QUẢN TRỊ HỆ THỐNG TIỀN LƯƠNG Giảng viên: Ngô Quý Nhâm, MBA Đại học Ngoại Thương Email: quynham@gmail.com ĐT: 0904063835 Nội dung mô-đun này: Giới thiệu hệ thống đãi ngộ: lương, thưởng phúc lợi Các yếu tố ảnh hưởng Thiết kế cấu trúc hệ thống tiền lương phương pháp định giá cơng việc Các hình thức trả lương Đi tìm bất cập hệ thống tiền lương DNVN Bạn có hài lịng với lương mình? Những tiêu chuẩn sử dụng để tăng lương cho bạn? Theo bạn, yếu tố nên sử dụng để xác định tiền lương? LÝ THUYẾT VỀ SỰ CÔNG BẰNG VÀ HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ Lợi ích cá nhân -Đóng góp cá nhân Lợi ích người khác -Đóng góp người khác Khi thấy bất cơng, nhân viên có thể: Giảm đầu vào (đóng góp) Tăng đầu (phần nhận được) Để gây không công việc, không hợp tác với người phần thưởng cao HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ Tài Tài Thù lao Thù lao trực tiếp trực tiếp ••Tiền cơng Tiền cơng ••Tiền lương Tiền lương ••Hoa hồng Hoa hồng ••Tiền thưởng Tiền thưởng Thù lao Thù lao gián tiếp gián tiếp ••Bắt buộc Bắt buộc -BHXH -BHXH BHYT BHYT ••Tự nguyện Tự nguyện Chi trả cho thời gian Chi trả cho thời gian không làm việc: lễ, không làm việc: lễ, tết tết Phụ cấp Phụ cấp -Dịch vụ cho người -Dịch vụ cho người lao động: bảo hiểm lao động: bảo hiểm nhân thọ, hỗ trợ tài nhân thọ, hỗ trợ tài chính, nhà trẻ, giáo chính, nhà trẻ, giáo dục, căn-tin… dục, căn-tin… Phi tài Phi tài Cơng việc Cơng việc Mơi trường Môi trường làm việc làm việc Thiết kế Thiết kế cơng việc: cơng việc: ••Nhân viên giỏi Nhân viên giỏi ••Đồng nghiệp thân Đồng nghiệp thân thiện thiện Đa dạng kỹ Đa dạng kỹ năng; tính thống ••Điều kiện, thiết bị Điều kiện, thiết bị năng; tính thống làm việc tiện nghi Nhất; ýýnghĩa làm việc tiện nghi Nhất; nghĩa ••Thời gian làm việc cơng việc; tự Thời gian làm việc công việc; tự linh hoạt chủ; phản hồi linh hoạt chủ; phản hồi ••Tuần làm việc ngắn Tuần làm việc ngắn ••Chia sẻ cơng việc Chia sẻ cơng việc ••Làm việc từ xa Làm việc từ xa •Chức danh ấn tượng •Chức danh ấn tượng MỤC TIÊU CỦA HỆ THỐNG THÙ LAO Hệ thống lương bổng bình đẳng Thu hút người mong muốn Khuyến khích người lao động thực tốt công việc giao YÊU CẦU ĐỐI VỚI HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ Đủ (Adequate) Công Chấp nhận (Equitable) (Acceptable to the employee) Tạo khuyến khích Hệ thống đãi ngộ (Incentiveproviding) Đảm bảo sống Cân đối (Balanced) Hiệu Chi phí (Cost-effective) (Secure) CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ Chính phủ Vị trí doanh nghiệp - Tiền lương tối thiểu - Trả lương làm vượt giờ/ - Bảo hiểm y tế, BHXH - Trả lương công (*) Quỹ lương phúc lợi Công đồn - Vai trị cơng đồn -Thỏa ước lao động tập thể - Quy mơ - Uy tín TIỀN LƯƠNG VÀ PHÚC LỢI CHO NHÂN VIÊN - Mức độ cạnh tranh Thị trường lao động - Cung - cầu - Phân bố cấu Chiến lược trả lương -Trả lương cao - Trả lương thấp - Trả lương so sánh/linh hoạt Điều kiện kinh tế - Năng suất lao động -Tỷ suất lợi nhuận ngành - Nhiều hay ít? Bản thân nhân viên - Sự hồn thành công việc - Thâm niên công tác - Kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm - Các yếu tố khác Bản chất công việc THIẾT KẾ HỆ THỐNG LƯƠNG Xác định chiến lược trả lương Khảo sát tiền lương thị trường Định giá công việc (Job evaluation) Quyết định cấu trúc hệ thống lương XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRẢ LƯƠNG Trên, hay thị trường? Trả theo công việc hay cá nhân NLĐ? Dựa thâm niên hay thành tích? Kết cơng việc hay số ngày cơng? Bình đẳng nội hay bên ngoài? Cố định hay biến đổi? Tỉ lệ? Thưởng tiền hay hình thức khác? Bí mật hay cơng khai? Khảo sát tiền lương thị trường Mục đích? Nhà tuyển dụng đưa vào khảo sát? Đối thủ cạnh tranh thị trường lao động Đối thủ cạnh tranh thị trường sản phẩm Loại công việc đưa vào khảo sát? Xác định đơn giá tiền lương (max, min) Khảo sát tiền lương thị trường: Có nên tự tiến hành khảo sát? Nguồn phủ (Government Sources) Điều tra tổ chức khác (Surveys Conducted by Other Organizations) Tổ chức thương mại & chuyên ngành (Professional and Trade Organizations) Điều tra tạp chí (Surveys by Journals) ĐỊNH GIÁ CƠNG VIỆC Q trình xác định giá trị tương đối công việc, làm sở cho định tiền lương Mục đích: Xây dựng cấu trúc cơng việc cách hệ thống thức dựa giá trị chúng tổ chức Đánh giá cấu trúc tiền lương phát triển hệ thống mới, làm sở cho trả lương công nội Đưa sở thương lượng đơn giá tiền lương với cơng đồn thỏa thuận thỏa ước lao động tập thể Xác định lộ trình tiền lương Tuân thủ pháp luật trả lương công (*) Phát triển sở cho chương trình trả lương theo thành tích kết cơng việc Phương pháp định giá công việc: Phương pháp xếp hạng cơng việc (Job ranking) Phương pháp phân nhóm (Classification) Phương pháp tính điểm (The point system) Phương pháp so sánh nhân tố (Factor comparison) # Xếp hạng công việc Phương pháp: Người đánh giá xếp hạng toàn công việc theo trật tự từ đơn giản đến phức tạp (so sánh cặp) Ưu điểm: đơn giản Hạn chế Mức độ tin cậy thấp/Khơng xác Khi số lượng cơng việc cần xếp hạng nhiều khó thực Áp dụng: áp dụng doanh nghiệp nhỏ, đơn giản (ít sử dụng) # Phương pháp phân nhóm (classification/grading system) nhóm loạt cơng việc thành nhóm hay ngạch lương, sau xếp hạng theo độ khó / phức tạp Các bước cụ thể: Xác định số lượng nhóm/ngạch lương (5-15) Viết định nghĩa cho ngạch lương So sánh công việc với định nghĩa xếp vào nhóm phù hợp Hệ thống phân nhóm nhân viên văn phịng Nhóm 1: Cơng việc đơn giản, khơng có trách nhiệm giám sát, khơng xã giao Nhóm 2: Cơng việc đơn giản, khơng có trách nhiệm giám sát, xã giao Nhóm 3: Cơng việc phức tạp vừa phải, khơng có trách nhiệm giám sát, xã giao Nhóm 4: Cơng việc phức tạp vừa phải, có trách nhiệm giám sát, xã giao Nhóm 5: Cơng việc phức tạp, khơng có trách nhiệm giám sát, xã giao # Phương pháp tính điểm Nội dung: định lượng giá trị yếu tố công việc Xác định tiêu chí tính điểm: mơ tả công việc Kiến thức, kỹ (chuyên môn, nhân sự) Trách nhiệm Kỹ quản lý Khi tính điểm: Tính tới mức độ quan trọng cho nhân tố: Xác định trọng số Các mức điểm khác cho tiêu chí cần định nghĩa rõ ràng Phương pháp tính điểm Các mức độ Nhân tố Trọng số I II III IV V Đào tạo 0,50 50 100 150 200 250 Kinh nghiệm 0,25 25 50 75 100 125 Mức độ phức tạp công việc 0,12 12 24 36 48 60 Quan hệ với người khác 0,08 24 40 Điều kiện làm việc 0,05 10 15 20 25 BACK Ví dụ: Trình độ kinh nghiệm Định nghĩa: Tiêu chí đề cập đến lượng kiến thức hiểu biết chuyên môn công việc người lần đầu đảm nhiệm công việc Những kiến thức có từ chương trình đào tạo quy chương trình huấn luyện; số có nhờ kinh nghiệm Mức độ định nghĩa: Mức 1: Công việc khơng địi hỏi trình độ tối thiểu, kinh nghiệm đào tạo(15) Mức 2: Cơng việc địi hỏi số kinh nghiệm đào tạo năm (30) Mức 3: Cơng việc địi hỏi nhân viên phải qua chương trình đào tạo nghề (trung cấp, cao đẳng) kinh nghiệm tương đương (từ đến năm) (60) Mức 4: Cơng việc địi hỏi nhân viên phải có trình độ đại học đào tạo có kinh nghiệm tương đương (từ đến năm) (100) Mức 5: Cơng việc địi hỏi nhân viên phải có trình độ cao học đào tạo có kinh nghiệm tương đương (từ đến năm) (150) Mức 6: Cơng việc địi hỏi phải có cấp chun nghiệp trình độ cao (như luật, dược phẩm, tiến sỹ) (210) 10 XÁC ĐỊNH CẤU TRÚC HỆ THỐNG LƯƠNG Ngạch lương (Pay grade/classes): .một nhóm cơng việc tương tự độ khó trách nhiệm Bậc lương (Pay Range): mức lương khác ngạch lương bậc tương ứng với mức lương … phụ thuộc vào thâm niên, thành tích hai Phương pháp thiết lập cấu trúc lương Phương pháp 1: Dựa vào số liệu khảo sát tiền lương thị trường lao động Y= a + bx y: mức lương dự báo x: Điểm số đánh giá công việc a, b: hệ số Phương pháp 2: Sử dụng điểm đánh giá làm hệ số lương 11 Phương pháp thiết lập cấu trúc lương Phương pháp 3: Phân ngạch lương Ngạch lương Khoảng điểm đánh giá Bậc lương tháng Min Max Min TB Max 100 150 1.700 2.175 2.610 150 200 2.648 3.310 3.971 200 250 3.555 4.444 5.333 250 300 4.463 5.579 6.694 300 400 5.370 6.713 8.056 * Lưu ý: khoảng cách bậc lương tối thiểu tối đa lớn ngạch cao Cấu trúc lương theo ngạch bậc 6,0 5,5 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 4 2,5 2,0 1,5 1,0 100 N.1 150 N.2 200 N.3 250 N.4 300 N.5 350 N.6 400 N.7 450 N.8 500 N.9 12 XU HƯỚNG MỞ RỘNG NGẠCH LƯƠNG VÀ GIẢM SỐ NGẠCH Ngạch C 6,0 Ngạch B 5,5 5,0 4,5 Ngạch A 4,0 3,5 3,0 4 2,5 2,0 1,5 1,0 100 150 200 250 300 350 400 450 500 CÁC CHƯƠNG TRÌNH ĐÃI NGỘ NÂNG CAO THÀNH TÍCH 13 Thảo luận tình 1: Hãy xem xét hai cơng ty sản xuất thép Một cơng ty trả lương bình qn ngày 8USD/ngày Công ty thứ hai trả 10USD/ngày Giả sử chi phí nhân khác phúc lợi hai công ty tương đương nhau, công ty có chi phí lao động cao hơn? Thảo luận tình 2: Một hãng hàng khơng tham gia cạnh phân đoạn thị trường chi phí thấp dịch vụ, hiển nhiên suất hiệu suất quan trọng thành công cạnh tranh Công ty không trả lương dựa thành tích trước kết cơng việc Liệu cơng ty có hội thành cơng khơng? 14 Thảo luận tình 3: Một cơng ty hoạt động phân đoạn thị trường cạnh tranh khốc liệt ngành công nghiệp phần mềm Công ty không trả thưởng theo thành tích cá nhân khơng đưa quyền mua cổ phiếu – hình thức khuyến khích phổ biến ngành thường áp dụng để thu hút trì nhân viên lập trình giỏi Bạn có đầu tư vào cơng ty khơng? Sáu câu chuyện nguy hiểm trả lương (Đơn giá) tiền lương chi phí lao động? Cắt giảm (đơn giá) tiền lương làm giảm chi phí lao động Chi phí lao động chiếm tỷ trọng lớn tổng chi phí doanh nghiệp Giữ chi phí lao động thấp tạo lợi cạnh tranh bền vững Các hình thức trả lương khuyến khích cá nhân cải thiện thành tích Mọi người làm việc chủ yếu tiền Jeffrey Pfeffer (Harvard Business Review 1998 May-Jun;76(3):108-19) 15 THUYẾT KỲ VỌNG (Expectation theory) Một người hành động theo cách thức nỗ lực định vì: • kỳ vọng hành động dẫn đến kết định • mức độ hấp dẫn kết Nỗ lực cá nhân A Thành tích cá nhân B Phần thưởng tổ chức C Mục tiêu cá nhân A: quan hệ nỗ lực thành tích B: Quan hệ thành tích phần thưởng C: Mức độ hấp dẫn phần thưởng Để áp dụng thuyết này… Người quản lý cần: Hiểu rõ nhận thức nhân viên phần thưởng mà họ nhận Hiểu rõ mức độ hấp dẫn phần thưởng nhân viên Đảm bảo nhân viên viên hiểu rõ họ cần phải làm để đạt phần thưởng (tiêu chí, phương pháp đánh giá) Đảm bảo nhân viên tin họ đạt thành tích đặt 16 CÁC HÌNH THỨC TRẢ LƯƠNG Trả lương cố định hay lương biến đổi? Lương (lương cứng) Cạnh tranh Khả trả DN để thu hút người mong muốn Cơ sở cho lương biến đổi Là sở BHYT&BHXH Lương biến đổi (lương mềm hay lương suất) Trung tâm toàn hệ thống đãi ngộ Gắn liền với suất nlđ, hiệu DN TRẢ LƯƠNG THEO THỜI GIAN Tiền lương trả theo thời gian làm việc thực tế cở sở mức lương định trước theo theo tháng Tiền công (wage): mức trả cho ngày Tiền lương (salary): mức trả theo tháng năm Áp dụng cho đối tượng nào? 17 CÁC CHƯƠNG TRÌNH TRẢ LƯƠNG KHUYẾN KHÍCH Kế Kế Kế Kế Kế Kế Kế hoạch hoạch hoạch hoạch hoạch hoạch hoạch trả lương theo thành tích cá nhân trả lương theo sản lượng/doanh số thưởng khuyến khích theo nhóm thưởng theo kết hoạt động thưởng lợi nhuận bán cổ phiếu ưu đãi cho nhân viên trả lương theo kỹ Kế hoạch trả lương dựa kết đánh giá thành tích cá nhân (Merit Pay) …Mức tăng lương gắn với kết đánh giá thành tích cá nhân hàng năm Đặc điểm bản: Thành tích nhân viên Phần 1/3 Phần 1/3 Phần 1/3 Xuất sắc 12-15% 9-11% 5-8% 8-11 6-8 4-5 Trung bình 4-7 4-5 2-3 Đạt yêu cầu 1-3 Khá Không đạt Không tăng Không tăng Khơng tăng * Lưu ý: • Kiểm sốt việc phân phối mức đánh giá thành tích • Kết đánh giá chủ yếu dựa đánh giá cán giám sát Next 18 Những cân nhắc áp dụng… Ưu điểm Tạo gắn kết nỗ lực – thành tích – phần thưởng cá nhân Hạn chế Không hiệu hệ thống đánh giá yếu (qhệ nỗ lực – thành tích) Gắn kết thành tích – tăng lương khơng rõ ràng Việc tăng lương không đánh giá cao (do khác biệt thấp) Người đánh giá (giám sát) lưỡng lự việc đánh giá khác biệt đóng góp thành viên đơn vị Không động viên kịp thời Khơng đạt hiệu suất chi phí Khơng khuyến khích làm việc nhóm giảm suất Để áp dụng hiệu kế hoạch này… Mức thưởng (tăng lương) phải đủ lớn Công khai mức tăng lương Nên thưởng thay tăng lương Thưởng (khi hành vi đáng thưởng xuất hiện) Đảm bảo thành tích cá nhân đánh giá xác Đảm bảo nhân viên tin tưởng thành tích thưởng cơng 19 Trả lương khuyến khích theo sản lượng/doanh số Trả lương khuyến khích theo sản lượng Tiền lương = Tiền lương cố định (gắn với định mức sản lượng tối thiểu) + Tiền thưởng theo sản lượng Trả lương khuyến khích theo doanh số (Sales Incentive plans) Tiền lương = Tiền lương cố định (gắn với định mức doanh số tối thiểu) + Tiền thưởng (hoa hồng) theo doanh số Câu hỏi: Tỷ lệ lương tiền thưởng nào? Có thể áp dụng với đối tượng nào? Kế hoạch thưởng theo nhóm (Group Incentive plans) Tiền lương/thưởng trả cho nhóm nhỏ dựa kết (sản phẩm, doanh số) Ưu điểm Tăng gắn bó, hợp tác thành viên giảm cạnh tranh nội Gắn tiền thưởng với kết chung nhóm Điều kiện áp dụng: Có phụ thuộc chặt chẽ cá nhân nhóm Doanh nghiệp muốn tăng cường làm việc nhóm Khó xác định trách nhiệm mức độ hồn thành cá nhân 20 Kế hoạch chia sẻ lợi ích (Gain sharing) thành viên thụ hưởng lợi ích việc tăng suất, giảm chi phí, cải tiến chất lượng dạng tiền thưởng Hạn chế: Ưu điểm: + Liên kết nỗ lực – thành tích thành tích – thưởng cao + Khuyến khích cải thiện hiệu hoạt động toàn DN + Khuyến khích làm việc theo nhóm + Hiệu suất chi phí - Nlđ cho tiền thưởng phân phối không công Những giải pháp cải thiện hiệu hoạt động cạn dần Kế hoạch thưởng lợi nhuận/kết SXKD (Profit sharing) doanh nghiệp trích tỷ lệ tổng lợi nhuận để thưởng cho nhân viên (quý/năm) Ưu điểm: (+) Đơn giản, dễ triển khai (+) Khuyến khích NLĐ tự xem người chủ thực DN (+) Chi phí lao động tự động cắt giảm giai đoạn kinh tế khó khăn thịnh vượng chia sẻ Hạn chế: (-) Tính khuyến khích thấp thời gian thưởng bị kéo dài (-) NLĐ phản ứng tiêu cực họ biết KH không thực công việc kinh doanh bị trì trệ Giải pháp: Coi phần hệ thống đãi ngộ sử dụng kết hợp với kế hoạch khác gắn với cá nhân nhóm 21 TRẢ LƯƠNG THEO KỸ NĂNG Skill-based Pay Nội dung: Người lao động trả lương (thưởng) theo kỹ kiến thức mà họ học sử dụng thành thạo nhóm cơng việc Phạm vi áp dụng : hạn chế Ưu điểm: Nhân viên có động lực làm việc tốt nỗ lực học hỏi Có thể dùng để khuyến khích nhân viên trung thành khơng có hội thăng tiến Hạn chế: Chi phí cao: tiền lương (giờ) cao, chi phí đào tạo Địi hỏi hệ thống đánh giá kỹ quản lý phải tốt Chính sách đãi ngộ để đạt LTCT (*) Lương cao Trả lương khuyến khích Kết quả, chất lượng, hợp tác, ý tưởng Kỹ năng, kiến thức lực Giảm mức độ chênh lệch tiền lương lớn nhân viên Khi công việc phụ thuộc lẫn phối hợp cần phải có để hồn thành cơng việc Nhân viên trở thành người chủ sở hữu Chia sẻ cổ phiếu Chia sẻ lợi nhuận Sử dụng kết hợp hình thức trả lương (*) Cá nhân, nhóm tổ chức Cá nhân hóa hệ thống đãi ngộ 22 PHỤ LỤC: PHƯƠNG PHÁP HAY Phương pháp HAY: Các nhân tố định giá công việc Kiến thức – Kỹ Kiến thức – Kỹ Sáng tạo/ Sáng tạo/ Giải vấn đề Giải vấn đề Trách nhiệm Trách nhiệm Kiến thức Kiến thức chuyên môn chuyên môn Môi trường tư Môi trường tư Mức độ phân quyền Mức độ phân quyền Kỹ quản lý Kỹ quản lý Thách thức tư Thách thức tư Phạm vi ảnh hưởng Phạm vi ảnh hưởng Kỹ nhân Kỹ nhân Mức độ tác động Mức độ tác động 23 ... phần thưởng cao HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ Tài Tài Thù lao Thù lao trực tiếp trực tiếp •? ?Tiền cơng Tiền cơng •? ?Tiền lương Tiền lương ••Hoa hồng Hoa hồng •? ?Tiền thưởng Tiền thưởng Thù lao... hệ thống tiền lương DNVN Bạn có hài lịng với lương mình? Những tiêu chuẩn sử dụng để tăng lương cho bạn? Theo bạn, yếu tố nên sử dụng để xác định tiền lương? LÝ THUYẾT VỀ SỰ CÔNG BẰNG VÀ HỆ THỐNG... việc THIẾT KẾ HỆ THỐNG LƯƠNG Xác định chiến lược trả lương Khảo sát tiền lương thị trường Định giá công việc (Job evaluation) Quyết định cấu trúc hệ thống lương XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRẢ LƯƠNG Trên,