Chương QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Phân tích lựa chọn chiến lược Tiến sĩ Nguyễn Văn Sơn Mục tiêu nghiên cứu Tìm hiểu cơng cụ phân tích chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Nắm qui trình phân tích cách thức lựa chọn chiến lược kinh doanh 5-2 Nội dung Các nguyên tắc phân tích lựa chọn chiến lược Qui trình phân tích lựa chọn chiến lược Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược 5-3 Các nguyên tắc phân tích lựa chọn chiến lược (1) Thiết lập mục tiêu dài hạn làm sở cho việc hoạch định chiến lược (2) Tham khảo ý kiến tất bên liên quan (3) Xây dựng nhiều phương án chiến lược để lựa chọn 5-4 Các mục tiêu dài hạn  Là biểu cụ thể mục đích (nhiệm vụ) chiến lược dài hạn doanh nghiệp  Các loại mục tiêu dài hạn:  Tăng khả sinh lợi  Tăng suất  Tăng vị cạnh tranh  Phát triển kỹ thuật – công nghệ  Phát triển nguồn nhân lực  Trách nhiệm xã hội… 5-5 Các mục tiêu dài hạn  Mục tiêu lượng hóa qua tiêu cụ thể, như: sản lượng, doanh thu, lợi nhuận, thị phần, vốn, lao động…  Thời gian tính mục tiêu chiến lược:  Chu kỳ phát triển (thường năm)  Thời hạn hoàn thành mục tiêu phát triển dài hạn doanh nghiệp thường ấn định bội số 5-6 Các mục tiêu dài hạn  Các chiến lược giải pháp để doanh nghiệp đạt mục tiêu phát triển Do đó, yêu cầu:  Phải xác định thời kỳ chiến lược phù hợp với thời hạn mục tiêu phát triển  Phải xác lập rõ ràng thứ tự ưu tiên mục tiêu để việc tổ chức thực tập trung mức 5-7 Cơ chế tham khảo ý kiến  Trong giai đoạn phân tích xây dựng chiến lược:  Tổ chức hội thảo để tham khảo ý kiến người tham gia (quản trị cấp công ty chuyên gia tư vấn)  Yêu cầu bảo mật thông tin tuyệt đối 5-8 Cơ chế tham khảo ý kiến  Trong giai đoạn định chiến lược:  Tổ chức thăm dò ý kiến người tham gia (các cấp quản lý công ty chuyên gia tư vấn) để xếp thứ tự ưu tiên lựa chọn cho chiến lược xây dựng  Bảo vệ phương án chọn trước lãnh đạo công ty  Ghi nhận phương án phát sinh thêm 5-9 Qui trình phân tích lựa chọn chiến lược chọ chiế ược GIAI ĐOẠN 1: THU THẬP THÔNG TIN Ma trận EFE Ma trận CPM Ma trận IFE GIAI ĐOẠN 2: PHÂN TÍCH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC Ma trận SWOT Ma trận SPACE Ma trận BCG Ma trận GE Ma trận IE Ma trận GSM GIAI ĐOẠN 3: QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC Ma trận hoạch định chiến lược sở định lượng (QSPM) 5-10 Giai đoạn thu thập thông tin  Các ma trận đánh giá yếu tố bên (EFE), đánh giá vị cạnh tranh (CPM), đánh giá yếu tố bên (IFE) trình bày chương chương  Trong giai đoạn cần lưu ý:  Nắm bắt đầy đủ yếu tố liên quan  Lượng hóa cho mặt tác động  Đánh giá tình hình sâu sát, nhạy bén 5-11 Giai đoạn phân tích xây dựng chiến lược đoạ chiế ược  Yêu cầu bản:  Phân tích đầy đủ mặt liên quan: điểm mạnh điểm yếu; hội thách thức  Kết hợp góc độ phân tích khác để đề nhiều phương án chiến lược  Các phương án phải thể rõ tầm nhìn chiến lược, dám chấp nhận mạo hiểm để đón thời (trong đó, trực giác nhà chiến lược đóng vai trị quan trọng) 5-12 Giai đoạn phân tích xây dựng chiến lược đoạ chiế ược  Mục đích sử dụng kết hợp nhiều cơng cụ phân tích để đề nhiều chiến lược khả thi lựa chọn Cần lưu ý:  Không phải tất chiến lược đề xuất lựa chọn  Việc chọn số chiến lược khả thi để thực thuộc thẩm quyền lãnh đạo công ty 5-13 Giai đoạn phân tích xây dựng chiến lược đoạ chiế ược  Có thể sử dụng kết hợp cơng cụ sau:  Ma trận SWOT  Ma trận SPACE  Ma trận BCG  Ma trận GE  Ma trận IE  Ma trận GSM 5-14 Ma trận SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat Matrix) CƠ HỘI – O SWOT ĐIỂM MẠNH – S 5… CÁC CHIẾN LƯỢC S – O (Phát huy điểm mạnh để khai thác hội) 3… ĐIỂM YẾU – W 5… 5… CÁC CHIẾN LƯỢC W – O (Khắc phục điểm yếu để tận dụng hội) 3… NGUY CƠ ĐE DỌA – T 5… CÁC CHIẾN LƯỢC S – T (Phát huy điểm mạnh để vượt qua nguy đe dọa) 3… CÁC CHIẾN LƯỢC W – T (Khắc phục điểm yếu để hạn chế nguy đe dọa) 3… 5-15 Ma trận SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat Matrix)  Các bước phát triển ma trận SWOT: (1) Liệt kê điểm mạnh (S – Strength) (2) Liệt kê điểm yếu (W – Weakness) (3) Liệt kê hội (O – Opportunity) (4) Liệt kê nguy đe dọa (T – Threat) (5) Xây dựng chiến lược S – O (6) Xây dựng chiến lược W – O (7) Xây dựng chiến lược S – T (8) Xây dựng chiến lược W – T 5-16 Ma trận SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat Matrix)  Lưu ý xây dựng ma trận SWOT:  Liệt kê điểm mạnh, điểm yếu, hội nguy đe dọa phải dựa vào nguồn thông tin có thực doanh nghiệp  Chiến lược đề xuất phải thể nét đặc trưng doanh nghiệp  Sau chiến lược phải ghi rõ sở kết hợp yếu tố ma trận 5-17 Ví dụ: Ma trận SWOT Vinafood II, 2006 trậ CƠ HỘI – O Sản xuất lúa ĐBSCL tăng ổn định Mức cầu gạo Nhật, Indonesia, Trung Quốc, Trung Đông tăng liên tục Việt Nam hoàn thành AFTA đẩy mạnh hợp tác ASEAN + Việt Nam gia nhập WTO Hợp đồng G-to-G gạo gia tăng NGUY CƠ ĐE DỌA – T Sự thối hóa giống lúa ĐBSCL Gạo thơm nhập lậu từ Thái Lan Cạnh tranh xuất gạo Thái Lan ngày liệt Tăng xuất gạo Mỹ, Ấn Độ Thực phẩm chế biến nhập lậu từ Thái Lan Trung Quốc ĐIỂM MẠNH – S Sản phẩm tốt, giá cạnh tranh Kỹ thuật chế biến gạo tiên tiến Qui mô lớn, sở vật chất kỹ thuật tốt Đội ngũ lao động chất lượng cao Nhiều kinh nghiệm xuất gạo Nguồn cung ứng nguyên liệu dồi Khả tài mạnh CÁC CHIẾN LƯỢC S – O Phát triển thị trường, mở rộng kinh doanh toàn cầu (S1,3,5,7 – O3,4) Thâm nhập mạnh vào thị trường truyền thống (S1,5,7 – O2,5) 3… CÁC CHIẾN LƯỢC S – T Cải tiến quản lý để giảm chi phí, nâng cao khả cạnh tranh giá (S4,5 – T3,4) Cải tiến sản xuất để nâng cao khả cạnh tranh chất lượng sản phẩm (S2,3,4,6 – T3,4) 3… ĐIỂM YẾU – W Chưa xây dựng thương hiệu riêng Hoạt động marketing yếu Chưa phát triển sản xuất gạo thơm Chế biến thực phẩm chưa mạnh Chưa mở chi nhánh nước Hoạt động R&D cịn yếu Hệ thống thơng tin lạc hậu CÁC CHIẾN LƯỢC W – O Đổi cơng nghệ, đa dạng hóa sản phẩm (W4,6 – O1,3,4) Đầu tư nước ngoài, thực hội nhập phía trước hội nhập phía sau (W5,7 – O2,3,4) 3… CÁC CHIẾN LƯỢC W – T Nghiên cứu phát triển sản xuất gạo thơm thực phẩm chế biến chất lượng cao (W3,4,6 – T1,2,5) Xây dựng thương hiệu, đẩy mạnh marketing quốc tế, thực hội nhập hàng ngang (W1,2,7 – T3,4) 3… SWOT 5-18 Ma trận SPACE (Strategic Position and Action Evaluation Matrix) FS +6 +5 +4 Thận trọng Tấn công +3 +2 CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +1 -1 +2 +3 +4 +5 +6 IS Chú thích thuật ngữ: -2 Phịng thủ -3  FS: sức mạnh tài Cạnh tranh  CA: lợi cạnh tranh -4  ES: ổn định môi trường -5 -6  IS: sức mạnh ngành ES 5-19 Ma trận SPACE (Strategic Position and Action Evaluation Matrix) CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BÊN TRONG CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BÊN NGỒI SỨC MẠNH TÀI CHÍNH (Financial Strength) SỰ ỔN ĐỊNH CỦA MÔI TRƯỜNG (Environment Stability) Doanh lợi Tình hình thay đổi cơng nghệ Cán cân nợ: phải thu – phải trả Tỷ lệ lạm phát Khả toán Sự biến động nhu cầu thị trường Vốn luân chuyển Biến động giá sản phẩm cạnh tranh Dòng lưu chuyển tiền mặt Mức co dãn cầu theo giá Quản trị rủi ro tài Áp lực cạnh tranh thị trường Mức chi phí chuyển đổi ngành… Các hàng rào thâm nhập thị trường… LỢI THẾ CẠNH TRANH (Competitive Advantage) SỨC MẠNH CỦA NGÀNH (Industrial Strength) Thị phần Tiềm phát triển (tốc độ tăng trưởng) Chất lượng sản phẩm Tiềm lợi nhuận (sức hút gia nhập ngành) Chu kỳ sống sản phẩm Mặt tài Lượng khách hàng trung thành Mặt công nghệ Mức khai thác công suất Tình hình phân bố khai thác tài nguyên Know-how Qui mô lợi suất kinh tế ngành Quan hệ (vị thương lượng) nhà cung cấp Tình hình khai thác cơng suất suất Quan hệ (vị thương lượng) nhà phân phối… Sự thuận lợi cho doanh nghiệp thâm nhập thị trường… 5-20 10 Minh họa ma trận GE VỊ THẾ CẠNH TRANH Trung bình Yếu Cao Đẩy mạnh đầu tư phát triển Phát triển có chọn lọc Thận trọng phát triển, giữ ổn định hay thu hẹp Trung bình Phát triển có chọn lọc Thận trọng phát triển, giữ ổn định hay thu hẹp Thu hẹp dần Thấp SỨC HẤP DẪN CỦA THỊ TRƯỜNG SỨC HẤP DẪN CỦA THỊ TRƯỜNG Mạnh Thận trọng phát triển, giữ ổn định hay thu hẹp Thu hẹp dần Loại bỏ 5-33 Ví dụ: Tính mức hấp dẫn thị trường (ma trận GE) Trọng số Chấm điểm (1 – 5) Đánh giá chung Dung lượng thị trường 0,15 0,60 Nhịp độ tăng bình quân hàng năm mức cầu 0,10 0,40 Các yếu tố tham gia đánh giá Sức mua thị trường 0,10 0,40 Sức ép cạnh tranh thị trường 0,20 1,00 Khả cung cấp dịch vụ kỹ thuật chỗ 0,10 0,30 Tính ổn định an ninh, trị 0,10 0,30 Tình hình tăng trưởng (suy thối) kinh tế 0,05 0,10 Tình hình lạm phát 0,05 0,10 Ảnh hưởng môi trường tự nhiên, tính thời vụ 0,05 0,20 10 Mức tăng lợi nhuận cơng ty năm qua 0,10 0,40 Tổng cộng 1,00 3,80 Hầu hết yếu tố đánh giá thuộc mơi trường bên ngồi; yếu tố thời nguy đe dọa (tùy điều kiện cụ thể); cách ấn định trọng số, chấm điểm đánh giá tương tự ma trận EFE Trong trường hợp trên, mức đánh giá chung 3,80 cho thấy mức hấp dẫn thị trường mà SBU hoạt động cao 5-34 17 Ví dụ: Tính vị cạnh tranh SBU (ma trận GE) Trọng số Chấm điểm (1 – 5) Đánh giá chung Thị phần 0,15 0,60 Mức tăng thị phần SBU năm qua 0,10 0,40 Tính khác biệt chất lượng giá sản phẩm 0,15 0,60 Danh tiếng thương hiệu 0,15 0,75 Khả tổ chức kiểm soát màng lưới phân phối 0,10 0,30 Khả tổ chức quản trị nhân 0,10 0,40 Các yếu tố tham gia đánh giá Quản trị sản xuất quản trị chi phí 0,05 0,15 Tính ổn định hệ thống cung ứng nguyên liệu 0,05 0,15 Hoạt động R&D 0,10 0,40 0,05 0,15 10 Hiệu sản xuất kinh doanh năm qua Tổng cộng 1,00 3,90 Hầu hết yếu tố đánh giá thuộc mơi trường bên trong; yếu tố điểm mạnh điểm yếu (tùy điều kiện cụ thể); cách ấn định trọng số, chấm điểm đánh giá tương tự ma trận IFE Trong trường hợp trên, mức đánh giá chung 3,90 cho thấy vị cạnh tranh SBU thị trường cao 5-35 Ví dụ: Thiết lập ma trận GE VỊ THẾ CẠNH TRANH 5,00 3,67 2,33 1,00 5,00 3,67 2,33 SỨC HẤP DẪN CỦA THỊ TRƯỜNG SỨC HẤP DẪN CỦA THỊ TRƯỜNG X 1,00 Theo kết tính tốn trên, SBU(X) có vị cạnh tranh mạnh thị trường có sức hấp dẫn cao Cần đầu tư thỏa đáng 5-36 18 Ma trận IE (Internal – External Matrix)  Cũng áp dụng cho cơng ty có nhiều SBU ma trận BCG GE  Kỹ thuật phân tích:  Trục tung: đánh giá tác động mơi trường bên ngồi (mạnh, trung bình, yếu)  Trục hồnh: đánh giá tác động mơi trường nội (mạnh, trung bình, yếu)  Phối hợp thành ma trận để chọn chiến lược 5-37 Minh họa ma trận IE Tổng số điểm đánh giá ma trận IFE Trung bình (2,00 – 2,99) Yếu (1,00 – 1,99) 3,00 – 4,00) Mạnh I Đẩy mạnh phát triển II Phát triển có chọn lọc III Cân nhắc giữ ổn định hay thu hẹp (2,00 – 2,99) Trung bình IV Phát triển có chọn lọc V Cân nhắc giữ ổn định hay thu hẹp VI Thu hẹp dần (1,00 – 1,99) Yếu Tổng số điểm đánh giá ma trận EFE Tổng số điểm đánh giá ma trận EFE Mạnh (3,00 – 4,00) VII Cân nhắc giữ ổn định hay thu hẹp VIII IX Thu hẹp dần Loại bỏ 5-38 19 Ví dụ: Thiết lập ma trận IE dụ: Giả định sở liệu công ty có SBU: Doanh số Lợi nhuận SBU Số điểm IFE Số điểm EFE Triệu $US % Triệu $US % 100 25 10 50 3,6 3,2 200 50 25 2,8 3,5 60 15 20 3,1 2,2 40 10 1,8 2,4 Tổng cộng 400 100 20 100 5-39 Ví dụ: Thiết lập ma trận IE Tổng số điểm đánh giá ma trận IFE Mạnh (3,00 – 4,00) 3,00 – 4,00) Mạnh (2,00 – 2,99) Trung bình Yếu (1,00 – 1,99) DS:25%, LN: 50% DS:15%, LN: 20% DS:50%, LN: 25% DS:10%, LN: 5% (1,00 – 1,99) Yếu Tổng số điểm đánh giá ma trận EFE Tổng số điểm đánh giá ma trận EFE Trung bình (2,00 – 2,99) 5-40 20 Ví dụ: Thiết lập ma trận IE dụ:  Kích cỡ vịng trịn đại diện SBU tương xứng với tỷ lệ doanh số; cung tròn gạch chéo tương xứng với tỷ lệ lợi nhuận cơng ty  Trong ví dụ trên:  Các SBU(1,2,3) cần trọng đầu tư phát triển mạnh mẽ  SBU(4) nên giảm chi phí thu hẹp dần 5-41 Ma trận chiến lược tổng quát (GSM – Grand Strategy Matrix)  Áp dụng cho cấp công ty SBU  Kỹ thuật phân tích:  Trục tung: mức tăng trưởng thị trường (nhanh, chậm)  Trục hoành: vị cạnh tranh (mạnh, yếu)  Phối hợp thành ma trận để đánh giá lựa chọn chiến lược (các chiến lược tổng quát liệt kê phần minh họa) 5-42 21 Ma trận chiến lược tổng quát (GSM – Grand Strategy Matrix)  Lưu ý xây dựng ma trận:  Điều tra thực tế để xác định mức tăng trưởng thị trường (cơng ty SBU)  Tính vị cạnh tranh công ty SBU tương tự trường hợp ma trận GE  Thống ranh giới phân định mức tăng trưởng thị trường (cao – thấp); vị cạnh tranh (mạnh – yếu)… 5-43 Minh họa ma trận chiến lược tổng quát họ trậ chiế lược tổ Mức tăng trưởng thị trường nhanh II Vị I Mở rộng thị trường Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm Hội nhập hàng ngang Thu hẹp Thanh lý Mở rộng thị trường Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm Hội nhập phía trước Hội nhập phía sau Hội nhập hàng ngang Đa dạng hóa đồng tâm cạnh tranh yếu Vị cạnh III IV Cắt giảm chi phí Đa dạng hóa đồng tâm Đa dạng hóa hàng ngang Đa dạng hóa kết hợp Thu hẹp Thanh lý Đa dạng hóa đồng tâm Đa dạng hóa kết hợp Đa dạng hóa hàng ngang Liên doanh tranh mạnh Mức tăng trưởng thị trường chậm 5-44 22 Giai đoạn định chiến lược  Yêu cầu bản:  Đề xuất nhiều chiến lược với luận xác đáng để lãnh đạo dễ dàng định  Vận dụng trực giác cách nhạy bén để có định đắn  Cơng cụ chính: ma trận hoạch định chiến lược sở định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM) 5-45 Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)  Cơ sở liệu:  Thông tin thu thập giai đoạn  Các chiến lược xây dựng giai đoạn  Nội dung QSPM là:  Phân nhóm chiến lược xây dựng (mỗi nhóm bao gồm số phương án thay nhau)  Đánh giá tác động yếu tố bên bên lên phương án để so sánh lựa chọn  Có thể áp dụng QSPM cho cấp chiến lược 5-46 23 Minh họa ma trận QSPM Các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng Mức tác động (Pi) Nhóm chiến lược…………… Phương án ASi TASi Phương án ASi TASi Phương án ASi Cơ sở đánh giá điểm hấp dẫn TASi Các yếu tố bên … Các yếu tố bên … Tổng cộng Ghi chú: TASi = ASi x Pi (ASi – điểm hấp dẫn yếu tố Xi; TASi – tổng số điểm hấp dẫn yếu tố Xi) Có thể đưa thêm nhiều nhóm chiến lược (tùy ý) vào ma trận để đánh giá lựa chọn 5-47 Các bước phát triển ma trận QSPM bước triể trậ (1) Liệt kê yếu tố đánh giá:  Các yếu tố bên trong: lấy từ ma trận IFE (10 – 20 yếu tố biểu điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp)  Các yếu tố bên ngoài: lấy từ ma trận EFE (10 – 20 yếu tố biểu hội nguy đe dọa doanh nghiệp) 5-48 24 Các bước phát triển ma trận QSPM bước triể trậ (2) Đánh giá mức tác động yếu tố:  Pi – lượng hóa mức tác động yếu tố Xi ma trận IFE EFE (1 ≤ Pi ≤ 4)  Đối với yếu tố bên trong, Pi mức tác động yếu tố Xi lên lực cạnh tranh doanh nghiệp  Đối với yếu tố bên ngoài, Pi mức phản ứng doanh nghiệp tác động yếu tố môi trường Xi 5-49 Các bước phát triển ma trận QSPM bước triể trậ (3) Xác định phương án chiến lược đưa vào ma trận QSPM:  Nghiên cứu ma trận xây dựng giai đoạn chọn lọc phương án chiến lược có khả thực  Phân nhóm chiến lược (tăng trưởng tập trung, hội nhập, đa dạng hóa…), nhóm gồm vài phương án thay 5-50 25 Các bước phát triển ma trận QSPM bước triể trậ (4) Chấm điểm hấp dẫn ASi (của yếu tố Xi):  Một yếu tố Xi có ảnh hưởng (với mức tác động khác nhau) đến việc lựa chọn phương án nhóm chiến lược cụ thể chấm điểm ASi cho tất phương án nhóm (1 ≤ ASi ≤ 4)  Ngược lại, yếu tố Xi khơng có ảnh hưởng khơng chấm điểm ASi cho tất phương án nhóm 5-51 Các bước phát triển ma trận QSPM bước triể trậ (5) Tính tổng số điểm hấp dẫn TASi (của yếu tố Xi): TASi = ASi x Pi (6) Đánh giá mức hấp dẫn phương án chiến lược để lựa chọn thực hiện: n  Tính  TAS i cho phương án i 1 (n số yếu tố)  Trong nhóm, việc chọn phương án chiến lược để thực thường vào mức hấp dẫn từ cao xuống thấp 5-52 26 Ví dụ: QSPM Saigon Vewong Corp dụ củ Để tiện trình bày, ví dụ phân tích nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung Saigon Vewong Corp (một công ty liên doanh sản xuất bột mì ăn liền hàng đầu Việt Nam) Các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng Mức tác động (Pi) Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung Thâm nhập thị trường Mở rộng thị trường Phát triển sản phẩm ASi TASi ASi TASi ASi Cơ sở đánh giá điểm hấp dẫn TASi CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG Quản trị cấp cao có 40 năm kinh nghiệm 3 9 Thương hiệu A’one tiếng 4 16 16 12 Chất lượng sản phẩm A’one đứng top đầu 4 16 16 12 Công nghệ sản xuất thuộc top đầu ngành 12 12 16 Tiềm lực tài mạnh 9 Đội ngũ lao động lành nghề 9 Hệ thống phân phối rộng khắp Việt Nam 4 16 16 12 Giá thành sản phẩm tương đối cao 2 2 Xuất sản phẩm từ Việt Nam cịn 1 2 2 10 Hoạt động R&D chưa mạnh 2 Ảnh hưởng thuận lợi Ảnh hưởng bất lợi 5-53 Ví dụ: QSPM Saigon Vewong Corp dụ củ Các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng Mức tác động (Pi) Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung Thâm nhập thị trường Mở rộng thị trường Phát triển sản phẩm ASi TASi ASi TASi ASi Cơ sở đánh giá điểm hấp dẫn TASi CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI GDP, GDPcapita Việt Nam tăng nhanh 4 16 16 16 Cơng nghiệp hóa VN phát triển nhanh 12 12 12 Việt Nam hoàn thành AFTA năm 2006 6 Việt Nam gia nhập WTO đầu năm 2007 3 12 12 Lãi suất Việt Nam giảm dần 6 6 Tại VN có sản xuất bột mì 14% protein 12 12 Tại Việt Nam có sản xuất G.A khơ 12 8 Vedan Ajinomoto mở rộng sản xuất VN 2 4 Nissin (Nhật) sản xuất MAL Việt Nam 2 2 10 Giá xăng dầu tăng ổn định mức cao 2 4 Ảnh hưởng thuận lợi Tổng cộng 161 179 Ảnh hưởng bất lợi 172 Nhận xét: Theo kết phân tích định lượng trên, ưu tiên hàng đầu Saigon Vewong Corp tập trung mở rộng thị trường lâu dài nên trọng thêm vào chiến lược phát triển sản phẩm Theo đó, phát huy ưu kinh nghiệm quản lý trình độ sản xuất cao để bành trướng hoạt động kinh doanh, đón đầu thời tăng trưởng kinh tế hội nhập kinh tế quốc tế mạnh mẽ Việt Nam mang lại; đồng thời, hạn chế bất lợi từ sức ép cạnh tranh đối thủ lớn hướng mạnh tới thị trường Việt Nam 5-54 27 Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược  Đó nhân tố khơng thể lượng hóa tác động vào kết phân tích mơi trường  Nên khơng thể thấy rõ ảnh hưởng đến chiến lược đề xuất  Nhưng có ảnh hưởng trực tiếp đến định lựa chọn chiến lược 5-55 Ảnh hưởng văn hóa tổ chức  Xây dựng giá trị văn hóa cơng ty áp dụng qui tắc ứng xử tích cực để hậu thuẫn cho công tác quản trị chiến lược  Xử lý khôn khéo tượng sức ì văn hóa chống lại thay đổi chiến lược  Xử lý bất đồng văn hóa trường hợp áp dụng chiến lược liên doanh hay sáp nhập công ty 5-56 28 Ảnh hưởng trị nội  Chính trị nội thể qua kiến ê-kíp khác cơng ty  Mâu thuẫn ê-kíp quản trị cấp cao ảnh hưởng lớn đến việc lựa chọn chiến lược  Nguyên tắc để xử lý mâu thuẫn là: “phải coi trọng kết – lợi ích chung – phương pháp thực hiện” 5-57 Ảnh hưởng trị nội  Một số biện pháp xử lý tối thiểu hóa tác nhân gây mâu thuẫn nội bộ:  Áp dụng chế ủy quyền chặt chẽ  Đánh giá kết công bằng, minh bạch  Động viên khen thưởng kịp thời, thỏa đáng, không cào thành tích  Loại trừ người cấu kết bè phái đặt lợi ích cá nhân cao lợi ích cơng ty 5-58 29 Vai trị Hội đồng quản trị  Phân định rõ trách nhiệm Ban giám đốc (xây dựng chiến lược) Hội đồng quản trị (quyết định chiến lược)  Tăng cường vai trị định kiểm sốt chiến lược Hội đồng quản trị  Tránh tình trạng Hội đồng quản trị thiếu trình độ nên lơ là, cịn Ban giám đốc thao túng cơng tác quản trị chiến lược 5-59 Kết luận  Phân tích lựa chọn chiến lược khâu then chốt, định chất lượng công tác quản trị chiến lược doanh nghiệp  Vấn đề không nắm vững kỹ thuật phân tích (các ma trận), mà cịn phải biết phối hợp hợp lý chúng để lựa chọn chiến lược khả thi, đắn  Ở đây, kinh nghiệm trực giác nhà quản trị chiến lược có vai trị quan trọng 5-60 30 Câu hỏi thảo luận Trình bày ngun tắc q trình phân tích lựa chọn chiến lược Trình bày cơng cụ để phân tích xây dựng chiến lược Thảo luận mối liên hệ cơng cụ Phân tích bước đánh giá lựa chọn chiến lược theo ma trận QSPM Thảo luận nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược 5-61 31 ...Nội dung Các nguyên tắc phân tích lựa chọn chiến lược Qui trình phân tích lựa chọn chiến lược Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược 5- 3 Các nguyên tắc phân tích lựa chọn chiến lược (1)... trực giác nhà quản trị chiến lược có vai trị quan trọng 5- 60 30 Câu hỏi thảo luận Trình bày ngun tắc q trình phân tích lựa chọn chiến lược Trình bày cơng cụ để phân tích xây dựng chiến lược Thảo... lược Hội đồng quản trị  Tránh tình trạng Hội đồng quản trị thiếu trình độ nên lơ là, cịn Ban giám đốc thao túng cơng tác quản trị chiến lược 5- 59 Kết luận  Phân tích lựa chọn chiến lược khâu then