lời mở đầu Biện chứng của quá trình phát triển các t tởng và học thuyết quản lý đã chỉ ra rằng con ngời luôn là nguồn lực cơ bản và quyết định sự phát triển của các tổ chức. Trong thời kỳ xã hội công nghiệp đã có một số học thuyết quản lý tập trung vào sự phát triển các yếu tố kỹ thuật khoa học và kinh tế. Nhng ngay cả những học thuyết này cũng phải thừa nhận không thể đạt đợc hiệu quả và những tiến bộ kinh tế bền vững nếu thiết sự đầu t cho phát triển các nguồn lực con ngời. Việc đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức đã và đang trở thành một nhiệm vụ quan trọng bậc nhất của những ngời làm công tác quản lý. Ngày nay có rất nhiều yếu tố mới tác động làm cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đợc quan tâm hơn bao giờ hết. Trớc hết phải kể đến sự tác động của cơ chế thị trờng. Thứ đến là chủ trơng mở cửa của nhà nớc. Những nhân tố khách quan trên càng làm tăng nhu cầu có lực lợng lao động có trình độ tay nghề chuyên môn kỹ thuật cao để đáp ứng những nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của công việc. Nhu cầu đào tạo và phát triển đang làm một đòi hỏi cấp bách cần đợc giải quyết và thực hiện có chất lợng. Với quy mô quản lý đợc mở rộng, Công ty đã lắp đặt thêm một số trạm ở một số tỉnh, địa phơng. Để từng bớc giảm chi phí, nâng cao chất lợng hiệu quả, giảm suất sự cố, Công ty không ngừng thay thế những thiết bị cũ bằng thiết bị mới hiện đại hơn. Công ty từng bớc hạn chế thuê ngoài mà tự sửa chữa lấy những hỏng hóc do sự cố, tự đại tu lấy các công trình vừa và lớn. Do đó, hơn lúc nào hết Công ty rất cần có đội ngũ cán bộ công nhân kỹ thuật lành nghề, một đội ngũ chuyên gia kỹ thuật giỏi để đảm nhiệm tốt các công việc này. Đào tạo và phát triển nguồn nhânhân lựcực trong các doanh nghiệp là một họa động cần có nhiều thời gian tiền bạc, và công sức. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một điều kiện để nâng cao năng suất lao động, phát triển toàn diện đội ngũ lao động nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Để đáp ứng nhu cầu phát triển của lới điện khi tiếp nhận, quản lý và vận hành cũng nh tạo điều kiện cho những bớc phát triển mới, ngày nay Công ty rất coi trọng công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật cho đội ngũ 1 CBCNV, coi đó là động lực quan trọng thúc đẩy dự thành công và phát triển của Công ty. Năm 2002 Công ty đã thực hiện đào tạo mới và đào tạo lại đội ngũ CBCNV để đáp ứng yêu cầu của công tác quản lý vận hành nhất là đối với các công trình mới. Công ty đã tổ chức đào tạo bồi dỡng kiến thức sau đại học về quản lý kinh tế cho đội ngũ cán bộ phòng ban, các đơn vị trực thuộc. Tuy nhiên, việc đào tạo bổ sung cán bộ kế cận chủ chốt cho một số đơn vị cấp trạm còn cha kịp thời. Công tác bồi huấn cho lực lợng vận hành còn cha đáp ứng đợc yêu cầu nhiệm vụ. Chi phí đầu t cho nguồn nhân lực luôn là khoản đầu t quan trọng để phát triển sản xuất kinh doanh. Để chi phí này thực sự có ý nghĩa thì doanh nghiệp phải đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo qua các chỉ tiêu kinh tế đã thực hiện đợc. Từ đó đa ra các giải pháp để nâng cao chất lợng đội ngũ lao động. Vấn đề đặt ra là: Tại sao hiệu quả của đào tạo cha cao và làm thế nào để nâng cao hiệu quả của đào tạo và phát triển. Nhận thức đợc tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nen em chọn đề tài ! "#$%&'() Đối tợng và phạm vi nghiên cứu : Để trả lời câu hỏi trên cần đánh giá bằng chỉ tiêu chi phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với kết quả hoạtd dộng kinh doanh, tìm hiểu tổ chức và cán bộ làm công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các hình thức và phơng pháp đà tạo, mối quan hệ giữa hiệu quả đào tạo vớ việc sử dụng lao động sau đào tạo. Phơng pháp nghiên cứu: CHuyên đề này đã áp dụng một số phơng pháp truyền thống nh biểu bảng, thống kê, tổng hợp, phân tích để làm rõ hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty. 2 Phần I Hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp I. Khái quát chung về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực *)+,-) Nguồn nhân lực có thể hiểu là những ngời lao động làm việc cho tổ chức gồm có thể lực và trí lực. Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập đợc thực hiện một cách cơ sở tổ chức trong những khoảng thời gian nhất định để thay đổi hành vi nghề nghiệp của ngời lao động hay để cải thiện hành vi nghề nghiệp của ngời lao động. Xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực (NNL) bao gồm ba hình thức. Đó là đào tạo, giáo dục và phát triển. Đào tạo: là quá trình học tập làm cho ngời lao động có thể thực hiện đợc chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. Giáo dục: là quá trình học tập để giúp ngời lao động bớc vào một nghề mới hoặc chuyển sang một nghề mới thích hợp hơn đối với họ. Phát triển: là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa trên cơ sở định hớng tơng lai của tổ chức. .)%/) Quá trình học tập không phải chỉ truyền cho học viên kiến thức và kỹ năng cần thiết về một nghề nhất định mà còn phải nhằm phát huy ở họ năng lực và nguyện vọng làm chủ những lĩnh vực trí thức mới nắm vững chuyên môn mới. Nói cách khác, quá trình đào tạo làm tăng đáng kể yếu tố sáng tạo của con ngời, giúp họ thực hiện t cách chủ thể tích cực để phát huy những năng lực của mình. 3 ở Nhật Bản, việc đào tạo và bồi dỡng cho nhân công của các Công ty bắt đầu từ những khóa học nhập môn nhằm cung cấp cho họ những kiến thức cơ sở về nghề nghiệp, mục đích hoạt động của Công ty, tìm hiểu những quá trình sản xuất. Những nhân viên mới đợc tuyển vào đều phải qua 2 giai đoạn: giáo dục tổng quát và đào tạo chuyên môn. Trong giai đoạn đào tạo chuyên môn: thợ cả dạy cho thợ trẻ, cấp trên dạy cho cấp dới. Khoảng từ 3-5 năm, công nhân, kỹ s của Công ty đợc đào tạo lại nghề một lần. Họ học chơng trình nâng cao tay nghề hoặc học nghề khác tại trờng đào tạo của Công ty. Trong quá trình sản xuất, họ đợc luân chuyển làm tất cả các nhiệm vụ trong dây truyền sản xuất, các công việc này trái với nghề chính của họ thờng chiếm từ 5-10% nhân lực của Công ty). Làm nh vậy thì nhân công giỏi một nghề và biết nhiều nghề để trong quá trình làm việc họ có thể hiểu những yêu cầu của các vị trí khác nên có thể đáp ứng tốt những yêu cầu của các vị trí khác trong dây truyền sản xuất. Và họ có thể thay thế sự cố lẫn nhau khi có sự cố xảy ra. Hàng năm Công ty đều tổ chức huấn luyện về chất lợng cho tất cả mọi cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao nhận thức về chất lợng sản phẩm. dịch vụ của Công ty. Ngoài ra Công ty còn huấn luyện cho mọi ngời các phơng pháp kiểm tra chất lợng để họ có thể kiểm tra mọi sản phẩm, dịch của Công ty nhằm phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn, đặc biệt Công ty còn tổ chức nhiều hình thức hoạt động nhằm thúc đẩy chất lợng. Công ty khuyến khích nhân viên phấn đấu học thêm các bằng cấp ở các tr- ờng đại học, trờng dạy nghề ngoài giờ làm việc bằng các biện pháp khuyến khích, hỗ trợ. Ví dụ nh ngày đi học đợc nghỉ trớc giờ mà vẫn đợc hởng nguyên lơng, ngoài ra còn đợc trợ cấp một nửa hoặc 1/3 học phí. Và khi tốt nghiệp bằng cấp gì thì đợc đối xử bình đẳng nh những ngời đã tốt nghiệp bằng cấp đó. Nếu có nhiều bằng cấp chuyên môn sẽ đợc hởng quyền lợi cao hơn. Đối với các nhà quản trị: Trớc khi đợc bổ nhiệm vào các chức vụ lãnh đạo, các nhà tq đợc gửi đi đào tạo tại các trởng quản trị của Công ty, của quốc gia hoặc đi tu nghiệp ở nớc ngoài. Các trờng này chủ yếu đào tạo về chính trị, hệ t tởng, kinh tế ứng dụng và phong cách tìm hiểu về con ngời. ở đó, phơng pháp học chủ 4 yếu là tự học, tự rèn luyện. Nhà trờng thờng tổ chức các buổi seminar để học viên đối thoại với các nhà chính trị, các nhà kinh doanh lớn, các bộ trởng, các nhà báo nổi tiếng. NHờ đó mà họ trở thành những con ngời năng động, sáng tạo. Những ai tốt nghiệp sẽ đợc thăng chức, ai không vợt qua đợc sẽ bị trả về Công ty, và có khi phải xin nghỉ việc vì bị chê cời hoặc bị sa thải. Còn ở Hoa Kỳ, các hàng thành lập các trung tâm đào tạo và ứng dụng công nghệ mới, làm cho đào tạo gắn liền với việc ứng dụng công nghệ mới trong sản xuất. Ban lãnh đạo hãng cung cấp chi những khoản tiền rất lớn cho những ngời mới nâng cao trình độ bằng cách thi lấy bằng đại học, cao học, bằng tiến sĩ về các đề tài mà hãng quan tâm. Giữa các hãng và các trờng đại học, trờng cao đảng, tr- ờng dạy nghề có sự hợp tác với nhau trong lĩnh vực soạn thảo chơng trình về các công nghệ mới, trong lĩnh vực đào tạo các ngành nghề mới. Giáo dục và đào tạo chuyên môn cho cán bộ đòi hỏi phải chi một khoản tiền rấ lớn. Vấn đề đợc giải đáp là tài liệu chi phí bỏ ra có đa lại hiệu quả cao tơng xứng hay không. Chúng ta biết rằng đầu t cho giáo dục và đào tạo có tính chất lâu dài, hiệu quả của nó đợc thể hiện trong suốt quá trình ngời lao động làm việc cho hàng . Qua các số liệu điều tra các doanh nghiệp ở Hoa Kỳ cho thấy thờ gian bù lại cho chi phí đào tạo tơng đối ngắn đôi khi chỉ từ 2-4 năm. Kinh nghiệm của các nớc phát triển công nghiệp cho thấy không nên sa thải nhân công là cán bộ nòng cốt và có kế hoạch bồi dỡng để phát huy khả năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân. Ngày nay, trong quá trình đổi mới và phát triển, nguồn nhân lực đợc đánh giá là sức mạnh của mỗi quốc gia, có vai trò quyết định trong sự cạnh tranh kinh tế, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Do đó nhiều quốc gia nhiều doanh nghiệp đã đặ con ngời vào vị trí trung tâm của sự phát triển và đề ra các chính sách, chiến lợc phát triển nguồn nhân lực để phục vụ cho yêu cầu trớc mắt cũng nh lâu dài. ở Việt Nam, các doanh nghiệp đang phát triển mạnh rất quan tâm đến yếu tố con ngời, tới chiến lợc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Có rất nhiều doanh nghiệp nh vậy ví dụ nh Công ty Dệ Phong Phú, Công ty gấy Bãi Bằng hay Công ty 5 May 10, theo quan điểm của banlãnh đạo Công ty May 10 về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: "Chúng ta không chỉ lo giải quyết việc làm cho ngời lao động mà phải tiến tới không ngừng nâng cao chất lợng lao động, phải có việc làm với năng suất, chất lợng và hiệu quả cao. Trong cơ chế mới, sức lao động là hàng hóa nhng là hàng hóa đặc biệt, có khả năng sản sinh ra lợi nhuận, vì vậy không phải có thế nào ta dùng thế ấy mà phải bồi dỡng, đào tạo để nâng cao chất lợng". Và kết quả là May 10 vừa đợc nhận là doanh nghiệp duy nhất trong ngành dệt may đạt thành tựu xuất sắc về xuất khẩu với 3 chỉ tiêu: mở rộng thị trờng, kim ngạch cao và chất lợng xuất khẩu tốt. Một lần nữa khảng định đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều kiện quan trọng để doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững. Trong nề kinh tế thị tr- ờng để có thể tồn tại và phát triển đợc đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, trong đó vốn nhân lực là một tài sản rấ có giá trị. Doanh nghiệp phải biết khai tác, tận dụng những sáng kiến, những cải tiến kỹ thuật của nhân viên trong việc tạo ra những sản phẩm mới có chất lợng cao.Nhu cầu và thị hiếu của khách hàng luôn thay đổi đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm bắt đợc thời cơ để đáp ứng kịp thời sự lựa chọn của khách hàng: Doanh nghiệp phải tạo đợc môi trờng điều kiện thuận lợi để ngời lao động phát huy sáng kiến, khả năng sáng tạo của họ và không ngừng đào tạo bồi dỡng để nâng cao chất lợng lao động. 0)#-) Để các chơng trình đào tạo và phát triển đạt hiệu qủa kinh tế cao thì việc lựa chọn phơng pháp đào tạo thích hợp có vai trò rất quan trọng. Nếu chọn đúng phơng pháp đào tạo thì sẽ tiết kiệm đợc chi phí đào tạo, thời gian đào tạo mà chất lợng của những học viên sau khi tham gia chơng trình đào tạo vẫn đảm bảo, thỏa mãn các yêu cầu của mục tiêu đào tạo. Các phơng pháp đào tạo rất đa dạng và phong phú.Với mỗi đối tợng đào tạo khác nhau thì có những phơng pháp đào tạo khác nhau, và cũng có những ph- ơng pháp áp dụng đợc cho nhiều loại đối tợng. Xét về vai trò, vị trí, chức năng của 6 đối tợng đào tạo thì có phơng pháp đào tạo cho cán bộ quản lý (cấp quản trị) và các phơng pháp đào tạo cho công nhân viên. 3.1. Các phơng pháp đào tạo cho cán bộ quản lý (cấp quản trị) Thực tế trên thế giới và ởvn đã cho thấy tơng lai củadn đợc quyết định bởi các nhà quản lý. Doanh nghiệp nào có đội ngũ những nhà quản lý giỏi, biết sử dụng, thu hút những ngời hiền tài về doanh nghiệp mình, biết khai thác thị trờng để tạo ra thế mạnh cho mình thi doanh nghiệp đó sẽ tồn tại và phát triển vững chác. Nói tóm lại, sự thành công của doanh nghiệp không thể không nhắc đến vai trò của các cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp. Cuộc cạnh tranh gay gắt trên thị trờng là sự thử thách cũng là trờng học rèn luyện các doanh nghiệp. Mà quy tắc của nền kinh tế thị trờng rất khắc nghiệt, nó đòi hỏi các nhà doanh nghiệp, các cán bộ quản lý phải khiêm tốn, thông minh nhanh nhẹn, năng động giỏi ngoại ngữ, vi tính để thích ghi với mọi sự thay đổi của thị trờng, không bao giờ đợc thỏa mãn với chính mình. Nh vậy phát triển cấp quản trị là một nhu cầu tất yếu của mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp. Dới đây là một số phơng pháp phát triển cấp quản trị. 3.1.1. Phơng pháp dạy kèm. Đây là phơng pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một. Trong doanh nghiệp ngời kèm cặp có thể là thủ trởng trực tiếp, chuyên viên hay ngời quản lý khác lành nghề hơn. Ngời học có thể đợc gọi là phụ tá hay trợ lý. Để đạt đợc kết quả cao, các cấp quản trị dạy kèm phải có một kiến thức toàn diện về công việc liên hệ tới các mục tiêu của doanh nghiệp. Họ phải là những ngời mong muốn chia sẻ thông tin với cấp dới sẵn sàng mất thời gian đáng kể thực hiện công việc huấn luyện này. Mối quan hệ này phải dựa trên lòng tin t- ởng lẫn nhau. Hai bên học hỏi lẫn nhau trên tinh thần hợp tác. Tuy nhiên, nếu cấp dới không sàng lọc đợc những mặt tốt để học hỏi thì cũng dễ mắc phải những sai lầm, những quan điểm còn bị hạn chế của cấp trên. D đó, việc chọn ngời dạy kèm có năng lực phù hợp với mục tiêu đào tạo là rất qan trọng. 7 3.1.2. Phơng pháp luân phiên công tác. Luân phiên công tác hay công việc là phơng pháp chuyể nhân viên hoặc các nhà quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những công viêc rộng hơn. Kiến thức thu hoạch đợc quá trình này rất cần thiết để họ đảm bảo những công việc đòi hỏi căôHà Nội trong tơng lai. Ngoài ra phơng pháp này còn tạo ra sự hứng thú cho cán bộ công nhân viên thay đổi công việc, tránh sự nhàm chán trong công viêc vì chỉ làm một công việc suốt đời. Hơn nữa đây là phơng pháp giúp cho ngời quản lý cũng nh công nhân viên trở thành ngời đa năng, đa dạng để đối phó với mọi tình huống xảy ra sau này. 3.1.3. Bài thuyết trình trong lớp. Các bài thuyết trình trong lớp học cũng trang bị nhiều kiến thức cho các cấp quản trị. Tuy nhiên phơng pháp này chỉ thích hợp khi thuyết trình viên cung cấp nhiều thông tin mới, khi lớp học có ít ngời tham dự để mọi ngời đều đợc thảo luận, bày tỏ ý kiến qan điểm của mình. Trong phơng pháp này, vai trò của ngời giảng viên rất quan trọng. Và để tăng thêm hiệu qủa, các bài thuyết trình cần phải đợc hỗ trợ bằng các phơng tiện nghe nhìn (máy chiếu, máy vi tính 0 để các vấn đề đợc trình bày một cách rõ ràng hơn, sinh động hơn. 3.1.4. Phơng pháp hội nghị. Phơng pháp hội nghị còn đợc gọi là phơng pháp tảo luận. Đây là phơng pháp huấn luyện đợc sử dụng rộng rãi, trong đó các thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Thông thờng ngời điều khiển là một cấp quản trị nào đó. Ngời này có nhiệm vụ giữ cho cuộc thảo luận diểna trôi chảy tránh để cho mọi ngòi không bị lạc đề. Khi thảo luận ngời này lắng nghe và để các thành viên phát biểu giải quyết vấn đề. Khi họ có khúc mắc, không giải quyết đợc vấn đề, ngời này sẽ đóng vai trò nh một ngời điều khiển sinh hoạt học tập đa ra những gợi ý, hớng giải quyết để cuộc thảo luận đợc tiếp tụcvà giải quyết đợc vấn đề. 8 Ưu điểm của phơng pháp này là các thành vên tham gia không nhận thấy mình đang đợc huấn luyệ. Họ đang giải quyết các vấn đề khó khăn trong các hoạt động hàng ngày của họ. Các giải pháp họ đa ra rấ phong phú và đa dạng. Trong khi thảo luận họ cảm thấy tự tin hơn và nh vậy họ sẽ quen dần với việc phải thuyết trình giữa đám đông. 3.1.5. Điển cứu quản trị. Điể cứu q hay nghiên cứu trờng hợp điển hình hoặc còn đợc gọi là trờng hợp điển hình là một phơng pháp đào tạo sử dụng các vấn đề kinh doanh nan giải đã đợc mô phỏng theo thực tế để cho các học viên giải quyết. Từng cá nhân sẽ nghiên cứu các thông tin cho sẵn và đa ra các quyết định. Phơng pháp này đợc áp dụng trong các lớp học có mộtgiảng viên đóng vai trò điề khiển sinh hoạt. 3.1.6. Phơng pháp đóng kịch. Đây là một phơng pháp đa ra một vấn đề nan giải nàođó. Vấn đề đó có thể có thật cũng có thể là do tởng tợng ra. Sau đó vấn đề sẽ đợc phân vai một cách tự nhiên. Các thành viên có thể đóng một vai trò nào đó trong cơ cấu tổ chức trong một tình huống nhất định nào đó. Chẳng hạn nh một ngời thủ vai một quản đốc phân xởng đang phê bình một công nhân vì hay đi làm muộn mà lại về sớm. Một thành viên khác đóng vai trò ngời công nhân. Ngời đóng vai quản đốc phân xởng sẽ làm bất cứ hành động nào mà anh ta cho rằng phù hợp với vai trò của mình. Hành động này sẽ là cơ sở cho cuộc thảo luận và bình luận trong nhóm. Sau đó các đợc duổi lặinhmf cung cấp cho học viên những cảnh khác nhau của một vấn đề. Điều này sẽ giúp phát triển sự thấu cảm, cảm thông, một phẩm chất mà các nhà quản trị cần có. Phơng pháp này tạo ra nhiều tình huống mà qua đó các nhà q sẽ nhận thức đợc và có đội ngũ công nhân của mình để từ đó khai thác sử dụng những tiềm năng của ngời lao động tốt hơn, hiệu quả hơn. 9 3.2. Các phơng pháp đào tạo công nhân. Công nhân kỹ thuật và nhân viên nghiệp vụ là những ngời trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất. Để nâng cao kinh nghiệm, kỹ năng sản xuất của công nhân có thể áp dụng một số phơng pháp đào tạo sau: 3.2.1. Đào tạo tại nơi làm việc. Dào tạo công nhân tại nơi làm việc là đào tạo trực tiếp, chủ yếu là thựchành ngay trong quá trình sản xuất, do doanh nghiệp tổ chức. Đào tạo tại nơi làm việc đợc tiến hành dới hai hình thức: cá nhân và tổ đội sản xuất. Với đào tạo cá nhân mỗi thợ học nghề đợc một công nhân có trình độ lành nghề hớng dẫn. Ng- ời hớng dẫn vừa sản xuất, vừa tiến hành dạy nghề theo kế hoạch. Với hình thức đào tạo theo tổ, đội sản xuất, thợ học nghề đợc tổ chức thành từng tổ và phân công cho những công nhân dạy nghề, thoát ly sản xuất chuyên trách hớng dẫn. Những công nhân dạy nghề đòi hỏi phải có trình độ nghề nghiệp và phơng pháp s phạm nhất định. Quá trình đào tạo này đợc tiến hành qua các bớc: - Phân công những công nhân có trình độ lành nghề cao vừa sản xuất, vừa hớng dẫn thợ học nghề. Trong bớc này ngời học nghề độchcj về cấu tạo máy móc, nguyên tắc vận hành, quy trình công nghệ và phơng pháp làm việc khoa học. Ngời học nghề quan sát, ghi nhớ những thao tác và những phơng pháp làm việc của ngời hớng dẫn. Ngoài ra, doanh nghiệp hoặc phân xởng tổ chức dạy lý thuyết cho học viên do kỹ thuật viên hoăc kỹ s phụ trách. - Sau khi nắm đợc những nguyên tắc và phơng pháp làm việc, học viên đợc giao việc và làm thử dới sự kiểm tra uốnnắn của ngời hớng dẫn. - Giao việc hoàn toàn cho học viên. Khi học viên có thể tiến hành công việc độc lập đợc, ngời hớng dẫn giao hẳn công việc cho học viên nhng vẫn phải th- ờng xuyên theo dõi, giúp đỡ, chỉ bảo kịp thời. Để hình thức này đạt kết quả tốt, việc kèm cặp trong sản xuất phải đợc tổ chức hợp lý có khoa học, có chế độ đồng kèm cặp giữa ngời dậy và ngời học, giữa doanh nghiệp và ngời dậy. 10 [...]... lợi của đầu t vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp (*): "Phơng pháp lợng hóa đnáh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp" - Th.S Bùi Anh Tuấn , Nguyễn Chí Phơng, Tạp chí kinh tế và phát triển T5-6/1998 III Xu hớng, giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1 Kế hoạch, xây dựng tổ chức tốt chơng trình đào tạo và phát triển Để. .. 72,52% số lao động quản lý Trong độ tuổi này, ngời lao động có nhiều kinh nghiệm, sức khỏe để cống hiến tài năng, trí tuệ cho Công ty 2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty VTQĐ 2.1 Quy chế đào tạo của Công ty VTQĐ Để mọi hoạt động trong lĩnh vực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty đợc thống nhất và đạt chất lợng cao, Công ty đã ban hành "Quy chế hoạt động đào tạo. .. công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một hoạt động đầu t vào yếu tố con ngời Chi phí đầu t cho đào tạo và phát triển ngày càng chiếm một vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Để đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển có thể bắt đầu từ công thức Kết quả kinh tế Hiệu quả kinh tế Tổng chi phí đào tạo và phát triển (*)... góp của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vào lợi nhuận của doanh nghiệp M0 = P S Trong đó: + M0 là phần đóng góp của đào tạo năm n-1 vào lợi nhuận trớc thuế năm n + P là lợi nhuận trớc thuế năm n Khi xác định đợc tổng chi phí đào tạo (K) và kết quả kinh tế do đào tạo và phát triển mang lại (M0) có thể sử dụng một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nh sau:... định nhu cầu đào tạo và phát triển Xác định các mục tiêu cụ thể Lựa chọn đối tượng đào tạo Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo Dự tính chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển Bớc 1: Xác định nhu cầu đào tạo và Huân - NXB Tiền Giang 1996 Nguồn: Quản trị nhân lực - Nguyễn Hữu phát triển Ngời quản lý phải xác định xem khi nào và ở đâu (bộ... kết quả lao động ở nơi làm việc Có những kết quả thấy ngay đợc nhng cũng có những kết quả phải sau một thời gian dài mới thấy đợc Tómlại, cần phải đnáh giá hiệu quả chơng trình đào tạo một cách nghiêm túc để rút ra những kinh nghiệm cho chơng trình đào tạo sau thực hiện có hiệu quả hơn 15 II Hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1 Hiệu quả và quan điểm đánh giá hiệu quả của công tác. .. (*) Các chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là chi phí đầu t phát triển Vì vậy, việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp không chỉ đo lờng đánh giá xem các học viên đã thu nhận đợc bao nhiêu kiến thức và kỹ năng từ các chơng trình đào tạo Hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phải thể hiệ ở kết quả sản xuất kinh... phát triển Để khắc phục những tồn tạivà nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần áp dụng đồng thời nhiều biện pháp của quản trị nhân lực nh: 1.1 Xác định đúng nhu cầu đào tạo Dựa vào kế hoạch hóa nguồn nhân lực, bảng phân tích đánh giá thực hiện công việc, bảng mô tả công việc để xác định đối tợng và nội dung cần đào tạo cho ngời lao động Cán bộ đã tốt nghiệp... mỗi khóa học, căn cứ vào kết quả, quá trình học tập của ngời lao động để sắp xếp, bố trí lao động vào những công việc phù hợp vớikhả năng, trình độ của từng ngời đã đợc đào tạo Tạo điều kiện để ngời lao động áp dụng, phát huy những kiến thức đã học vào thực hiện công việc Nh vậy, công tác đào tạo và phát triển mới thực sự đem lại hiệu quả cao, chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển mới thực sự có... sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp 20 Phần II Hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty viễn thông quân đội I đặc điểm và tình hình sản xuất kinh doanh của công ty viễn thông quân đội 1 Quá trình hình thành và phát triển: a Bối cảnh thành lập công ty: Đại hội Đảng VI đã xác định hai nhiệm vụ chiến lợc của quân đội là xây dung và bảo vệ tổ quốc xã hội chủ nghĩa, xây dung lực lợng . để làm rõ hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty. 2 Phần I Hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp I quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. *)89:3$4!;<-2) Để khắc phục những tồn tạivà nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân