chức thực hiện các kế hoạch chiến lợc và tác nghiệp một cách thích hợp để đạt đ-ợc những mục tiêu trên Tuy nhiên một số mục tiêu còn mang tính chất định tính nh mục tiêu mở rộng thị trờng ở khu vực miền Trung và miền Nam, Công ty nên có kế hoạch cụ thể nh là bao nhiêu tỉnh, là những tỉnh nào

3.1.1.4 Vận dụng ma trận SWOT để đề xuất các phơng án chiến lợc KD Các dữ liệu đầu vào khai thác từ phần phân tích môi trờng kinh doanh ở

trên và đợc tổng hợp lại trong ma trận SWOT Ma trận SWOT kết hợp các cơ hội, nguy cơ từ môi trờng bên ngoài với các điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp để hình thành nên những chiến lợc có thể lựa chọn:

2 Thị trờng các SP thông thờng bãohòa, cạnh tranh ngày càng gay gắt

trực tiếpphí NK nguyên liệu SX tăng.cầu của KH (S1, S4, S8, O1)3 Đầu t nghiên cứu SX thuốc

2 Đầu t NC, cải tiến công nghệnâng cao chất lợng SP để cạnh tranhvới thuốc ngoại (S1,S4,T3)

3 Nghiên cứu áp dụng bao bì mẫumã của các SP nớc ngoài quen thuộc5 Tăng cờng đầu t NCKH, cải tiếnSP, tiếp tục đầu t lắp ráp các dâychuyền SX hiện đại (S4, T4)

Hình 3.12: Sơ đồ Ma trận SWOT- Công ty CPDP Hà Tây (giai đoạn 2000-2004)3.1.1.5 Lựa chọn các chiến lợc chủ yếu

Các chiến lợc chủ yếu đợc lựa chọn là:

- Chiến lợc mở rộng sản xuất và kinh doanh - Chiến lợc đầu t mạnh phát triển sản xuất

- Chiến lợc tăng cờng liên doanh liên kết với các đối tác

- Chiến lợc tăng cờng nghiên cứu sản xuất thuốc nguồn gốc từ dợc liệu

3.1.1.6 Các giải pháp để thực hiện chiến lợc (Input)

a, Về nhân lực:

- Tuyển dụng nhân sự đáp ứng chiến lợc mở rộng SX-KD, lực lợng lao động khoảng 800 ngời trong đó cán bộ trình độ ĐH chiếm khoảng 15% Tuyển chọn ngời có đủ tiêu chuẩn văn hóa, sức khỏe, có phẩm chất tốt và có chuyên môn phù hợp với công việc đợc giao.

- Lập kế hoạch và tổ chức đào tạo đội ngũ lao động theo yêu cầu mới Đào tạo theo nội dung bắt buộc theo yêu cầu GMP cho những nhân viên có liên quan b, Về tài chính:

Tăng nguồn vốn để mở rộng SX-KD:

- Tăng tích luỹ nội bộ bằng việc đảm bảo mức lợi nhuận Trích một phần lợi nhuận vào quỹ đầu t và phát triển dùng để đầu t mới hoặc tái đầu t và bổ sung vốn lu động

- Huy động mọi nguồn vốn để sản xuất kinh doanh : + Tiếp tục vay vốn ngân hàng và vay của CBCNV

+ Dùng các quỹ Công ty kết d cha sử dụng để bổ sung vốn lu động c, Về ph ơng tiện vật chất :

Trong 5 năm 2000-2004 dự kiến đầu t khoảng 30 tỷ đồng cho cơ sở vật chất, dây chuyền công nghệ.

- Xây dựng các dây chuyền sản xuất đạt GMP (2 dây chuyền SX thuốc viên -Lactam và không -Lactam vào năm 2000, dây chuyền viên nang mềm vào năm 2001)

- Xây dựng hệ thống văn phòng và khu vực sản xuất khang trang, đầu t kho tàng bến bãi Nhà xởng đợc xây dựng theo hệ thống một chiều đảm bảo nguyên tắc GMP.

- Bảo dỡng trang thiết bị thờng xuyên hay định kỳ Thờng xuyên thay thế hoặc bổ xung bằng những thiết bị mới tân tiến và phù hợp với GMP Có chơng trình bảo dỡng và sửa chữa, giám sát chặt chẽ để có thiết bị luôn ổn định trong mọi điều kiện sản xuất.

d, Về năng lực quản lý:

- Hệ thống quản lý và phân cấp quản trị rõ ràng, từ cấp quản trị trên xuống cấp dới có mối chỉ đạo trực tuyến và chỉ đạo chuyên môn

34

- Bộ máy tổ chức gọn nhẹ, giảm thiểu chi phí quản lý Các đơn vị phòng ban có chức năng nhiệm vụ rõ ràng.

- Tổ chức công tác quản lý có trọng tâm, có chiều sâu.

- Kết hợp nhiều phơng pháp quản trị truyền thống và hiện đại - Xây dựng môi trờng làm việc bình đẳng, xây dựng văn hóa DN e, Về khả năng thông tin: Tăng cờng khả năng thông tin bằng nhiều cách:

- Trang bị hệ thống máy tính ở tất cả các phòng ban, đơn vị Kết nối Internet để truy cập thông tin về giá cả, thị trờng, đối tác nớc ngoài

- Quản lý nguồn thông tin một cách khoa học.

- Tổ chức đa dạng nhiều hình thức để thu thập thông tin: hội nghị, hội thảo, họp nội bộ thờng xuyên

* Nhận xét:

Việc hoạch định chiến lợc của Công ty đợc tiến hành khá bài bản, bao gồm đầy đủ các bớc chủ yếu

Các mục tiêu ngắn hạn, dài hạn đợc đặt ra một cách rõ ràng, hợp lý phù hợp với lý thuyết kiểm tra mục tiêu SMART.

Các chiến lợc tổng thể đợc xây dựng hợp lý, dựa trên sự nắm bắt những cơ hội của môi trờng kinh doanh, phù hợp với đặc điểm và giai đoạn phát triển của Công ty.

3.1.2 Quá trình thực hiện chức năng Tổ chức3.1.2.1 Cơ cấu tổ chức

Tổ chức bộ máy của Công ty đợc khái quát qua sơ đồ hình 3.13

Công ty đợc tổ chức theo cơ cấu trực tuyến – chức năng Các phòng ban đợc chuyên biệt hóa, đợc quy định chức năng nhiệm vụ và quyền hạn một cách rõ ràng tạo sự năng động, chuyên môn và tinh thần trách nhiệm cao trong từng bộ phận Các nhà quản trị có quyền chỉ huy trực tuyến, ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dới Mô hình quản lý gọn nhẹ, đơn giản, năng động Mô hình tổ chức theo cơ cấu trực tuyến – chức năng đợc đa số các DN Dợc trong

n-ớc áp dụng, do có những u điểm sau:

- Phân chia nhiệm vụ rõ ràng, thích hợp với những lĩnh vực cá nhân đợc đào tạo.