MC LC Trang C h i (Opportunities) 18 Nguy c (Threats) 18 3.1.3. Ma tr n SWOT 19 3.2.2. Ma tr n BCG 21 Hiện nay Công ty có 58 CBCNV đã ký kết hợp đồng lao động theo Bộ luật Lao động, trong đó có 01 thạc sỹ, 05 kỹ s cầu hầm, 17 kỹ s cầu đờng sắt và cầu đờng bộ, 09 kỹ s đờng sắt và đờng bộ, 02 kỹ s Khai thác vận tải sắt, 06 Kỹ s Kinh tế xây dựng và Kinh tế vận tải sắt, 03 kỹ s TTTH, 03 kỹ s địa chất & trắc địa, 03 kiến trúc s, 05 cử nhân kinh tế, 04 kỹ thuật viên và công nhân kỹ thuật. Ngoài ra còn có đội ngũ chuyên gia, cộng tác viên thờng xuyên của Công ty. Nguồn nhân lực luôn luôn đợc Công ty chú ý xây dựng, đảm bảo: 26 Đợc đào tạo lại và tự đào tạo thờng xuyên; 26 Có tính chuyên nghiệp, hiện đại 26 Sử dụng thành thạo công nghệ thông tin, ngoại ngữ; 26 Có kỷ luật lao động cao; 26 Hoạt động theo hệ thống quản lý chất lợng ISO 9001-2000 26 Trong quỏ trỡnh l m vi c c a mỡnh, cỏc th nh viờn trong cụng ty ó khụng ng ng h c h i v c ng hi n kh n ng c a mỡnh cho s nghi p phỏt tri n c a cụng ty núi riờng v c a ng nh xõy d ng núi chung. V trong cụng ty c ng cú m t s cỏ nhõn c hi p h i t v n xõy d ng VECAS trao t ng b ng khen nh ụng ng Xuõn Thu v ụng Ph m Minh Tu n. 26 TI LIU THAM KHO 70 LỜI NÓI ĐẦU Trong xu thế hội nhập toàn cầu hoá như hiện nay, dường như danh giới của các quốc gia bị xoá mờ dần thay vào đó là các toà nhà cao trọc trời. Sự hoà nhập nền kinh tế toàn cầu đã tạo ra những cơ hội và thách thức mới cho các tổ chức kinh doanh. Nó có thể tạo điều kiện giúp doanh nghiệp phát triển, mở rộng thị trường và khảng định được mình trên trường quốc tế nhưng nó cũng có thể gìm chết doanh nghiệp khi doanh nghiệp đó không thay đổi để phù hợp với tình hình mới. Điều đó đặt ra cho doanh nghiệp câu hỏi phải làm thế nào để có thể nắm bắt được các cơ hội cũng như đối phó được với các nguy cơ đe doạ. Để có thể làm được điều đó doanh nghiệp cần phải tiến hành lập kế hoạch cho hoạt động của công ty mình. Thông qua quá trình lập kế hoạch doanh nghiệp sẽ năm bắt được các điều kiện môi trường hiện tại và dự đoán tương lai từ đó xây dựng mục tiêu và phương án hành động cho công ty. Vai trò của lập kế hoạch đã được khảng định từ lâu ở các nước phát triển trên thế giới tuy nhiên ở Việt Nam dường như các doanh nghiệp vẫn chưa nhận định một cách đầy đủ về vai trò của công tác này. Trong quá trình thực tập ở Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt, tôi thấy công tác này vẫn chưa được coi trọng và kế hoạch của công ty dường như vẫn còn chưa được định hình một các rõ ràng. Vì vậy tôi chọn đề tài: Lập kế hoạch chiến lược cho Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt làm bài viết chuyên đề với hy vọng sẽ đóng góp một vài ý kiến của mình cho quý công ty trong việc lập kế hoạch. Bài viết của tôi có bố cục gồm ba chương : 2 2 Chương I: Một số khái niệm cơ bản Chương II: Phân tích tình hình công ty và môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt Chương III: Kiến nghị kế hoạch chiến lược cho Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt trong giai đoạn 2008-2012 Trong quá trình thực hiện bài viết này, tôi đã được sự giúp đỡ tận tình của giáo viên hướng dẫn, các cán bộ trong công ty cũng như sự cố gắng của bản thân. Tuy nhiên với kinh nghiệm về thực tế còn ít nên trong quá trình làm đề tài này, tôi sẽ không tránh khỏi sai sót. Vì vậy rất mong nhận được sự góp ý của các bạn Xin chân thành cảm ơn 3 3 CHƯƠNG I: MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN 1. Kế hoạch 1.1. Khái niệm kế hoạch Kế hoạch theo nghĩa hẹp là phương án hành động trong tương lai; theo nghĩa rộng là quá trình xây dựng, quán triệt, chấp hành và giám sát kiểm tra việc thực hiện phương án hành động trong tương lai. 1 Nếu không có các kế hoạch nhà quản lý có thể không biết tổ chức và khai thác con người và nguồn lực khác của tổ chức một cách hiệu quả, thậm chí không có được một ý tưởng rõ ràng về cái họ cần tổ chức và khai thác. Không có kế hoạch, nhà quản lý và nhân viên của họ rất co ít cơ hội để đạt được mục tiêu của mình, không biết khi nào và ở đâu phải làm gì. Lúc này việc kiểm tra sẽ trở nên phức tạp. 2 1.2. Phân loại kế hoạch 1 Trang 115-giáo trình Quản lý nhà nước về kinh tế. 2 Trang 334-giáo trình Khoa học quản lý I 4 4 Có nhiều cách để phân loại kế hoạch nhưng ở đây ta chỉ quan tâm đến phân loại kế hoạch theo cấp kế hoạch. Với cách phân loại này, kế hoạch được chia ra thành kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp. Các kế hoạch chiến lược do những nhà quản lý cấp cao của tổ chức thiết kế nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức. Các kế hoạch chiến lược liên quan đến mối quan hệ giữa con người của tổ chức với các con người của những tổ chức khác. Còn các kế hoạch tác nghiệp bao gồm những chi tiết cụ thể hoá của kế hoạch chiến lược thành những hoạt động hàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng tuần, thậm chí hàng ngày như kế hoạch nhân công, kế hoạch tiến độ, kế hoạch nguyên liệu và tồn kho. Mục đích đặt ra đối với kế hoạch tác nghiệp là bảo đảm mọi người trong tổ chức đều hiểu vể các mục tiêu của tổ chức và xác định rõ trách nhiệm của họ có liên quan như thế nào trong việc thực hiện các mục tiêu đó và tiến hành các hoạt động ra sao để đạt được những kết quả dự kiến. Các kế hoạch tác nghiệp chỉ liên quan đế các con người trong chính tổ chức đó mà thôi. Giữa kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp có sự khác biệt chủ yếu trên ba mặt: Thứ nhất, thời gian: Kế hoạch chiến lược thường cho khoảng thời gian từ ba năm trở lên, trong một số trường hợp có thể dài tới mười năm. Trong khi đó kế hoạch tác nghiệp thường chỉ cho một năm trở xuống. Thứ hai, phạm vi hoạt động: Kế hoạch chiến lược tác động đến các mảng hoạt động lớn, liên quan đến tương lai của toàn bộ tổ chức. Kế hoạch tác nghiệp chỉ có một phạm vi hạn hẹp ở trong một mảng hoạt động nào đó. 5 5 Thứ ba, mức độ cụ thể: Các mục tiêu chiến lược thường cô đọng và tổng thể, thiên về định tính. Trong khi đó các mục tiêu của kế hoạch tác nghiệp thường cụ thể, chi tiết, thiên về định lượng. Được định ra bởi : Người Xác định sứ mệnh sáng lập, Hội đồng quản trị hay ban giám đốc Hội đồng quản trị, ban giám đốc và những nhà quản lý Các kế hoạch chiến lược cấp cao Những nhà quản lý cấp trung gian và cấp thấp Các kế hoạch tác nghiệp 1.3. Lập kế hoạch Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương thức để đạt được các mục tiêu đó. Lập kế hoạch là một quá trình tiếp diễn phản ánh và thích ứng được với những biến động xảy ra trong môi trường của tổ chức. Trên ý nghĩa này, lập kế hoạch được coi là quá trình thích ứng được với sự không chắc chắn bằng việc xác định các phương án hành động để đạt được các mục tiêu cụ thể của tổ chức 1.4. Vai trò của lập kế hoạch 6 6 Các cấp lãnh đạo lập ra kế hoạch nhằm hướng tới các mục đích quan trọng sau: 1.4.1. Ứng phó được với sự bất định và sự thay đổi của môi trường Sự bất định và sự thay đổi làm cho việc lập kế hoạch trở thành tất yếu. Giống như một nhà hàng hải không thể chỉ lập hành trình một lần rồi quên nó, một người quản lý kinh doanh không thể lập một kế hoạch và dừng lại ở đó. Tương lai rất ít khi chắc chắn và tương lai càng xa thì các kết quả của quyết định mà ta cần phải xem xét sẽ càng kém chắc chắn và gặp rất nhiều rủi ro. Hơn nữa, nếu kế hoạch cho một thời gian càng dài tì người quản lý càng ít nắm chắc về môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài và về tính đúng đắn cho quyết định Thậm chí ngay cả khi tương lai có độ chính xác cao thì một số kế hoạch vẫn cần thiết, bởi vì: Thứ nhất, các nhà quản lý vẫn phải tìm cách tốt nhất để đạt được mục tiêu. Thông qua việc lập kế hoạch các nhà lãnh đạo sẽ xác định được các mục tiêu của mình và đâu là mục tiêu chiến lược cần được đặt lên hàng đầu. Từ đó đề xuất các phương án và lựa chọn phương án hoạt động tối ưu để đạt được các mục tiêu.Thứ hai, sau khi tiến trình đã được xác định cần phải đưa ra các kế hoạch để sao cho mỗi bộ phận của tổ chức sẽ biết cần phải đóng góp như thế nào vào công việc phải làm để đạt được mục tiêu đã định 1.4.2. Tập trung sự chú ý vào các mục tiêu Do tất cả của công việc lập kế hoạch là nhằm đạt được các mục tiêu của cơ sở, cho nên chính hoạt động lập kế hoạch tập trung sự chú ý vào các mục tiêu này. Những kế hoạch được xem xét đủ toàn diện sẽ thống nhất những 7 7 hành động tương tác giữa các bộ phận. Những người quản lý mà họ thực sự đang gặp phải các vấn đề cấp bách buộc phải thông qua việc lập kế hoạch để xem xét tương lai thậm chí cần phải định kỳ sửa đổi và mở rộng kế hoạch để đạt được các mục tiêu đã định 1.4.3. Tạo khả năng tác nghiệp kinh tế Việc lập kế hoạch sẽ cực tiểu hoá chi phí vì nó chú trọng vào các hoạt động hiệu quả và sự phù hợp. Khi kế hoạch thay đổi sự hoạt động manh mún, không được phối hợp bằng sự nỗ lực có định hướng chung, thay thế luồng hoạt động thất thường bằng một luồng đều đặn và thay thế sự phán xét vội vàng bằng những quyết định có cân nhắc kĩ lưỡng đã làm cho các công việc của cơ sở trở nên đều đặn mang tính quy luật hơn. Nhờ đó các công việc được đi vào quy củ và mang lại hiệu quả cao cho cơ sở. 1.4.4. Làm dễ dàng cho việc kiểm tra Người quản lý sẽ không thể kiểm tra công việc của các cấp dưới nếu không có được mục tiêu đã định để đo lường. Như một người lãnh đạo cấp cao đã từng nói: “Sau khi tôi rời khỏi văn phòng lúc 5h chiều, tôi không còn quan tâm tới những việc đã xảy ra trong ngày, hôm đó tôi chẳng thể làm gì được nữa, tôi chỉ xem xét những việc có thể xảy ra vào ngày mai hoặc ngày kia hoặc vào năm tới, bởi vì tôi còn có thể làm được một điều gì đó về những vấn đề này ”. Có lẽ đây là một quan điểm cực đoan nhưng nó cũng nhấn mạnh tới một điều quan trọng là sự kiểm tra có hiệu quả là sự kiểm tra hướng tới tương lai. 3 2. Lập kế hoạch chiến lược 3 Trang 118, Những vấn đề cốt lõi của quản lý, NXB khoa học và kĩ thuật,HN-1992 8 8 2.1. Khái niệm lập kế hoạch chiến lược Lập kế hoạch chiến lược là quá trình xác định làm sao đạt được những mục tiêu dài hạn của tổ chức với các nguồn lực có thể huy động được. Về mặt nội dung, lập kế hoạch chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược và không ngừng hoàn thiện bổ xung chiến lược khi cần thiết. Nói một cách khác, lập kế hoạch chiến lược xoay quanh việc xây dựng chiến lược cho tổ chức trên cơ sở phân tích vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của nó. Một kế hoạch chiến lược cần tập trung vào việc xác định và làm rõ những vấn đề dưới đây: 1. DN dự định hướng tới mục tiêu gì và bao giờ hoàn thành; 2. Định rõ tầm nhìn, nhiệm vụ và các mục tiêu có thể đo lường được của DN; 3. Phân tích những thiếu hụt cần bù đắp. Phân tích này gồm ba phần: - Xác định tình hình hiện tại, làm rõ quá trình đem lại những thành quả như hiện tại, từ đó xác định và phân tích nhiệm vu và tầm nhìn để phát triển những mục tiêu mới trong thời gian tới; - Xác định triển vọng tương lai theo kỳ vọng và dự kiến đạt được, trong đó nêu rõ lịch trình cụ thể và mang tính thực tế; - Xác định làm thế nào để đạt được triển vọng tương lai đó, khi nào đạt được và chi phí như thế nào. 4. Những nguồn lực nào mà DN hiện có hoặc có khả năng huy động; 9 9 5. Xác định quan điểm chiến lược để có thể kết hợp tốt nhất các nhân tố kể trên; 6. Xác định quá trình hành động để hướng tới những mục tiêu đã định của DN, trong đó có tính đến cả khả năng thành lập các liên minh chiến lược, thâu tóm DN khác 7. Đâu là những vấn đề then chốt cần được đề cập đến trước khi thực hiện kế hoạch tăng trưởng như đã định, như những yếu kém trong hoạt động, trong điều hành, quan hệ công cộng, hoạt động tài chính 4 2.2. Các cấp chiến lược Chiến lược có thể được chia ra làm ba cấp độ: cấp độ tổ chức, cấp ngành và cấp chức năng. 2.2.1. Chiến lược cấp tổ chức. Chiến lược cấp tổ chức do bộ phận quản lý cao nhất vạch ra nhằm nắm bắt được những mối quan tâm và hoạt động troang một tổ chức. Ở cấp này, các câu hỏi thường đặt ra là: Tổ chức nên hoạt động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu và kì vọng của mỗi lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt được các mục tiêu đó? 2.2.2. Chiến lược cấp ngành 4 http://www.bacninh.gov.vn/Story/KinhTeKinhDoanh/KinhNghiemDoanhNghiep 10 10 [...]... thờng kỳ lần 2 năm 2007 của HĐQT Tổng Công ty Đờng sắt Việt Nam đã ra Nghị quyết số: 06-07/NQ-HĐQT ngày 19/10/2007 nhất trí cử ngời đại diện quản lý phần vốn Nhà nớc tại Công ty Cổ phần T vấn Đầu t và Xây dựng Đờng sắt. Ngày 09/11/2007 Công ty CP T vấn Đầu t và Xây dựng ĐS chính thức 24 25 nhận Giấy đăng ký kinh doanh và đi vào hoạt động theo hình thức Công ty Cổ phần Quá trình chuyển mình từ doanh nghiệp... thi công Chính vì vậy đã làm hạn chế đến thị trờng và ảnh hởng không có lợi cho SXKD của Công ty nói chung và của Xí nghiệp T vấn thiết kế công trình nói riêng, kể cả hiện tại và lâu dài Với những hạn chế nêu trên, nhận thấy sự ra đời của Công ty CP T vấn Đầu t và Xây dựng Đờng sắt trong thời điểm hiện tại là rất cần thiết, trong Nghị quyết số 01/QĐ-CTĐS-HĐQT ngày 02/01/2007 của HĐQT Công ty Cổ phần Công. .. sắt đã xác định lộ trình thành lập một công ty độc lập, ngành nghề kinh doanh này chủ yếu là T vấn đầu t xây dựng các công trình giao thông, dân dụng, công nghiệp, thông tin tín hiệu, giám sát thi công các công trình, thí nghiệm, kiểm nghiệm vật liệu xây dựng Ngày 15/3/2007 Công ty Cổ phần Công trình Đờng sắt đã có Tờ trình số 258TTr/CTĐS-HĐQT gửi HĐQT Tổng Công ty ĐSVN về việc xin thành lập Công ty. .. đến sản lợng, doanh thu và gây ra nhiều hạn chế về năng lực, kinh nghiệm của Doanh nghiệp Cũng theo luật đấu thầu thì những dự án, công trình do Xí nghiệp T vấn Thiết kế Công trình thực hiện việc thiết kế và t vấn đầu t xây dựng thì Công ty CP Công trình Đờng sắt không đợc thi công và những dự án, công trình do Công ty CP Công trình Đờng sắt thi công thì Xí nghiệp T vấn Thiết kế Công trình không đợc thực... Công ty CP T vấn Đầu t và Xây dựng ĐS và kèm theo đề án thành lập Công ty CP T vấn Đầu t và Xây dựng ĐS và đã đợc Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tổng công ty ĐSVN chấp thuận tại công văn số: 654/ĐS-VN ngày 06/4/2007 Ngày 09/10/2007 Hội đồng xác định giá trị doanh nghiệp đến 30/9/2007 của Xí nghiệp TVTKCT đợc thành lập theo Quyết định số: 812QĐ/CTĐS-TCLĐ ngày 09/10/2007 của HĐQT Công ty Cổ phần Công trình... II: PHN TCH TèNH HèNH CễNG TY V MễI TRNG KINH DOANH CA CễNG TY C PHN T VN U T V XY DNG NG ST phõn tớch tỡnh hỡnh cụng ty v mụi trng kinh doanh ca cụng ty C phn T vn u t v Xõy dng ng St trc ht tụi xin gii thiu qua v lch s hỡnh thnh ca cụng ty Tiền thân của Công ty CP T vấn Đầu t và Xây dựng Đờng sắt là Xí nghiệp T vấn Thiết kế Công trình thuộc Công ty CP Công trình Đờng sắt đợc thành lập theo Quyết... dự án và chất lợng sản phẩm thiết kế Chính vì vậy ,vấn đề phát triển nguồn nhân lực luôn là chiến lợc phát triển trọng tâm của Công ty Hiện nay Công ty có 58 CBCNV đã ký kết hợp đồng lao động theo Bộ luật Lao động, trong đó có 01 thạc sỹ, 05 kỹ s cầu hầm, 17 kỹ s cầu đờng sắt và cầu đờng bộ, 09 kỹ s đờng sắt và đờng bộ, 02 kỹ s Khai thác vận tải sắt, 06 Kỹ s Kinh tế xây dựng và Kinh tế vận tải sắt, ... đồng Quản trị Tổng Công ty Đờng sắt Việt Nam và Quyết định số: 525/QĐ/CT-TCLĐ ngày 15/6/2005 của Hội đồng Quản trị Công ty CP Công trình Đờng sắt với nhiệm vụ chủ yếu là T vấn, Thiết kế các công trình Giao thông, Dân dụng, Công nghiệp, đặc biệt là các công trình trong ngành Đờng sắt Sau 3 năm đi vào hoạt động, Xí nghiệp đã có bớc phát triển vợt bậc, từng bớc khẳng định đợc thơng hiệu và uy tín doanh nghiệp,... tế, 04 kỹ thuật viên và công nhân kỹ thuật Ngoài ra còn có đội ngũ chuyên gia, cộng tác viên thờng xuyên của Công ty Nguồn nhân lực luôn luôn đợc Công ty chú ý xây dựng, đảm bảo: Đợc đào tạo lại và tự đào tạo thờng xuyên; Có tính chuyên nghiệp, hiện đại Sử dụng thành thạo công nghệ thông tin, ngoại ngữ; Có kỷ luật lao động cao; Hoạt động theo hệ thống quản lý chất lợng ISO 9001-2000 Trong quỏ trỡnh lm... xung cho Cụng ty C phn T vn u t v Xõy dng ng St m khụng cn phi thụng qua u thu iu ny ó giỳp cụng ty gii quyt c khú khn trc mt v vic tỡm ch u t Bờn cnh ú nh trc kia ó quan h vi cỏc cụng ty khỏc nờn to iu kin thun li cho cụng ty trong quỏ trỡnh thc hin hot ng Cng nh thụng qua Tng cụng ty cú th gii thiu cỏc mi thu t ú s giỳp cụng ty cú thờm c hi tỡm nh u t v trỳng thu Mt khỏc cỏc thnh viờn trong cụng ty . hình công ty và môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt Chương III: Kiến nghị kế hoạch chiến lược cho Công ty Cổ phần. của công tác này. Trong quá trình thực tập ở Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt, tôi thấy công tác này vẫn chưa được coi trọng và kế hoạch