Chơng I Lý luận chung về cạnh tranh và sử dụng công cụ Marketing trong cạnh tranh. I. Khái niệm và thực chất của cạnh tranh 1. Khái niệm cạnh tranh Cạnh tranh là một trong những đặc trng cơ bản của kinh tế thị trờng, là động lực phát triển của kinh tế thị trờng. Trong kinh tế thị trờng, cạnh tranh là sự sống còn của mỗi doanh nghiệp. Cạnh tranh có thể đợc hiểu là sự ganh đua nhau giữa các nhà doanh nghiệp trong việc dành một nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trờng, để đạt đợc mục tiêu kinh doanh cụ thể, ví dụ nh lợi nhuận, doanh số hay thị phần. Cạnh tranh về giá cả, số lợng sản phẩm, dịch vụ, chất lợng sảm phẩm, quản lý hệ thống phân phối, quảng cáo, các hoạt động xúc tiến bán hay sự kết hợp các yếu tố này và các yếu tố khác nữa để tác động đến khách hàng. Trong nền kinh tế thị trờng cạnh tranh là yếu tố tạo ra sự kích thích để c doanh nghiệp chuyển nguồn lực từ nơi tạo ra giá trị thấp hơn sang nơi tạo ra giá trị cao hơn. Việc làm này của các doanh nghiệp sẽ thúc đẩy phân bổ hiệu quả các nguồn lực khan hiếm của xã hội, tăng phúc lợi cho ngời tiêu dùng và tăng hiệu quả các hoạt động thông quan đổi mới, thay đổi kỹ thuật và tiến độ của toàn nền kinh tế. Chiến lợc cạnh tranh là việc xác định mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp đặt trong môi trờng cạnh tranh và doanh nghiệp thực hiện chơng trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đợc mục tiêu ấy 1 2. Vai trò và phân loại cạnh tranh Cạnh tranh có thể đa đến lợi ích cho ngời này hay làm thiệt hại cho ngời khác, song xét dới góc độ toàn xã hội cạnh tranh có tác động tích cực. Đối với nền kinh tế cạnh tranh đảm bảo một số chức năng quan trọng, tầm quan trọng của những chức năng này có thể thay đổi theo từng thời kỳ. Cạnh tranh điều chỉnh cung cầu hàng hoá trên thị trờng. Khi cung một hàng hoá nào đó vợt quá cầu, cạnh tranh giữa các ngời bán làm cho giá cả thị tr- ờng giảm xuống, chỉ những cơ sở kinh doanh nào đủ khả năng cải tiến công nghệ, trang bị kỹ thuật, phơng thức quản lý tốt và hạ đợc giá thành bán sảm phẩm mới có thể tồn tại. Với ý nghĩa đó cạnh tranh là nhân tố quan trọng kích thích việc ứng dụng khoa học, công nghệ tiên tiến trong sản xuất. Ngợc lại khu cung một hàng hoá nào đó thấp hơn cầu, hàng hoá trở nên khan hiếm trên thị trờng giá cả tăng lên tạo ra lợi nhuận cao hơn mức bình quân. Khi đó ngời kinh doanh sẽ đầu t vốn xây dựng thêm cơ sở sản xuất mới hoặc nâng cao năng lực sản xuất của những cơ sở sản xuất sẵn có. Đó là động lực quan trọng nhất làm tăng thêm lợng vốn đầu t cho sản xuất kinh doanh nâng cao năng lực sản xuất toàn xã hội. Điều quan trọng đó là động lực hoàn toàn tự nhiên, không theo và không cần bất kỳ một mệnh lệnh hành chính nào của cơ quan quản lý Nhà nớc. Cạnh tranh bắt buộc các chủ thể kinh doanh luôn quan tâm đến việc cải tiến công nghệ, trang thiết bị sản xuất và phơng thức quản lý nhằm nâng cao chất lợng sản phẩm, hạ giá thành và trên cơ sở đó hạ giá bán sản phẩm. Trong cạnh tranh tất yếu sẽ có những doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh nhờ làm ăn có hiệu quả, đồng thời nó cũng làm cho một số doanh nghiệp bị phá sản. Đối với xã hội, phá sản doanh nghiệp hoàn toàn không mang ý nghĩa tiêu cực vì các nguồn lực của xã hội đợc chuyển sang cho nhà kinh doanh khác tiếp tục sử dụng một cách có hiệu quả. Vì vậy, phá sản không phải là sự huỷ diệt hoàn toàn mà là sự huỷ diệt sáng tạo. Việc duy trì các doanh nghiệp kém hiệu quả còn gây ra nhiều lãng phí cho xã hội hơn là phá sản. Thực tế trong giai đoạn hiện nay, trớc sự phát triển nhanh chóng và mạnh mẽ của nền kinh tế thế giới và xu hớng liên kết kinh tế quốc tế ngày càng đợc đẩy mạnh với các chơng trình tự hoá thơng mại phát triển cả về chiều rộng lẫn chiều sâu. Việt Nam đã và đang tiến hành đổi mới chính sách kinh tế theo hớng mở cửa và hội nhập, thực hiện chủ trơng đa dạng hoá và đa phơng hoá các quan hệ quốc tế của Đảng. Hội nhập cho phép chúng ta có thể liên kết sức mạnh dân 2 tốc với sức mạnh thời đại nhằm đẩy mạnh sự tăng trởng kinh tế và hiện đại hoá đất nớc. Càng hội nhập sâu sắc chúng ta càng có điều kiện phát huy lợi thế so sánh quốc gia và khai thác những u thế về vốn, công nghệ, thị trờng của khu vực và thế giới. Tuy nhiên hội nhập không chỉ mang đến cơ hội mà còn cả những thách thức vì hội nhập là khai thác thông thị trờng trong nớc cho hàng hoá và đầu t nớc ngoài vào. Các doanh nghiệp phải đơng đầu với những đối thủ tầm cỡ quốc gia trên thị trờng nội địa. Cạnh tranh trở nên vấn đề thời sự, là thách thức lớn đối với nền kinh tế trong tiến trình hội nhập, nhất là với năng lực cạnh tranh còn yếu kém của các doanh nghiệp ở nớc ta hiện nay. Phân loại các hình thái thị trờng: Cơ cấu thị trờng là việc mô tả hành vi của những ngời mua và ngời bán ở trong đó. Cấu trúc ứng xử Kết quả thị trờng Loại thị trờng Số l- ợng doanh nghiệp Điều kiện gia nhập Sự khác biệt hoá sảm phẩm Chiến lợc giá cả Chiến lợc sảm phẩm Chiến lợc xúc tiến Chiến l- ợc phân phối Lợi nhuận Hiệu quả sản xuất Tiến độ Cạnh tranh hoàn hảo Rất nhiều Không có Chuẩn hoá Không Độc lập Ngành hoặc thị trờng Trung bình Tốt Tốt Cạnh tranh độc quyền Nhiều Rào cản thẩp Khác biệt Sự phụ thuộc có ý thức Sản phẩm Trung bình Khá tốt Khá tốt Khá Độc quyền nhóm ít Rào cản lớn Chuẩn hoá hoặc khác biệt Sự phụ thuộc có ý thức Sản phẩm, ngành thị tr- ờng tổ chức Tơng đối cao Có thể tốt Có thể tốt Khá Độc quyền tuyệt đối Một Cấm gia nhập Hoàn toàn khác biệt Độc lập Sản phẩm,ngành thị trờng, tổ chức Cao Có thể tốt Có thể tốt Kém Bảng 1.1: Các hình thái thị trờng cơ bản Cạnh tranh hoàn hảo: Một thị trờng cạnh tranh hoàn hảo là thị trờng trong đó các quyết định của ngời mua và ngời bán đều không ảnh hởng gì đén giá 3 cả thị trờng. Đó là tình trạng cạnh tranh trong đó số ngời bán một mặt hàng đồng nhất, nhiều đến nỗi không một ai có thể làm thay đổi giá cả trên thị trờng. Đối với mô hình này giá cả là một biến số mà doanh nghiệp phải chấp nhận. Sự nhập cuộc hay rút lui khỏi thị trờng là tự do. Đồng thời ngời mua và ngời bán có thể tiếp cận đầy đủ thông tin thích hợp cho các quyết định sản xuất kinh doanh hay tiêu dùng của mình. Ví dụ hàng may mặc, lơng thực mì ăn liền Cạnh tranh không hoàn hảo: Là việc một doanh nghiệp hay một tập đoàn kinh tế với những điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội nhất định khống chế thị tr- ờng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, dịch vụ. Cạnh tranh không hoàn hảo khống chế sự phát triển của thị trờng. Tất cả các nhà doanh nghiệp đều ớc muốn tồn tại và phát triển mà không phải đơng đầu với cạnh tranh. Vì vậy, trong lịch sử các chiến lợc hạn chế cạnh tranh có một bề dày gần tơng đơng với bề dày của nền kinh tế thị trờng. Ví dụ ở nớc ta hiện nay độc quyền nhóm có các lĩnh vực bảo hiểm, xi măng, sắt thép, mía đờng, xuất nhập khẩu cà fê , độc quyền tuyệt đối trong các lĩnh vực hàng không, bu chính viễn thông, đờng sắt, điện Thông th- ờng các chiến lợc hạn chế cạnh tranh đợc chia thành ba loại: Chiến lợc đàm phán là sự thoả thuận phối hợp với nhau giữa các doanh nghiệp độc lập để nâng cao vị thế của mình mà không phải dồn hết nguồn lực cho cạnh tranh. Chiến lợc ngăn cản là chiến lợc của các doanh nghiệp áp dụng để cản trở các doanh nghiệp khác bằng những hình thức không công bằng, không khách quan nh tẩy chay, và từ chối cung ứng; phân biệt đối xử đặc biệt là về giá cả; hình thành không công bằng, không khách quan nh tẩy chay và từ chối cung ứng; phân biệt đối xử đặc biệt là về giá cả; hình thành quan hệ liên kết và loại trừ. Chiến lợc tích tụ là chiến lợc sát nhập của một doanh nghiệp này vào một doanh nghiệp khác hình thành một tổ chức mới thay đổi những quan hệ về vốn, thị trờng Những hậu quả của độc quyền: Trong kinh doanh độc quyền dù hình thành và tồn tại bằng cách nào cũng thờng gây ra những hậu quả tiêu cực đối với nền kinh tế quốc dân. Độc quyền là nhân tố kìm hãm động lực phát triển của nền kinh tế. Bởi lẽ với thế độc quyền, ngời sản xuất khôg cần quan tâm đến cải tiến kỹ thuật công nghệ sản xuất và phơng thức quản lý mà vẫn thu đợc lợi nhuận đặc biệt cao. Độc quyền trong kinh doanh sẽ dẫn đến hình thành giá cả độc quyền, 4 giá cả lũng đoạn cao, làm ảnh hởng tới lợi ích của ngời tiêu dùng. Độc quyền trong kinh doanh là yếu tố hạn chế tự do kinh doanh và văn minh thơng mại. II. Các chiến lợc cạnh tranh. Trong quá trình đối phó với các lực lợng cạnh tranh, có ba cách tiếp cận chiến lợc cạnh tranh chung dựa trên các tiêu thức chi phí, thị trờng mục tiêu và sự khác biệt của sản phẩm. Bảng 1.2. Ba chiến lợc chung (Chiến lợc cạnh tranh - Michael Porter 1. Chiến lợc dẫn đầu về chi phí. Mục tiêu của chiến lợc này là nhằm đạt đợc vị trí hơn hăn về chi phí thông qua một loạt chính sách hoạt động hớng vào việc thực hiện việc giảm chi phí. Chiến lợc nhấn mạnh chi phí yêu cầu việc xây dựng các điều kiện vật chất kết hợp đợc giữa quy mô và tính hiệu quả, theo đuổi việc giảm chi phí từ kinh nghiệm. Kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp, tổi thiểu hoá các chi phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng, chi phí quảng cáo Để kiểm soát đợc mục tiêu này doanh nghiệp phải đặc biệt chú ý tới việc giảm chi phí để có đợc chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh và phải trở thành vấn đề xuyên suốt toàn bộ chiến lợc dù rằng chất lợng, dịch vụ và các vấn đề khác là không thể bỏ qua. Chi phí thấp mang lại cho Công ty tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành bất chấp sự hiện diện của các lực lợng cạnh tranh mạnh mẽ. Là yếu tố tạo cho Công ty một bức tờng che chắn chống lại sự ganh đua của các đối thủ cạnh tranh. Chi phí thấp bảo vệ Công ty khỏi những khách hàng lớn, vì rằng ngời mua chỉ có thể sử dụng quyền lực bằng việc giảm giá tới mức giá của đơn vị cạnh tranh hiệu quả tiếp theo. Đối với nhà cung cấp Công ty dẫn đầu về chi phí thấp 5 Lợi thế của chiến lợc Mức chi phí thấp Mục tiêu chiến lợc Tính duy nhất đ ợc khách hàng nhận biết Toàn bộ ngành Chỉ một bộ phận cụ thể Khác biệt hoá Dẫn đầu về chi phí Trọng tâm hoá tạo ra rào cản hạn chế quyền lực của ngời cung cấp qua việc tạo nên khả năng năng động hơn trong việc đối phó với những biến động của chi phí đầu vào. Hơn nữa vì muốn có đợc chi phí thấp ngời dẫn đầu về chi phí thờng mua số lợng các yếu tố đầu vào tơng đối lớn, làm tăng sức mặc cả trực diện với những ngời cung cấp. Các yếu tố dẫn đến khả năng chi phí thấp cũng thờng tạo nên những rào cản nhập cuộc dới các hình thức tiết kiệm chi phí nhờ quy mô hoặc nhờ lợi thế về chi phí. Cuối cùng, khả năng chi phí thấp thờng đặt Công ty vào vị trí thuận lợi hơn so với các đối thủ cạnh tranh trớc sự xâm nhập của các sảm phẩm thay thế. Vì khi những sản phẩm thay thế bắt đầu vào thị trờng thì ngời dẫn đầu về chi phí có thể giảm giá của mình để cạnh tranh với chúng và duy trì đợc thị phần của mình. Tuy nhiên việc theo đuổi chiến lợc dẫn đầu về chi phí sẽ buộc doanh nghiệp phải đối mặt với những đe doạ. Những nguy cơ chính ẩn nấp trong khả năng của các đối thủ tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn và tấn công lại ngời dẫn đầu về chi phí bằng chính sở trờng của nó. Đó là việc các đối thủ có thể dễ dàng bắt chớc các khả năng của ngời dẫn đầu về chi phí. Hơn nữa khi tập trung mọi nỗ lực để có thể giảm chi phí thì ngời dẫn đầu về chi phí không thể theo dõi đợc những thay đổi trong thị hiếu của ngời tiêu dùng, do đó Công ty có thể quá chú ý tới đầu t và cải thiện môi trờng bên trong mà lãng quên việc củng cố thị tr- ờng sản phẩm của Công ty. Việc theo đuổi chiến lợc dẫn đầu về chi phí không loại trừ khả năng chuyên môn hoá. Vấn đề quan trọng là sản phẩm đợc khách hàng chấp nhận khi so sánh với sản phẩm cạnh tranh. Vì vậy, chi phí thấp chỉ có u thế cạnh tranh nếu Công ty bảo đảm đợc một mức độ khác biệt hoá sản phẩm nhất định ngời tiêu dùng nhận biệt và chấp nhận. Những yêu cầu chung về kỹ năng sản xuất và nguồn lực Những yêu cầu chung về tổ chức, quản lý Chiến lợc dẫn đầu chi phí - Đầu t vốn lâu dài và khả năng để có vốn - Kỹ năng sản xuất, thiết kế - Tinh thần nhiệt tình của ngời lao động. - Các sản phẩm đợc thiết kế ra dễ dàng sản xuất. - Hệ thống phân phối chi phí thấp - Kiểm tra chặt chẽ chi phí - Các báo cáo kiểm tra liên tục và chi tiết - Tổ chức có cơ cấu và phân rõ trách nhiệm. - Các động lực dựa vào việc đạt đ- ợc mục tiêu định lợng nghiêm ngặt. 6 Bảng 1.3. Những yêu cầu chung của chiến lợc dẫn đầu về chi phí 2. Chiến lợc khác biệt hoá Nội dung của chiến lợc này là nhằm làm khác biệt hoá các sản phẩm và dịch vụ của Công ty tạo ra điểm độc đáo riêng đợc thừa nhận trong toàn ngành. Các phơng pháp khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ đợc thể hiện dới nhiều hình thức nh về danh tiếng sản phẩm, công nghệ sản xuất, đặc tính sản phẩm dịch vụ khách hàng hay mạng lới bán hàng và những khía cạnh khác. Cần phải nhận mạnh rằng chiến lợc khác biệt hoá không cho phép Công ty bỏ qua yếu tố chi phí, tuy nhiên chi phí không phải là mục tiêu cơ bản của chiến lợc. Khác biệt hoá sản phẩm là chiến lợc tạo khả năng cho Công ty thu đợc tỷ lệ lợi nhuận bình quân cao hơn. Bởi vì nó tạo nên một vị trí chắc chắn cho Công ty đối phó với năm lực lợng cạnh tranh, dù theo một cách khác so với chiến lợc nhấn mạnh chi phí. Khác biệt hoá tạo ra những yếu tố có thể phân biệt sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của những đối thủ cạnh tranh, đó cũng có thể là việc có đợc niềm tin của khách hàng vào nhãn hiệu sản phẩm. Lòng trung thành đối với nhãn hàng là một tài sản vô hình rất có giá trị vì nó bảo vệ Công ty trên tất cả các mặt, điều này dẫn đến khả năng ít biến động hơn của giá cả. Nó cũng làm tăng tỷ lệ lợi nhuận và ví thế tránh đợc sự cần thiết phải tạo ra chi phí thấp. Niềm tin của khách hàng là yếu tố ngăn chặn hữu hiệu việc xâm nhập của những đối thủ tiềm ẩn. Hơn thế việc đầu t để phát triển các khả năng riêng biệt của một Công ty mới để cạnh tranh với Công ty hiện tại là rất tốn kém. Khác biệt hoá tạo ra tỷ lệ lợi nhuận cao cho doanh nghiệp, với lợi thế này có thể giải quyết những vấn đề quyền lực của nhà cung cấp và rõ ràng nó làm giảm quyền lực của ngời mua, bởi vì họ thiếu điều kiện so sánh với sản phẩm khác và vì vậy giá cả ít có sự giao động hơn. Cuối cùng, những Công ty nào đã tiến hành sự khác biệt hoá sảm phẩm để có đợc niềm tin của khách hàng, sẽ có vị trí thuận lợi hơn so với các đối thủ cạnh tranh khi phải đơng đầu với các sản phẩm thay thế. Tuy nhiên theo đuổi chiến lợc khác biệt hoá có thể phải đánh đổi mới khả năng có đợc thị phần cao. Nó thờng yêu cầu sự nhận thức về tính riêng biệt, mà tính riêng biệt thì không đi liền với thị phần cao. Hơn nữa, ở mức phổ biến hơn thực hiện chiến lợc khác biệt hoá đã ngầm định một sự đánh đổi với lợi thế về chi phí nếu chiến lợc này yêu cầu những hoạt động đòi hỏi lợng chi phí cao, chẳng 7 hạn nh hoạt động nghiên cứu phát triển, thiết kế sản phẩm, sử dụng nguyên vật liệu chất lợng cao, hoặc các dịch vụ khách hàng có chi phí lớn. Mặc dù, khách hàng trong toàn ngành thừa nhận tính u việt của hãng, song không phải toàn bộ khách hàng sẵn sàng và có khả năng thanh toán với mức giá cao hơn này. Trong một số ngành kinh doanh khác, khác biệt hoá có thể không đối lập với mức chi phí và các mức giá có khả năng so sánh đợc với các đối thủ cạnh tranh. Mặt khác việc duy trì sự khác biệt hoá sản phẩm là bất lợi nếu đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng bắt chớc sản phẩm của ngời khác biệt hoá lúc đó Công ty khó có thể duy trì lợi thế của mình nhất là đối với những sản phẩm mà việc khác biệt hoá bắt nguồn từ thiết kế mẫu mã hoặc các đặc điểm vật lý của sản phẩm thì những Công ty theo đuổi chiến lớc khác biệt hoá dễ gặp rủi ro lớn. Việc khác biệt hoá sản phẩm không cho phép Công ty xem nhẹ vấn đề chi phí. Phần chênh lệch giá so với đối thủ cạnh tranh phải lớn hơn chi phí bổ sung để tạo ra sự khác biệt về sản phẩm. Nếu không đảm bảo nguyên tắc đó, Công ty sẽ mất u thế cạnh tranh. Hơn nữa khi Công ty đang tìm cách khác biệt hoá sản phẩm thì cần hớng mục đích vào việc đạt chi phí tơng đơng hoặc gần tơng đơng với các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, cần phải giảm chi phí ở những phần nào không làm ảnh hởng đến khác biệt hoá sản phẩm. Những yêu cầu chung về kỹ năng sản xuất và nguồn lực Những yêu cầu chung về tổ chức, quản lý Chiến lợc khác biệt hoá - Khả năng mạnh về Marketing. - Mạnh trong việc thiết kế và lắp đặt sản phẩm. - Khả năng sáng tạo - Khả năng mạnh về nghiên cứu cơ bản, nghiên cứu thị trờng. - Nổi tiếng về chất lợng hoặc đi đầu về công nghệ. - Truyền thống lâu đời trong ngành hoặc sự kết hợp độc đáo các kỹ năng có đợc từ các ngành kinh doanh khác. - Sự phối hợp tốt giữa các trung gian trong kênh phân phối. - Sự phối hợp tốt giữa các chức năng về nghiên cứu và phát triển giữa phát triển sảm phẩm và nghiên cứu Marketing. - Các thớc đo trừu tợng và các động lực thay thế cho các thớc đo định lợng. - Những thuận tiện để thu hút lao động có kỹ thuật cao, các nhà khoa học hoặc những ngời có khả năng sáng tạo 8 Bảng 1.4. Những yêu cầu chung của chiến lợc khác biệt hoá 3. Chiến lợc trọng tâm hoá Chiến lợc trọng tâm hoá là sự tập trung vào một nhóm ngời cụ thể, một bộ phận trong các loại hàng hoá, hoặc một vùng thị trờng nào đó, cũng nh chiến lợc khác biệt hoá, chiến lợc trọng tâm hoá thể hiện dới nhiều hình thức. Nếu nh chiến lợc chi phí thấp và chiến lợc khác biệt hoá hớng vào các mục tiêu với phạm vi hoạt động của ngành, thì chiến lợc trọng tâm hoá đợc xây dựng xoay quanh việc phục vụ thật tốt đoạn thị trờng mục tiêu và mỗi chính sách kèm theo đều đợc phát triển theo quan điểm này. Nh vậy, chiến lợc trọng tâm dựa vào tiêu chí rằng Công ty có thể phục vụ đoạn thị trờng mục tiêu hẹp của mình một cách tích cực và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh là những Công ty đang phục vụ cho những đoạn thị trờng lớn hơn. Kết quả là Công ty có thể đạt đợc sự khác biệt hoá qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của một đối tợng cụ thể hoặc đạt đợc mức chi phí thấp hơn khi phục vụ đối t- ợng này hoặc đạt đợc cả hai. Dù rằng chiến lợc trọng tâm hoá không đạt đợc mức chi phí thấp hoặc cả hai mục tiêu này trên một đoạn thị trờng mục tiêu của Công ty. Chiến lợc trọng tâm hoá là chiến lợc có thể phát huy những u điểm của các chiến lợc dẫn đầu về chi phí và chiến lợc khác biệt hoá. Chiến lợc này tạo ra cho Công ty những rào cản chống lại những lực lợng cạnh tranh. Trọng tâm hoá cũng có thể đợc sử dụng để lựa chọn những thị trờng ít bị công kích nhất bởi các hàng hoá thay thế hoặc những thị trờng mà ở đó các đối thủ cạnh tranh yếu nhất. Chiến lợc trọng tâm hoá thờng bao hàm những hạn chế về tỷ lệ thị phần chung có thể đạt đợc. Trọng tâm hoá nhất thiết phải kéo theo sự đánh đổi giữa mức lợi nhuận và doanh số bán hàng. Cũng giống nh chiến lợc khác biệt hoá, trọng tâm hoá có thể hoặc không kéo theo sự đánh đổi với khả năng đạt mức chi phí thấp. Vì Công ty tập trung hoá sản xuất khối lợng ít nên mức chi phí của nó thờng cao hơn so với mức của Công ty dẫn đầu về chi phí. Các chi phí cao hơn cũng có thể làm giảm khả năng lợi nhuận nếu ngời tập trung buộc phải đầu t nhiều vào việc phát triển một khả năng riêng biệt để cạnh tranh với hãng khác biệt hoá sản phẩm. Thêm nữa đoạn thị trờng của Công ty tập trung có thể bất ngờ biến mất vì sự thay đổi công nghệ hoặc thay đổi trong sở thích của ngời tiêu dùng 9 hoặc là nguy cơ những Công ty dẫn đầu về chi phí và khác biệt hoá sẽ tăng cờng cạnh tranh để dành giật các đoạn thị trờng với ngời tập trung. Những yêu cầu chung về kỹ năng sản xuất và nguồn lực Những yêu cầu chung về tổ chức, quản lý Chiến l- ợc trọng tâm hoá - Sự kết hợp giữa các yếu tố Marketing, khả năng sáng tạo, thiết kế vào thị trờng mục tiêu cụ thể - Sự kết hợp các bộ phận sản xuất, Marketing, nhân sự vào thị trờng mục tiêu cụ thể. Bảng 1.5. Những yêu cầu chung của chiến lợc trọng tâm hoá III. Các hoạt động cạnh tranh thông qua các công cụ Marketing - Mix Trong nền kinh tế thị trờng tự do cạnh tranh, quản trị kinh doanh theo triết lý marketing là một phơng pháp chủ yếu và phổ biến trong quản trị kinh doanh của các doanh nghiệp. Với xu hớng toàn cầu hoá nền kinh tế đang xảy ra với tính chất khách quan thì cạnh tranh đã vợt ra khỏi phạm vi một quốc gia trở thành cạnh tranh mang tính toàn cầu, tính chất cạnh tranh ngày càng gay gắt. Nh vậy, một doanh nghiệp muốn có chỗ đứng trên thị trờng thì việc nghiên cứu, ứng dụng triết lý marketing và kinh doanh là điều tất yếu. Những triết lý marketing hiện đại không những đợc ứng dụng vào nền kinh tế mà còn đợc sử dụng trong những hoạt động chính trị xã hội. Tính phổ biến đó của việc ứng dụng marketing hiện đại một mặt phản ánh vai trò của nó trong đời sống, kinh tế xã hội, mặt khác còn khẳng định tính không thể thay thế đợc của phơng pháp quản trị kinh doanh này đối với doanh nghiệp kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng. Theo Philip Kotler quan điểm marketing đợc khẳng định rằng Chìa khoá để đạt đợc các mục tiêu của tổ chức là xác định đợc các nhu cầu và mong muốn của thị trờng mục tiêu và đảm bảo mức độ thoả mãn mong muốn bằng những ph- ơng thức hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh. Quan điểm marketing dựa trên bốn trụ cột chính là thị trờng mục tiêu, nhu cầu của khách hàng, marketing phối hợp và khả năng sinh lời. Nh vậy, thực chất công việc marketing là biến các nhu cầu của xã hội thành những cơ hội sinh lời. Muốn vậy các Công ty phải có mục tiêu rõ ràng cho từng giai đoạn có thể là mục tiêu về thị phần, về lợi nhuận, về uy tín và tuỳ theo mục tiêu Công ty theo đuổi, Công ty đa ra các quyết định về chiến lợc cạnh tranh, kế hoạch marketing để đạt đợc mục tiêu đó. 10 [...]... tổ chức bộ máy của Công ty nh sau:ngũ KCS xây dựng - Đội mại - Đứng đầu là Giám đốc Công ty có chức năng trực tiếp chỉ đạo mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 16 Cơ cấu bộ máy đợc chuyên môn hoá đến từng phòng ban, từng phân xởng sản xuất * Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty: Hiện tại Công ty có 5 nhà máy thuộc quyền sở hữu Công ty và một chi nhánh phía Bắc (chi nhánh VINA Hà Nội) +... hoạt động xúc tiến hỗn hợp Các hoạt động xúc tiến bán có thể mang lại cho sản phẩm tính cạnh tranh mạnh trong thời gian ngắn Làm sao khách hàng có thể biết đến những khác biệt, những u việt giữa sản phẩm của Công ty so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh khi Công ty theo đuổi chiến lợc khác biệt hóa Làm sao khách hàng có thể biết đến những khác biệt về giá giữa sản phẩm của Công ty so với sản phẩm của. .. với năm 2000 Còn lại là các công nhân khác, đây là lực lợng lao động chiếm tỷ lệ cao nhất trong tổng số lao động của Công ty, đây là lực lợng lao động trực tiếp chủ yếu của Công ty, tình hình biến động số công nhân cụ thể là: Năm 1999 có 227 25 công nhân, năm 2000 có 256 công nhân tăng 12,77% năm 2001 có 275 công nhân (tăng 7,42% so với năm 2000) Tóm lại, với một cơ cấu lao động nh hiện nay đã góp phần... USD Vốn lu động của Công ty tăng dần qua các năm và luôn đợc bổ sung từ lợi nhuận do hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Đây là nguồn vốn rất quan trọng, việc thu mua nguyên liệu đầu vào, cũng nh các chi phí khác cho khâu tiêu thụ sản phẩm (tiền lơng, khen thởng ) đều liên quan đến nguồn vốn lu động Vốn lu động chiếm tỷ lệ lớn trong tổng số vốn của Công ty chiếm 54% Năm 1999 Công ty có 22,5 triệu... quả nghiên cứu Nội dung hoạt động Marketing của Công ty 2 Tình hình sản xuất: Hiện nay Công ty có các nhà máy, phân xởng sản xuất thc ăn cho từng loại gia súc, gia cầm khác nhau, đợc trang bị dây chuyền sản xuất và đóng gói bao bì hiện đại Đặc biệt trong năm 2000 Công ty đầu t xây dựng xí nghiệp sản xuất bao bì phục vụ cho sản xuất của Công ty, đã tạo sự hoàn thiện trong hoạt động sản xuất kinh doanh... viên Marketing đã thực hiện những chính sách Marekting của Công ty Tổng số lao động của Công ty số lao động trên Đại học chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng số lao động và mức độ biến động cụ thể nh sau: năm 2000 tăng 33,33% so với năm 1999 và giữ nguyên mức này đến năm 2001 (từ 3 ngời năm 1999 tăng 4 ngời năm 2000 và 2001) Số lao động có trình độ Đại học chiếm trên 20% trên tổng số 20% trong tổng số lao động. .. triển và đặc điểm của sản phẩm, của thị trờng, đặc biệt chiến lợc của các đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp sẽ quyết định cho mình một chiến lợc marketing có hiệu quả, đó là sự phối hợp tối u của các biến số trong marketing mix **************************************** 1 Vài nét chung về Công ty TNHH VINA Công ty TNHH Vina sản xuất thức ăn gia súc đợc thành lập năm 1994 trụ sở chính tại: Khu công nghiệp Long... các chính sách Marketing của Công ty, đa những thông tin về yểm trợ marketing của Công ty đến với các đại lý Thực hiện ký kết các hợp đồng kinh tế mở rộng thị trờng Tổ chức họp thơng mại cho các nhân viên Marketing - Phòng kế toán: có nhiệm vụ kế toán kho thành phẩm, kế toán các khoản công nợ, thu chi, tạm ứng, thủ quỹ - Nhân viên bảo vệ: có trách nhiệm bảo vệ kho thành phẩm của Công ty, các trang... vực sản xuất thức ăn gia súc làm hao mòn vô hình tài sản cố định của Công ty, phát minh ra những sản phẩm thay thế u việt hơn, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trờng so với sản phẩm của hiện Công ty là có thực hay tạo ra những giống gia súc, gia cầm cho năng suất cao hơn mà sản phẩm hiện nay của Công ty không phù hợp Điều đó buộc Công ty phải luôn đầu t nghiên cứu và phát triển sản phẩm 2.2 Các yếu... một số nớc EU, công thức pha chế thức ăn gia súc khoa học cộng với một cơ cấu lao động hợp lý giúp cho sản phẩm của Công ty sánh ngang với các sản phẩm của các nhà sản xuất lớn Dây chuyền công nghệ chế biến thức ăn gia súc của Công ty đợc mô tả trong sơ đồ sau: 26 Sơ đồ 8: Dây chuyền sản xuất thức ăn chăn nuôi của Công ty VINA Thu mua nguyên liệu các loại nhập kho bảo quản từng loại Chế biến dạng bột . tổ chức bộ máy của Công ty nh sau: - Đứng đầu là Giám đốc Công ty có chức năng trực tiếp chỉ đạo mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. 16 Giám đốc Phòng. xuất. * Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty: Hiện tại Công ty có 5 nhà máy thuộc quyền sở hữu Công ty và một chi nhánh phía Bắc (chi nhánh VINA Hà