LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .doc.DOC

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Chơng I

trong doanh nghiệp

I Khái niệm chiến lợc kinh doanh và quy trình chiến lợc

1 Lịch sử phát triến của chiến lợc kinh doanh.

Vào thế kỷ thứ VII trớc công nguyên, ở phơng Đông việc xây dựng các kế

hoạch và chơng trình chiến tranh ngời ta sử dụng khái niệm Miếu toán“Miếu toán” ” Đó là một từ có ý nghĩa về mặt chiến lợc Thế kỷ III sau công nguyên ( 306) có nhà sử

học thời Tây Tấn là T Mã Bu đã viết sách và đã có sử dụng thuật ngữ Chiến l“Miếu toán” -ợc” ở phơng Tây, chiến lợc có nguồn gốc từ tiếng cổ Hi Lạp “Miếu toán”Strategis” và nó đ-ợc coi là Nghệ thuật thống soái“Miếu toán” ”.

Đầu tiên chiến lợc đợc sử dụng trong lĩnh vực quân sự Trong quân sự chiến

lợc đợc hiểu là: “Miếu toán”Nghệ thuật phối hợp các lực lợng quân sự, chính trị, tinh thần,kinh tế đợc huy động vào chiến tranh nhằm chiến thắng kẻ thù ” Thời cận đại đợc sử dụng trong lĩnh vực chính trị Đến những năm 50-60 thì thuật ngữ chiến lợc đ-ợc áp dụng vào trong lĩnh vực kinh tế.

Chiến lợc kinh doanh là sự phản ánh đặc trng mới của kế hoạch dài hạn Sau chiến tranh thế giới lần thứ hai, đặc biệt trong những năm 1960, hầu hết các công ty trên thế giới đã chuyển từ kế hoạch tác nghiệp ngắn hạn sang kế hoạch dài hạn Đặc điểm cơ bản của thời kỳ này là việc nghiên cứu ứng dụng những thành tựu khoa học- kỹ thuật vào phát triển kinh tế Nhng vào những năm 70, do hậu quả của khủng hoảng kinh tế t bản chủ nghĩa và nhịp độ phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật làm cho việc dự đoán tơng lai về các đối thủ cạnh tranh và về sự biến đổi của thị trờng ngày càng trở nên phức tạp Trong điều kiện đó, kế hoạch dài hạn dựa vào phơng pháp ngoại suy xu thế đã không đảm bảo đợc tính mềm dẻo để thích ứng với sự biến đổi nhanh chóng Do vậy, nét đặc trng cơ bản của tầm nhìn dài hạn đòi hỏi phải hớng tới sự thích ứng mềm dẻo cần thiết, nhằm đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của môi trờng trớc những thời cơ mới Các nhà quản trị gọi nét đặc trng này mang tính chiến lợc

2 Khái niệm chiến lợc kinh doanh.

Vào năm 1911, môn học đầu tiên mang tính chất kinh doanh đợc giảng dạy

tại trờng Đại học Harvard Cho đến nay cụm từ Chiến l“Miếu toán” ợc kinh doanh” đã đợc

biết đến rộng rãi và các nhà kinh tế học, các nhà quản trị kinh tế đã đa ra rất nhiều khái niệm về chiến lợc kinh doanh.

Theo Boston Consulting Group (BCG): Chiến lợc kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có nhằm làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp.

Micheal E Porter cho rằng: chiến lợc kinh doanh để đơng đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa các mục tiêu của doanh nghiệp cần đạt tới và những ph-ơng tiện cần tìm để thực hiện mục tiêu đó.

Đối với các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh thì tuỳ thuộc vào tình hình thực tế của doanh nghiệp của mình mà có thể đa ra một chiến lợc kinh doanh phù hợp nhất Nhng nhìn chung, một chiến lợc bao gồm có bốn bớc sau và nó đợc gọi

là Quy trình chiến l“Miếu toán” ợc”

Mục tiêu chiến l ợc là trạng thái mong đợi mà doanh nghiệp muốn

đạt tới trong t ơng lai và nó trả lời cho câu hỏi “Miếu toán”Muốn gì?” Thông

th ờng mục tiêu chiến l ợc mang tính định tính.

Tiến hành phân tích môi tr ờng kinh doanh từ đó rút ra những cơ

hội và thách thức nhằm trả lời cho câu hỏi Cần làm gì“Miếu toán” ?”.

Phân tích năng lực thực tế của công ty để nhận biết đ ợc những mặt

mạnh, mặt yếu nhằm trả lời câu hỏi Có thể làm gì?“Miếu toán” ”

Lựa chọn chiến l ợc cho từng hoạt động, cho toàn doanh nghiệp hoặc theo các chức năng Việc lựa chọn chiến l ợc cho phép doanh

nghiệp trả lời câu hỏi Sẽ làm gì? “Miếu toán” ”

Để đảm bảo thực hiện thắng lợi chiến l ợc cần phải tiến hành các b

3 Các cấp chiến lợc

Chiến lợc có thể đợc tiến hành ở nhiều cấp khác nhau, nhng thông thờng có hai cấp cơ bản nhất là cấp công ty và cấp cơ sở kinh doanh.

Chiến lợc cấp công ty xác định ngành hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành Do đó nó phải đề ra đợc hớng phát triển cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn hoạt động của họ trong một ngành công nghiệp hoặc dịch vụ chính Các đơn vị kinh doanh đa ngành hoạt động trong hai ngành trở lên Vì vậy, nhiệm vụ của họ sẽ phức tạp hơn Họ cần phải tiếp tục hay không các ngành hiện đang kinh doanh, đánh giá khả năng ngành mới và đa ra quyết định cần thiết.

Chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh cần đợc đa ra với các đơn vị kinh doanh đơn ngành cũng nh đối với mỗi cơ sở trong đơn vị kinh doanh đa ngành Chiến lợc phải làm rõ là đơn vị tham gia cạnh tranh nh thế nào Chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh có mức độ quan trọng nh nhau đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và từng đơn vị riêng biệt trong đơn vị kinh doanh đa ngành Chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh dựa trên tổ hợp các chiến lợc khác nhau ở cấp bộ phận chức năng Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh mà chiến lợc cấp cơ sở lựa chọn chiến lợc trung tâm Đối với nhiều hãng, chiến lợc marketing là trung tâm, đóng vai trò liên kết cùng với các chức năng khác Đối với một số hãng thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển có thể chọn là chiến lợc trung tâm.

4 Các loại hình chiến lợc.

4.1 Chiến lợc đầu t.

Mỗi một doanh nghiệp có nhiều danh mục hoạt động, trong đó có hoạt động là trung tâm, có hoạt động là bổ trợ, hoạt động có nhiều triển vọng và hoạt động ít triển vọng Trong khi đó, nguồn lực của doanh nghiệp lại hạn chế Vì thế, cần phải phân tích danh mục hoạt động của doanh nghiệp nhằm sử dụng nguồn lực một cách hợp lý, tránh sự lãng phí không cần thiết khi đầu t quá vào những hoạt động ít triển vọng và bỏ lỡ các cơ hội một cách đáng tiếc khi đầu t quá ít cho những hoạt động có nhiều triển vọng.

Quy trình phân tích gồm có bốn bớc:

.

- B ớc 1 : Lựa chọn chỉ tiêu đánh giá triển vọng hoạt động thông qua sức hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp qua các chỉ tiêu.

- B ớc 2 : Thiết lập ma trận cho phép chúng ta phân biệt các hoạt động theo các chỉ tiêu đã chọn.

- B ớc 3 : Tiến hành định vị các hoạt động của doanh nghiệp trên ma trận phân tích theo hai tiêu chí: Sức hấp dẫn và vị thế.

- B ớc 4 :Lựa chọn giải pháp chiến lợc: Đầu t hay không đầu t? Đầu t nhiều hay đầu t ít?

ơng pháp phân tích của BCG

Ma trận BCG đợc xây dựng dựa trên hai chỉ tiêu xác định vị thế cạnh tranh

của ngành đó là thị phần tơng đối của doanh nghiệp và tỷ lệ tăng trởng của ngành.

Việc định vị các SBU trên ma trận sử dụng các hình tròn mà vị trí của nó sẽ phù hợp với hai chỉ tiêu ( Thị phần tơng đối, tỷ lệ tăng trởng) độ lớn của các hình tròn là tỷ lệ % doanh thu so với toàn doanh nghiệp.

- Ô dấu “Miếu toán”?” : Xuất hiện những hoạt động hấp dẫn nhng không có đợc vị trí thuận lợi đòi hỏi doanh nghiệp lựa chọn giải pháp đi hay ở lại Nếu doanh nghiệp lựa chọn giải pháp duy trì hoạt động này, thì cần đầu t lớn để chiếm lĩnh thị phần - Ô ngôi sao: Có những hoạt động hấp dẫn mà doanh nghiệp lại kiểm soát đ-ợc vị thế dẫn đầu Cho nên, doanh nghiệp cần tập trung đầu t nhằm củng cố vị trí

hỗ trợ vốn đầu t cho các đơn vị khác (nhất là đơn vị dấu hỏi ), đầu t cho nghiên cứu phát triển và cho các dự án dài hạn khác của công ty Lý do cơ bản để áp dụng chiến lợc này là việc mở rộng thị trờng chậm dần và sau đó dừng hẳn ở giai đoạn cực thịnh, nên thị phần của các địch thủ có xu hớng ổn định và chi phí để mở rộng thêm thị phần hiện hữu sẽ lớn hơn nhiều so với các giai đoạn trớc Vì vậy, các công ty không sẵn sàng bỏ thêm vốn vào hoạt động đó mà chỉ duy trì và bảo vệ vị trí hiện tại của mình trên thị trờng và cũng cần phải dự tính thời điểm rút lui.

- Ô nguy hiểm: Hoạt động không hấp dẫn, doanh nghiệp lại không có lợi thế cạnh tranh Chiến lợc áp dụng đối với các đơn vị kinh doanh ở ô này là rút lui bằng cách bán cho các doanh nghiệp dẫn đầu, tránh đầu t vào đây những nguồn lực khan hiếm.

4.2 Chiến lợc cạnh tranh theo M.E Porter.

a Chiến lợc chi phí thấp.

Chiến lợc chi phí thấp là chiến lợc là mà theo đó doanh nghiệp tập trung toàn bộ lỗ lực của mình để hớng tới một mục tiêu hàng đầu là giảm thiểu giá thành.

Theo đuổi chiến lợc chi phí thấp có hai u điểm: Thứ nhất, vì có chi phí thấp

nên công ty có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ Nếu các công ty trong ngành đặt giá nh nhau cho sản phẩm của mình thì công ty

có chi phí thấp sẽ thu đợc lợi nhuận cao hơn Thứ hai, nếu nh cạnh tranh ngành

tăng các công ty bắt đầu cạnh tranh về giá, công ty có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng đợc sự cạnh tranh tốt hơn các công ty khác Với cả hai lý do này, công ty có chi phí thấp có thể kiếm đợc lợi nhuận cao hơn mức trung bình Nhng làm thế nào công ty trở thành ngời có chi phí thấp?

Để đạt đợc mục tiêu chiến lợc nhất thiết phải phát triển những năng lực cho phép công ty tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh Phát triển năng lực khác biệt hoá trong quản lý sản xuất và quản lý nguyên liệu là vấn đề cốt lõi Kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp, tối thiểu hoá các chi phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng, quảng cáo v.v…Để đạtĐể đạt mục tiêu này, doanh nghiệp cần phải đặc biệt chú ý việc kiểm soát chi phí Có đ-ợc chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh đã trở thành một vấn đề xuyên suốt toàn bộ chiến lợc, dù rằng chất lợng, dịch vụ và các vấn đề khác không thể bỏ qua.

Các công ty theo chiến lợc chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển xuống phía dới đờng cong kinh nghiệm để có thể giảm đợc chi phí sản xuất Các công ty này thờng tận dụng lợi thế về quy mô, kinh nghiệm sản xuất, tận dụng nguồn

nguyên liệu, lao động rẻ…Để đạt Để giảm giá thành cho một đơn vị sản phẩm nhằm thực hiện thành công mục tiêu chiến lợc.

Chiến lợc chi phí thấp đã tạo cho công ty một bức tờng che chắn sự ganh đua của các đối thủ cạnh tranh Chi phí thấp cũng bảo vệ công ty khỏi sức ép của những khách hàng lớn Nhng công ty sẽ gặp phải những khó khăn khi đối thủ tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn hay những thay đổi về công nghệ làm vô hiệu hoá những đầu t và kinh nghiệm trong quá khứ Cuối cùng, do theo đuổi chiến l-ợc chi phí thấp nên công ty thiếu khả năng để nhìn thấy sự thay đổi trong khẩu vị của khách hàng.

b Chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm.

Chiến lợc khác biệt hoá là chiến lợc mà theo nó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ tính đặc thù của sản phẩm, đợc thị trờng thừa nhận và đánh giá cao.

Công ty theo chiến lợc này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm đợc Do đó, công ty có thể đặt giá cao hơn giá trung bình của ngành Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao cho phép công ty theo chiến lợc khác biệt vợt các đối thủ và có lợi nhuận cao hơn mức trung bình

Sự khác biệt hoá có thể đạt đợc thông qua chất lợng, đổi mới và đáp ứng nhu cầu khách hàng Các công ty theo chiến lợc khác biệt hoá cố gắng tạo ra sự khác biệt với các công ty khác nh khả năng mạnh về marketing tiếp thị, khuyếch trơng chất lợng dịch vụ đợc cung cấp bởi đội ngũ bán hàng đã đợc đào tạo rất tốt; khả năng mạnh về nghiên cứu cơ bản; nổi tiếng về chất lợng hoặc đi đầu về công nghệ; truyền thống lâu đời trong ngành hoặc sự kết hợp độc đáo giữa các kỹ năng có đợc từ ngành kinh doanh khác…Để đạt

Nhìn chung, các công ty theo chiến lợc khác biệt hoá thờng chọn cách phân chia thị trờng thành những thị trờng nhỏ Công ty cung cấp sản phẩm thiết kế cho từng thị trờng nhỏ và quyết định trở thành công ty khác biệt rộng lớn, tuy nhiên công ty cũng có thể chọn phục vụ một vài thị trờng nhỏ, nơi mà công ty có lợi thế khác biệt đặc biệt

Chiến lợc khác biệt hoá giúp cho công ty không bị cạnh tranh từ phía các đối thủ vì công ty có đợc lòng trung thành về nhãn hiệu sản phẩm của khách hàng Công ty cũng ít chịu áp lực từ phía ngời cung cấp vì công ty chú ý đến việc đặt giá hơn là chi phí sản xuất Vì thế, công ty có thể chịu đợc việc tăng giá đầu vào của nhà cung cấp hơn là các công ty theo chiến lợc chi phí thấp Sự khác biệt hoá và lòng trung thành với nhãn sản phẩm tạo ra cản trở cho các công ty muốn xâm nhập vào ngành.

Việc theo đuổi chiến lợc khác biệt hoá cũng có nhiều hạn chế nh: Công ty phải đầu t lớn, nỗ lực giao tiếp quảng cáo với chi phí cao nhằm xây dựng hình ảnh tốt trên thị trờng Liệu công ty có duy trì đợc sự khác biệt trong thời gian dài hay không là cả một vấn đề khó, bởi vì các đối thủ cạnh tranh thờng bắt chớc sản phẩm giống nh của công ty rất nhanh và công ty sẽ gặp khó khăn trong việc duy trì giá cao Hơn thế nữa, các công ty áp dụng chiến lợc khác biệt hoá có thể gặp phải các nguy cơ sau: Doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt hoá quá mức; hay là khó nhận biết đợc sự khác biệt hoá hoặc sản phẩm của doanh nghiệp tạo ra quá đắt.

c Chiến lợc tập trung trọng điểm.

Chiến lợc trọng tâm là chiến lợc mà theo đó doanh nghiệp tìm cách kiểm soát các lợi thế cạnh tranh trong phạm vi thị trờng đặc thù.

Công ty theo đuổi chiến lợc tập trung chủ yếu phục vụ thị trờng hẹp, có thể đó là một vùng, một khách hàng, hoặc một loại sản phẩm Một khi công ty đã lựa chọn đoạn thị trờng, công ty theo đuổi chiến lợc tập trung bằng cách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí thấp Công ty theo chiến lợc tập trung trọng điểm sử dụng phơng pháp chi phí thấp thì sẽ cạnh tranh trực tiếp với những công ty theo chiến lợc chi phí thấp trên cùng đoạn thị trờng nơi mà công ty đó không có lợi thế chi phí Nếu công ty theo chiến lợc theo chiến lợc tập trung trọng điểm sử dụng phơng pháp khác biệt thì công ty có thể sử dụng tất cả những phơng pháp của công ty theo chiến lợc khác biệt, nhng công ty chỉ cạnh tranh với công ty theo chiến lợc khác biệt trong hoặc một vài đoạn thị trờng.

Đối với công ty theo chiến lợc tập trung trọng điểm thì sự khác biệt có thể là cao hoặc thấp vì công ty có thể theo đuổi chiến lợc chi phí thấp hoặc chiến lợc khác biệt hoá Về phía các nhóm khách hàng, công ty theo đuổi chiến lợc tập trung chọn thị trờng hẹp đặc biệt để cạnh tranh hơn là toàn bộ thị trờng nh là các công ty theo đuổi chiến lợc chi phí thấp, hoặc là nhiều thị trờng hẹp nh là các công ty theo đuổi chiến lợc khác biệt Công ty theo đuổi chiến lợc tập trung có thể sử dụng bất cứ năng lực khác biệt nào mình có hoặc là lợi thế về chi phí Vì vậy, công ty có thể tìm kiếm lợi thế chi phí và tạo ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phí thấp trong một vùng Hoặc công ty có thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn trong việc đáp ứng yêu cầu khách hàng dựa vào khả năng của công ty phục vụ nhu cầu của khách hàng trong vùng theo những cách mà công ty theo chiến lợc khác biệt không thể là đợc hoặc có làm cũng chi phí cao hơn.

Công ty theo chiến lợc tập trung có thể cạnh tranh với các đối thủ vì nó cung cấp sản phẩm và dịch vụ mà các đối thủ không thể có Khả năng này giúp công ty có quyền lực với khách hàng Xét quan hệ với ngời cung cấp, công ty thờng gặp khó khăn vì thờng mua với khối lợng nhỏ, do đó giá đầu vào cao Nhng về lâu dài công ty có thể chuyển một phần giá cao này cho các khách hàng trung thành.

Một u điểm khác nữa của công ty là chiến lợc này cho phép công ty gần gũi với khách hàng và phản ứng nhanh với những nhu cầu thay đổi Chính từ các thuận lợi này mà công ty theo chiến lợc tập trung có thể kiếm đợc mức thu nhập cao hơn mức trung bình.

II Các phơng pháp phân tích môi trờng kinh doanh.

1 Mục đích của phân tích

Quá trình phân tích bao gồm việc phân tích môi trờng kinh doanh bên ngoài

và phân tích hoạt động kinh doanh của công ty Quá trình này đợc các nhà kinh tế gọi là phân tích SWOT để nói lên mục đích của phân tích.

Phân tích môi trờng kinh doanh để xác định các cơ hội (O) và những mối đe doạ (T) từ môi trờng bên ngoài Cơ hội là những yếu tố thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu của công ty Mối đe doạ là những yếu tố bất lợi ảnh hởng đến hoạt động của công ty Việc phân tích môi trờng thờng dựa vào sự phân tích hiện trạng và dự báo sự biến động của môi trờng.

Mục đích của phân tích bên trong là xác định những điểm mạnh (S) điểm yếu (W) của công ty Điểm mạnh là những điểm công ty làm tốt hơn các công ty khác Đây là những điểm mà công ty có thể dựa vào để triển khai chiến lợc Điểm yếu là những mặt hạn chế, trong quân sự thờng đợc coi là những phòng tuyến dễ bị phá vỡ Đây là những điểm cần đợc điều chỉnh khi xây dựng chiến l-ợc Việc phân tích này thờng dựa vào sự so sánh với các công ty khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp mình.

Phối hợp S/O thu đợc từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của công ty Khi đó công ty cần sử dụng các mặt mạnh của mình để nắm lấy các cơ hội nhằm thực hiện thành công mục tiêu chiến lợc của công ty.

Phối hợp W/O là sự kết hợp giữa các mặt yếu của công ty với các cơ hội Sự kết hợp này mở ra cho công ty khả năng vợt qua các mặt yếu bằng tranh thủ những cơ hội.

Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của công ty Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu công ty cần phải tìm các biện pháp để giảm bớt mặt yếu và tránh đợc nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lợc phòng thủ.

Phối hợp S/T cho phép công ty tận dụng các điểm mạnh của mình để hoá giải những nguy cơ gặp phải.

2 Phân tích môi trờng bên ngoài.

2.1 Phân tích môi trờng vĩ mô.

a Yếu tố kinh tế của môi trờng vĩ mô.

Các công ty chịu ảnh hởng rất lớn của các yếu tố kinh tế, các yếu tố này ảnh hởng trực tiếp hoặc gián tiếp, ảnh hởng mạnh hay yếu đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Vì vậy, đối với những công ty riêng biệt cần chọn lọc, nhận biết các tác động cụ thể để có những biện pháp khắc phục.

- Tỷ lệ lãi suất.

Tỷ lệ lãi suất có thể tác động đến mức cầu đối với sản phẩm của công ty Nhất là khi ngời tiêu dùng thờng xuyên vay tiền để thanh toán với những khoản mua bán hàng hoá của công ty nh mua bán nhà cửa, ô tô…Để đạtthì lãi suất sẽ làm giảm đáng kể cầu tiêu thụ của công ty dẫn đến làm giảm đến doanh thu của công ty Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn, do đó ảnh hởng đến quyết định đầu t của công ty Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lợc.

- Tỷ lệ lạm phát.

Khi có lạm phát, có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trởng của nền kinh tế chậm lại Nếu lạm phát tăng liên tục, tỷ lệ lạm phát cao thì sự biến động của đồng tiền không thể lờng trớc đợc và các hoạt động đâù t trở thành công việc hoàn toàn may rủi Khi lạm phát cao thì lợi nhuận của các công ty thu đợc cha chắc bù đắp đợc mức trợt giá của đồng tiền Do vậy lạm phát có thể trở thành nguy cơ đối với các công ty.

- Tỷ lệ tăng tr ởng

Tỷ lệ tăng trởng của nền kinh tế cũng ảnh hởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Nếu tỷ lệ tăng trởng cao, khi đó mức thu nhập của ngời dân nói chung cũng tăng theo và kéo theo đó là nhu cầu tiêu dùng các loại sản phẩm để thoả mãn nhu cầu có xu hớng ngày càng tăng Đây là cơ hội giúp các công ty mở rộng sản xuất, phát triển các sản phẩm mới…Để đạt để đáp ứng nhu cầu của ngời tiêu dùng và đồng thời cũng tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp mình.

- Tỷ giá hối đoái.

Tỷ giá hối đoái là so sánh về giá trị của đồng tiền trong nớc với đồng tiền của các quốc gia khác Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do công ty sản xuất trên thị trờng quốc tế Khi giá trị của đồng tiền trong nớc thấp so với đồng tiền của các nớc khác, hàng hoá sản xuất trong nớc sẽ tơng đối rẻ hơn, trái lại hàng hoá sản xuất ra nớc ngoài sẽ tơng đối đắt hơn Một đồng tiền thấp hay đang giảm giá sẽ làm giảm sức ép từ các công ty nớc ngoài và tạo ra nhiều cơ hội để tăng sản phẩm xuất khẩu Ngợc lại khi giá trị đồng tiền trong nớc tăng, hàng nhập khẩu trở nên tơng đối rẻ hơn và sự đe doạ từ các công ty nớc ngoài tăng lên Giá trị đồng tiền tăng lên cũng hạn chế

cơ hội xuất khẩu sản phẩm ra nớc ngoài do chi phí sản xuất trong nớc tơng đối cao.

- Quan hệ giao l u quốc tế

Những thay đổi về môi trờng quốc tế có thể xuất hiện cả những cơ hội cũng nh nguy cơ về việc mở rộng thị trờng trong nớc và ngoài nớc của một công ty Đối với các nớc đang phát triển nh Việt Nam hiện nay mang lại nhiều cơ hội cho công ty các nớc đầu t vào Đồng thời cũng tạo ra sự cạnh tranh ngày càng mạnh hơn ở thị trờng trong nớc.

b Yếu tố chính trị và luật pháp của môi trờng vĩ mô.

Các yếu tố về chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ thuận lợi và khó khăn của môi trờng Các công ty hoạt động phải tuân theo các quy định của Chính Phủ về thuê mớn nhân công, đóng thuế, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trờng…Để đạtNhững quy định này có thể là cơ hội hoặc mối đe dọa với công ty.

Đối với các công ty đa quốc gia, dự báo chính trị có ý nghĩa quan trọng bởi

vì phải phụ thuộc vào nớc ngoài về nguồn tài nguyên, thái độ của nhà nớc đối với các công ty nớc ngoài, khuynh hớng bảo hộ mậu dịch…Để đạtNgày nay các nhà chiến lợc phải có các kỹ năng để quan tâm nhiều hơn đến các vấn đề pháp luật và chính trị, họ cũng dành nhiều thời gian hơn cho việc gặp gỡ các viên chức của chính Phủ, tham gia vào các cuộc họp do chính Phủ bảo trợ Các nhà chiến lợc cần đợc hiểu rõ các tiến trình ra quyết định của địa phơng hoặc đất nớc, nơi công ty của họ thực hiện các hoạt động kinh doanh.

c Yếu tố công nghệ của môi trờng vĩ mô.

Công nghệ là một yếu tố rất quan trọng trong việc tạo ra sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu tốt hơn của khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh của công ty Sự phát triển của khoa học công nghệ có thể tạo ra một số ngành mới và đồng thời cũng là mối đe doạ cho các ngành hiện tại.

Công nghệ mới cũng tạo ra những phơng pháp sản xuất mới, phơng pháp này cũng sẽ là những cơ hội hoặc đe dọa Nó có thể làm mất đi lợi thế về kinh nghiệm của các công ty theo chiến lợc chi phí thấp

d Yếu tố xã hội của môi trờng vĩ mô

Tất cả các công ty đều phải phân tích các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra Cùng với sự phát triển kinh tế sự biến động về

các yếu tố xã hội ngày càng có tác động mạnh hơn đến sự hoạt động của các công ty nh quy mô dân số càng lớn thì nhu cầu tiêu dùng cũng lớn hơn sẽ mở ra cơ hội cho các ngành; phong cách sống của ngời dân cũng tạo điều kiện cho một số ngành phát triển hoặc là nguyên nhân biến mất của một số ngành: ví dụ nh xu hớng thay đổi chủ yếu của xã hội vào những năm 70-80 là việc nâng cao ý thức giữ gìn sức khoẻ ảnh hởng của sự thay đổi xã hội này rất rộng lớn, những công ty sớm nhận biết đợc những cơ hội này đã gặt hái đợc nhiều thành công Nh Pepsicola và Cocacola đã mở rộng đợc thị trờng nhờ tung ra thị trờng loại nớc ngọt không béo và giải khát làm từ nớc hoa quả Trào lu nâng cao sức khoẻ cũng tạo nguy cơ đe dọa nhiều ngành khác ví dụ nh ngành thuốc lá và ngành đờng đang có xu hớng giảm Xã hội ngày nay, tỷ lệ phụ nữ tham gia lao động sản xuất ngày càng tăng dẫn đến thời gian nội chợ sẽ giảm Đây cũng là một cơ hội cho các ngành điện tử gia dụng phát triển và là nguy cơ đe doạ một số ngành nh ngành sản xuất máy khâu gia đình…Để đạt

Những đặc trng về văn hoá quốc gia có ảnh hởng nhất định đến phát triển kinh tế Đôi khi chính giàn buộc văn hoá không cho một số ngành phát triển.

e Xu hớng toàn cầu hoá của nền kinh tế.

Xu hớng toàn cầu hoá nền kinh tế là một trong những xu thế chủ yếu trong những năm gần đây Toàn cầu hoá nền kinh tế đã mở ra một thị trờng rộng lớn cho các doanh nghiệp, tạo nhiều cơ hội cho các ngành, các doanh nghiệp phát triển Nhng đồng thời, mức độ cạnh tranh trên thị trờng ngày càng trở nên khốc liệt Doanh nghiệp phải cạnh tranh với tất cả các doanh nghiệp đến từ mọi nơi khác Đây là nguy cơ thực sự đối với các ngành và các doanh nghiệp còn non trẻ.

Việc hội nhập toàn cầu cho phép chúng ta nhìn tổng thể triển vọng của các ngành, xem xét những yếu tố phải đơng đầu trực tiếp.

2.2 Phân tích môi trờng ngành

a Đánh giá ngành.

Môi trờng ngành là những yếu tố bên ngoài đặc trng riêng cho từng hoạt động có thể ảnh hởng tới các ngành riêng biệt.

Xét trong quá trình dài, hầu hết các ngành đều trải qua hàng loạt các giai đoạn khác nhau, từ khi bắt đầu tăng trởng, đến phát triển và cuối cùng là xuy giảm Những giai đoạn khác nhau này có ảnh hởng đến mức độ cạnh tranh của các công ty, chúng có thể đa đến các cơ hội hoặc tạo ra sự đe dọa đối với quá trình phát triển ngành

Các giai đoạn khác nhau trong quá trình phát triển ngành đợc gọi là chu kỳ sống của ngành Chu kỳ sống của ngành tơng tự nh chu kỳ sống của sản phẩm, có thể chia ra 4 giai đoạn khác nhau:

*Giai đoạn khởi đầu, khi ngành mới ra đời sự tăng trởng là do nhiều nhân tố tác động nh : ngời mua cha quen với sản phẩm của ngành, giá cả sản phẩm cao do cha có đợc hiệu quả của sản phẩm quy mô lớn và các kênh phân phối cha hoạt động có hiệu quả Một ngành trong giai đoạn hình thành, sự cạnh tranh tập trung chủ yếu vào việc hoàn thiện kiểu dáng và tính năng của sản phẩm Sự cạnh tranh này có thể là rất mạnh, công ty nào triển khai đa vào sản xuất trớc thờng có cơ hội dành vị trí quan trọng trên thị trờng.

*Giai đoạn tăng tr ởng , thị trờng sản phẩm của ngành đợc mở rộng, sự tăng trởng của ngành trở nên rất mạnh vì ngời tiêu dùng đã quen với sản phẩm, giá cả của sản phẩm cũng rẻ hơn do công ty có đợc kinh nghiệm trong sản xuất và lợi thế của sản xuất quy mô lớn ở giai đoạn tăng trởng sự cạnh tranh thờng là yếu Sự tăng mạnh về cầu cho phép công ty tăng đợc về doanh số mà không cần phải tranh giành thị trờng của đối thủ cạnh tranh.

*Giai đoạn tr ởng thành, ở giai đoạn này sự tăng trởng của ngành chậm lại, sự cạnh tranh giữa các công ty trở nên khốc liệt Trong giai đoạn này công ty không thể giữ đợc mức tăng trởng trớc đây nếu không chiếm đợc thị trờng của đối thủ cạnh tranh Cuộc chiến giành giật thị trờng làm cho giá cả và lợi nhuận giảm Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành trở thành mối đe dọa chủ yếu đến sự tồn tại của mỗi công ty.

*Giai đoạn suy thoái, trừ một số ngành đặc biệt, hầu hết các ngành đều chuyển sang giai đoạn đi xuống Thời kỳ này mức tăng trởng thờng là âm do rất nhiều lý do khác nhau nh sự thay thế về công nghệ, những thay đổi về xã hội

v.v…Để đạtkhi ngành đi xuống, mức độ cạnh tranh giữa các công ty thờng tăng lên tuỳ theo mức độ đi xuống và khó khăn của những trở ngại ra khỏi ngành.

Việc đánh giá ngành thông qua các giai đoạn phát triển ngành giúp cho các công ty có thể thấy đợc vị trí ngành của mình đang thuộc giai đoạn nào, và từ đó đa ra các giải pháp phát triển hợp lý nhất.

b Phân tích cạnh tranh.

Trong quá trình tồn tại, hoạt động và phát triển, từ hoạt động sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm, bất kỳ một công ty nào cũng phải chịu tác động tơng hỗ của rất nhiều yếu tố Ngoài những tác động của những yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô nh đã trình bày ở trên, thì sự tác động của những yếu tố thuộc môi trờng ngành có ảnh hởng quan trọng và quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp trên th-ơng trờng Do đó, doanh nghiệp cần phải phân tích tìm hiểu và đánh giá một cách nghiêm túc áp lực của các yếu tố thuộc môi trờng ngành.

Micheal E Porter của trờng quản trị kinh doanh Harvard đã đa ra những vấn đề cốt lõi nhất để giúp cho các nhà quản lý sử dụng phân tích môi trờng ngành Ông đa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh của một doanh nghiệp trong ngành.

Sơ đồ 4 : Mô hình áp lực cạnh tranh của Porter.

* Đánh giá quyền lực đàm phán của nhà cung cấp

Nhà cung cấp có thể gây sức ép về giá cả và chất lợng với các doanh nghiệp trong ngành và qua đó làm ảnh hởng đến lợi nhuận chung của ngành Sức ép của nhà cung cấp đối với doanh nghiệp có thể là lớn hay nhỏ Nếu sự tập trung hay quy mô tơng đối của các nhà cung cấp trong ngành là lớn, vì vậy sức ép của các nhà cung cấp đối với công ty lớn Các nhà cung cấp có thể tăng giá hoặc giảm chất lợng các đầu vào cung cấp cho doanh nghiệp Ngợc lại, công ty hoạt động

trong ngành có tầm quan trọng đối với nhà cung cấp, khi đó ngành là khách hàng chủ yếu của nhà cung cấp thì sẽ có tác động trở lại các nhà cung cấp bằng cách giảm giá hoặc tăng chất lợng đầu vào của công ty.

Sức ép của nhà cung cấp đối với công ty còn phụ thuộc vào chi phí chuyển đổi nhà cung cấp và khả năng hội nhập dọc ngợc chiều của các doanh nghiệp Tuỳ thuộc vào chi phí chuyển đổi nhà cung cấp lớn hay nhỏ, việc chuyển đổi nhà cung cấp rễ ràng hay khó khăn mà có thể đánh giá quyền lực của nhà cung cấp đối với doanh nghiệp Nếu sự hội nhập ngợc chiều của công ty không khó khăn, công ty có thể tự cung cấp đầu vào sản xuất cho chính mình Nó gây đợc sức cạnh tranh trực tiếp với các nhà cung cấp, khi đó sức ép của các nhà cung cấp nhỏ Ngợc lại nếu sự hội nhập ngợc chiều khó khăn thì sức ép của các nhà cung cấp càng lớn.

*Đánh giá quyền lực của khách hàng,

Mỗi một công ty bất kỳ đều có mong muốn là sản phẩm của công ty đợc tiêu thụ càng nhiều càng tốt Để có thể làm đợc điều này các doanh nghiệp phải đa ra những sản phẩm đáp ứng đợc nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Giữa ngời mua và công ty có mối quan hệ tác động qua lại, khi ngời mua có thế mạnh so với công ty họ có thể đẩy giá cả xuống hoặc họ yêu cầu chất lợng và sản phẩm của dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí hoạt động của công ty tăng lên Ngợc lại, nếu ngời mua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá tạo ra nhiều lợi nhuận hơn Theo Porter, yếu tố tạo áp lực cho ngời mua là:

- Khi ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn ngời mua chỉ là số ít công ty nhng có quy mô lớn.

- Khi ngời mua mua với số lợng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình nh một đòn bẩy để yêu cầu đợc giảm giá.

- Khi ngời mua có thể chọn đơn đặt hàng giữa các công ty cung ứng cùng loại sản phẩm.

-Khi ngời mua càng có nhiều thông tin về sản phẩm của doanh nghiệp, càng có nhiều khả năng lựa chọn thì càng gây sức ép lớn cho doanh nghiệp.

* Đánh giá áp lực của đối thủ tiềm ẩn.

Đối thủ tiềm ẩn luôn là mối đe dọa của các doanh nghiệp trong một ngành Đối thủ tiềm ẩn có khả năng sẽ nhẩy vào hoạt động kinh doanh trong ngành bất cứ lúc nào Họ đa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn dành đợc một phần thị trờng Do đó, những công ty hoạt động tìm mọi cách để hạn chế đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ Để bảo vệ vị trí

cạnh tranh của mình công ty thờng quan tâm đến việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài:

- Các rào cản về công nghệ, về thơng mại: Công nghệ mang tính đặc trng chung của từng ngành, các bí quyết về công nghệ, bản quyền sáng chế, hệ thống phân phối, hình ảnh của doanh nghiệp, sự a chuộng sản phẩm của ngời mua, các -u thế về chi phí thấp do tích l-uỹ đợc nhiề-u kinh nghiệm trong sản x-uất hoặc do tính hiệu qủa của quy mô v.v…Để đạtĐó là những trở ngại ngăn cản sự xâm nhập của đối thủ tiềm ẩn vào ngành.

- Rào cản về nguồn lực khan hiếm: Một số ngành cần đầu t ban đầu rất lớn mà việc tiếp cận với các nguồn tài chính đôi khi rất khó khăn Hay một số ngành cần sử dụng nguồn lao động với chất lợng cao.

- Rào cản do sự quy định của các cơ quan quyền lực nh việc cấp giấy phép cho ra nhập một số ngành không phải là rễ ví dụ ngành kinh doanh thực phẩm, ngành dợc v.v…Để đạt

* Đánh giá áp lực của sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các công ty trong những ngành khác nh-ng thoả mãn nhữnh-ng nhu cầu của nh-ngời tiêu dùnh-ng giốnh-ng nh các cônh-ng ty tronh-ng ngành Sự tồn tại của những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một công ty có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của công ty Khi giá cả của sản phẩm, dịch vụ hiện tại tăng lên thì khách hàng có xu hớng sử dụng sản phẩm, dịch vụ thay thế Đây là mối đe doạ sự mất mát thị trờng của công ty Nếu sản phẩm của công ty có ít sản phẩm thay thế, công ty có cơ hội để tăng giá nhằm tăng thêm lợi nhuận Mức độ nguy hiểm của sự thay thế phụ thuộc vào: Mức độ tơng quan giữa chất lợng và giá cả của sản phẩm thay thế; Những sản phẩm thay thế càng khó dự đoán càng nguy hiểm, nó có thể đến từ rất xa cả nguyên liệu, công nghệ…Để đạt Đôi khi những sản phẩm thay thế nảy sinh ngay trong nội bộ ngành do sự phát triển của công nghệ.

* Đánh giá c ờng độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành.

Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra cơ hội hoặc mối đe doạ cho các công ty Nếu sự cạnh tranh này là yếu các công ty có cơ hội để nâng giá nhằm thu đợc lợi nhuận cao hơn Nếu sự cạnh tranh này là gay gắt sẽ dẫn tới sự cạnh tranh quyết liệt về giá cả, có nguy cơ làm giảm lợi nhuận của các công ty Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành thờng chịu sự tác động tổng hợp của các yếu tố sau: Cơ cấu ngành, mức độ của cầu, và những trở ngại ra khỏi ngành.

- Cơ cấu cạnh tranh ngành: Đó là sự phân bố về số lợng và quy mô của các công ty trong ngành Có thể phân ra thành hai loại cơ cấu chính:

Thứ nhất, ngành phân tán, bao gồm số lợng lớn các công ty có quy mô vừa

và nhỏ, không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành, do vậy cờng độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành thờng là gay gắt và cạnh tranh thờng là bằng giá cả

Thứ hai, ngành tập trung, bao gồm số lợng ít các công ty có quy mô lớn

hoặc trờng hợp đặc biệt chỉ có một công ty độc quyền Trong ngành hợp nhất, c-ờng độ cạnh tranh phụ thuộc vào khả năng hợp tác của các đối thủ trong ngành Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành chủ yếu là cạnh tranh về công nghệ và chất lợng…Để đạt, ít có cạnh tranh về giá cả Vì nếu một công ty hạ giá thành sản phẩm sẽ tác động trực tiếp đến thị trờng của các đối thủ cạnh tranh, buộc họ phải đối phó lại bằng cách cùng hạ giá thành sản phẩm làm cho doanh thu của các công ty trong ngành bị giảm sút.

- Xu hớng tăng trởng của nhu cầu: Tình trạng cầu trong ngành cũng là yếu tố tác động mạnh đến sự cạnh tranh Tăng nhu cầu tạo ra cơ hội cho việc mở rộng sản xuất Các công ty có thể tăng doanh thu mà không ảnh hởng đến đến thị tr-ờng của các công ty khác Ngợc lại, cầu giảm khi đó sự cạnh tranh giữa các công ty trở nên gay gắt hơn.

-Những trở ngại ra khỏi ngành: Những trở ngại ra khỏi ngành đe doạ khi cầu đang có xu hớng giảm Sự tồn tại rào cản rút lui tác động trực tiếp đến cờng độ

cạnh tranh Các trở ngại chính ra khỏi ngành thờng là: Thứ nhất, các máy móc

thiết bị khó có thể sử dụng vào ngành khác, do vậy công ty không thể bán

đ-ợc,nếu công ty muốn ra khỏi ngành buộc phải bỏ đi toàn bộ Thứ hai, những chiphí cố định rất lớn khi ra khỏi ngành Thứ ba, đó là sự gắn bó tình cảm đối với

ngành nh những công ty thuộc gia đình, dòng họ.

3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

3.1 Quá trình tạo ra giá trị sản phẩm.

Giá trị do một công ty sáng tạo ra đợc đo bằng mức doanh thu của họ Đó là giá trị mà ngời mua sẵn sàng trả đối với hàng hoá và dịch vụ do công ty cung cấp Một công ty hoạt động có lãi khi doanh thu của họ lớn hơn chi phí tiến hành các hoạt động tạo ra giá trị để có đợc lợi thế cạnh tranh công ty phải thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn các đối thủ, hoặc tiêu thụ sản phẩm với giá cao hơn bằng cách tạo ra sự khác biệt sản phẩm Để làm đợc nh vậy công ty phải tạo ra thế mạnh cơ bản trong một hoặc một số chức năng sáng tạo ra giá trị.

Quá trình tạo ra giá trị sản phẩm có thể đợc trình bày dới dạng chuỗi giá trị Đây là cách mô tả của giáo s M.Porter của trờng quản trị kinh doanh Harvard và đã đợc nhiều nhà kinh tế sử dụng.

bổ Nghiên cứu và phát triển

trợ Quản lý nguyên vật liệu

Cung ứng Sản xuất Cung ứng Marketing nội bộ bên ngoài bán hàng

Nhóm các hoạt động tác nghiệp

Chuỗi giá trị bao gồm hai phần cơ bản: Các hoạt động chính và các hoạt động bổ trợ Các hoạt động chính liên quan đến việc sản xuất tạo ra sản phẩm Những thế mạnh tạo ra giá trị sản phẩm phụ thuộc chủ yếu vào các mặt hoạt động này Các hoạt động bổ trợ cũng có thể giảm chi phí trong việc sáng tạo ra giá trị, nh giảm chi phí quản lý nguyên vật liệu, quản lý nguồn nhân lực…Để đạtCùng với các hoạt động chủ yếu, việc tạo ra thế mạnh trong các hoạt động bổ trợ có thể

đa lại cho công ty lợi thế cạnh tranh.

3.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

a Phân tích tài chính

Phân tích tài chính cho phép doanh nghiệp xác định điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động tài chính của doanh nghiệp Xác định các nguyên nhân và đa ra các giải pháp để giải quyết vấn đề đó Doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại và mang lại sự giàu có cho chủ sở hữu nếu nh nó đợc quản lý tốt về mặt tài chính Do vậy, ở bất kỳ quy mô nào dù lớn hay nhỏ thì quản lý tài chính cũng đợc doanh nghiệp chú trọng Hoạt động quản lý tài chính không tồn tại một cách độc lập mà nó có quan hệ với các chức năng khác của doanh nghiệp nh sản xuất, marketing, hành chính nhân sự nhằm thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp Khi phân tích tài chính doanh nghiệp cần thực hiện các bớc sau: Lựa chọn các chỉ tiêu để phân tích; xác định các chỉ tiêu đó; so sánh với các chỉ tiêu trong quá khứ, các chỉ tiêu trung bình của ngành, với các chỉ tiêu của đối thủ cạnh tranh.

Thứ nhất, doanh nghiệp tiến hành phân tích tài chính thông qua các báo cáo

tài chính nh: Bảng cân đối kế toán; Báo cáo kết quả kinh doanh; Báo cáo tài input

chính Thông qua đó, cung cấp những thông tin tổng hợp về tình hình sử dụng các tiềm năng về vốn, lao động, kỹ thuật…Để đạtvà nó trả lời đợc các vấn đề liên quan đến các luồng tiền vào ra trong doanh nghiệp, tình hình tài trợ đầu t bằng tiền của doanh nghiệp trong một thời kỳ nào đó.

Thứ hai, phân tích qua bốn nhóm chỉ tiêu cơ bản: chỉ tiêu về khả năng thanh

toán nh khả năng thanh toán nhanh, khả năng thanh toán hiện hành, vốn lu động ròng Nhóm chỉ tiêu về cơ cấu tài chính nh là hệ số nợ, hệ số cơ cấu tài sản, hệ số cơ cấu nguồn vốn Tiếp theo là nhóm chỉ tiêu về năng lực hoạt động gồm các chỉ tiêu: Vòng quay hàng tồn kho, vòng quay vốn lu động, hiệu suất sử dụng tài sản cố định, hiệu suất sử dụng tổng tài sản và kỳ thu tiền bình quân Cuối cùng là nhóm chỉ tiêu về lợi nhuận nh hệ số sinh lời của tài sản, hệ số sinh lời doanh thu và hệ số sinh lời vốn chủ sở hữu.

Nói tóm lại, một công ty có tiềm lực tài chính mạnh, sức cạnh tranh của công ty sẽ cao và công ty sẽ nâng cao đợc vị thế và hình ảnh của công ty trên thị trờng

b Phân tích các chức năng

* Chức năng sản xuất.

Trong một doanh nghiệp, sản xuất là một chức năng không thể thiếu bởi và nó là khởi điểm của mọi quá trình sản xuất kinh doanh Sản xuất là nguồn gốc của giá trị gia tăng, từ đó đem lại thu nhập cho chủ doanh nghiệp và ngời lao động.

Chức năng sản xuất trong hoạt động sản xuất kinh doanh là quá trình biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ Đối với hầu hết các ngành, chi phí sản xuất chủ yếu là để tạo ra hàng hoá và dịch vụ đều chiếm tỷ lệ lớn Vì vậy, chức năng sản xuất thờng đợc coi là vũ khí cạnh tranh trong chiến lợc của công ty Những quyết định chủ yếu liên quan đến chiến lợc sản xuất là:

- Quyết định về quy trình sản xuất nh lựa chọn công nghệ, bố trí các điều kiện làm việc, định vị các thiết bị, cân đối dây truyền sản xuất, sắp xếp hệ thống vận chuyển.

- Quyết định về huy động năng lực sản xuất, nh xác định mức sản lợng, công suất hoạt động của máy móc thiết bị, bố trí ca sản xuất.

- Quyết định về chất lợng sản phẩm, nh thông số kỹ thuật cần kiểm tra, ph-ơng thức kiểm tra chất lợng.

Trong quá trình phát triển, các doanh nghiệp cố gắng tìm mọi cách để có lợi thế trên thị trờng nh việc mở rộng quy mô sản xuất, tích luỹ kinh nghiệm …Để đạtnhằm hạ giá thành sản phẩm để tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trờng với mục tiêu cuối cùng là làm tăng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp Hoặc một số doanh nghiệp tiến hành cải tiến máy móc thiết bị, tăng cờng nghiên cứu phát triển nhằm đa ra những phẩm có những tính năng khác biệt nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng Tuy rằng theo phơng thức này doanh nghiệp phải bỏ ra chi phí lớn, nhng nhờ có tính khác biệt của sản phẩm mà ngời tiêu dùng sẵn sàng trả giá cao cho sản phẩm Vì vậy, doanh nghiệp vẫn giữ đợc vị thế của mình trên thị trờng.

Để có thể đem lại hiệu quả trong sản xuất, các doanh nghiệp cần phải đa ra quy trình hoạch định sản xuất rõ ràng, quản lý trong sản xuất một cách hợp lý nhất Doanh nghiệp cần xác định: sản xuất cái gì? Với số lợng bao nhiêu? Tiêu thụ ở đâu? Và khi nào thì sản xuất? Vì thế doanh nghiệp phải thiết lập các kế hoạch chỉ đạo sản xuất; kế hoạch dự trữ và cung ứng nguyên vật liệu cho sản xuất và kế hoạch dự trữ và cung ứng sản phẩm v.v…Để đạt

*Chức năng marketing và nghiên cứu thị tr ờng

Trong nền kinh tế thị trờng, chức năng marketing cùng với sản xuất và tài chính là ba chức năng quan trọng nhất đối với doanh nghiệp Marketing là những gì doanh nghiệp cần làm để tìm hiểu khách hàng của mình là những ai? Họ cần gì và muốn gì? Làm thế nào để thoả mãn nhu cầu của họ? đồng thời tạo ra lợi nhuận Cho nên, nhiệm vụ của hoạt động marketing là:

- cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ mà khách hàng cần - Đa ra mức giá khách hàng chấp thuận trả.

- Cung cấp sản phẩm dịch vụ đến với khách hàng.

- Cung cấp thông tin và thu hút khách hàng để họ mua sản phẩm và dịch vụ của bạn.

Để kinh doanh thành công, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu khách hàng và các đối thủ của mình Thu thập thông tin về họ chính là quá trình nghiên cứu thị trờng Khách hàng có ý nghĩa sống còn đối với công việc kinh doanh của mỗi doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp không cung cấp cho khách hàng thứ mà họ cần với giá phải chăng, họ sẽ tìm chỗ khác để mua hàng Còn nếu khách hàng đợc đáp ứng tốt, họ sẽ thờng xuyên quay lại mua hàng của bạn Họ sẽ tuyên truyền với bạn bè và những ngời khác về doanh nghiệp của bạn Đáp ứng đợc khách hàng bạn sẽ tăng đợc doanh số và lợi nhuận.

Việc thu thập thông tin về khách hàng đợc gọi là nghiên cứu thị trờng Khâu này rất quan trọng khi lập kế hoạch cho bất kỳ việc kinh doanh nào Có thể đặt ra rất nhiều câu hỏi:

-Doanh nghiệp của bạn sẽ hớng tới những loại khách hàng nào? Lập danh sách những mặt hàng và dịch vụ mà bạn sẽ cung cấp và ghi lại các loại khách hàng cho sản phẩm hay dịch vụ đó Họ là nam giới, phụ nữ hay trẻ em? Các cơ sở kinh doanh khác cũng có thể trở thành khách hàng tiềm năng của bạn

-Khách hàng cần loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào? Đâu là điểm quan trọng nhất đối với từng loại hàng hoá mà doanh nghiệp cung cấp: kích cỡ? Màu sắc?

- Họ mua hàng với số lơng bao nhiêu?

-Số lợng khách hàng của doanh nghiệp có tăng lên không?

-Tại sao khách hàng lại mua một loại sản phẩm hay dịch vụ nào đó?

Ngoài việc tìm hiểu khách hàng doanh nghiệp cũng cần phải nắm đợc thông tin về đối thủ cạnh tranh:

-Đối thủ của bạn bán hàng với giá bao nhiêu? -Chất lợng hàng hoá và dịch vụ của họ nh thế nào? -Họ cung cấp thêm những dịch vụ nào?

-Giá thuê địa điểm kinh doanh của họ cao hay thấp? -Trang thiết bị của họ có hiện đại hay không?

-Nhân viên của họ có đợc đào tạo chu đáo và trả lơng cao hay không? -Họ có quảng cáo cho hàng hoá của mình hay không?

-Chiến lợc marketing của họ nh thế nào? -Đâu là điểm yếu và điểm mạnh của họ?

Với những thông tin đã thu thập về khách hàng và đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có thể xây dựng cho mình một chiến lợc marketing Tổ chức thực hiện marketing – Mix theo nguyên tắc 4P:

-Product: Mẫu mã , chất lợng, màu sắc, kích thớc, sách hớng dẫn v.v…Để đạt -Price: Các chi phí của doanh nghiệp, giá khách hàng chấp thuận trả, giá bán của các đối thủ cạnh tranh.

-Place: Bán hàng thông qua kênh phân phối( trực tiếp, gián tiếp) -Promotion: Quảng cáo, xúc tiến bán hàng, hội trợ, khuyến mại…Để đạt

Tóm lại, marketing là một trong những chức năng rất quan trọng Nó giúp cho doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh.

* Chức năng quản trị nhân sự.

Chức năng quản lý nhân sự là một trong những chức năng cơ bản là một trong những chức năng cơ bản của hoạt động quản lý, nó có vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lợc Nhiệm vụ chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo đúng ngời với những kỹ năng và năng lực phù hợp vào đúng việc và đúng thời điểm thích hợp để thực hiện các mục tiêu chiến lợc của doanh nghiệp Mục tiêu của quản trị nhân sự là phát triển một kế hoạch nhân lực nhằm hớng các doanh nghiệp trả lời những câu hỏi sau:

-Doanh nghiệp cần những ngời nh thế nào? -Khi nào thì cần họ?

-Họ cần có những kỹ năng và chuyên môn gì?

-Doanh nghiệp đã có sẵn ngời thích hợp cha? Liệu họ có sẵn kiến thức, thái độ chuyên môn phù hợp không?

-Khi có sẵn thông tin doanh nghiệp cần phải làm gì? Tuyển dụng từ bên ngoài hay là lựa chọn những nhân viên hiện có?

Để trả lời các câu hỏi trên doanh nghiệp cần phải làm những công việc sau: -Phân tích và dự báo nguồn nhân lực mà công ty có nhu cầu trong tơng lai -Kiểm kê và kiểm toán nguồn nhân lực, một bản kiểm kê cập nhật thờng xuyên về nguồn nhân lực cho phép xác định đợc đã có những kỹ năng và chuyên môn gì? Ai có các kỹ năng và chuyên môn đó? Bản kiểm kê cập nhật thờng xuyên đợc xác định thông qua một quá trình kiểm toán nguồn nhân lực về việc đào tạo và tích luỹ kinh nghiệm khi nhân viên thực hiện các nhiệm vụ khác nhau.

-Phân tích khiếm khuyết và lập kế hoạch nguồn nhân lực: Bằng cách so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực với nguồn hiện có chúng ta có thể lập kế hoạch nhân sự Trong đó chỉ rõ đội ngũ nhân viên hiện tại đáp ứng đợc các yêu cầu đến đâu, khâu nào cần có sự đào tạo và ở đâu nguồn nhân lực hiện tại cha đáp ứng đ-ợc thì việc sử dụng bản kế hoạch nguồn nhân lực sẽ cho phép doanh nghiệp tiến hành việc tìm kiếm các nhân viên cần thiết nhằm khắc phục những khiếm khuyết về nguồn nhân lực.

Có thể nói, việc thực hiện tốt kế hoạch về nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản tác động đến việc thành công các chiến lợc doanh nghiệp.

*Chức năng nghiên cứu và phát triển.

Trong các hoạt động đầu t, đầu t vào nghiên cứu và phát triển thờng đa lại kết quả rất lớn Tuy vậy, nghiên cứu và phát triển cũng bao hàm rủi ro rất lớn, chỉ khoảng 12-20% các dự án dựa trên nghiên cứu và phát triển thực sự mang lại lợi nhuận Mặc dù vậy, nhiều công ty vẫn tạo ra thế mạnh cơ bản về nghiên cứu và phát triển.

Hoạt động nghiên cứu và phát triển có thể đợc chia thành ba loại: nghiên cứu đổi mới sản phẩm, nhằm tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới trớc đối thủ cạnh tranh; nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lợng hay hoàn thiện các đặc tính của sản phẩm hiện có; thứ ba là nghiên cứu đổi mới công nghệ nhằm cải tiến quá trình sản xuất để giảm chi phí hoặc nâng cao chất lợng.

Đổi mới sản phẩm yêu cầu hầu hết các kỹ năng, công ty phải có khả năng để tiến hành nghiên cứu sơ bản, sử dụng kết quả nghiên cứu để lựa chọn những sản phẩm có thể mang lại thành công cao nhất và đa vào thực hiện bằng các dự án Để có đợc những kỹ năng cần có mức chi phí lớn, chỉ có những công ty hàng đầu trong một ngành mới có khả năng đổi mới liên tục và cũng chỉ có họ mới gánh chịu đợc những rủi ro.

Cải tiến sản phẩm thờng ít rủi ro hơn, công ty không phải đa ra một sản phẩm hoàn toàn mới, mà hoàn thiện những sản phẩm đã có Cải tiến sản phẩm đặt ra những yêu cầu thấp hơn đối với công ty.

Động cơ đổi mới công nghệ khác với động cơ đổi mới và cải tiến sản phẩm Trong khi đổi mới và cải tiến sản phẩm việc mở rộng thị trờng là mục tiêu chính thì đổi mới công nghệ nhằm mục đích là giảm chi phí hoặc nâng cao chất lợng sản phẩm Đổi mới công nghệ không phải lúc nào cũng đòi hỏi nghiên cứu khoa học-kỹ thuật cơ bản , nhng lại cần các kỹ năng để khai thác các thành tựu khoa học mới.

*Chức năng quản lý nguyên vật liệu.

Chức năng quản lý nguyên vật liệu đợc coi là phơng pháp quản lý khoa học, nó đang trở thành một hoạt động ngày càng quan trọng ở nhiều công ty Bởi vì nó có giúp công ty tạo lập thế mạnh về chi phí Đối với một công ty trung bình, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, chi phí về nguyên liệu và vận chuyển thờng chiếm tới gần 60% trong doanh thu tiêu thụ hàng hoá Mặt khác ở nhiều công ty chế tạo hàng năm đầu t vào dự trữ lớn hơn đầu t vào nhà xởng và thiết bị mới Do vậy quản lý nguyên vật liệu một cách hiệu quả có thể giảm lợng tiền mặt nằm trong dự trữ để tăng đầu t vào máy móc thiết bị.

Bất kỳ một doanh nghiệp nào để bảo đảm cho quá trình sản xuất đợc liên tục thì phải đáp ứng nguyên vật liệu đủ về số lợng, đảm bảo về chất lợng, cung cấp đúng thời hạn Nhng để làm đợc điều đó với chi phí tối thiểu, doanh nghiệp cần phải có một kế hoạch dự trữ và cung ứng nguyên vật liệu hợp lý Doanh nghiệp cần xác định thời điểm đặt hàng, số lợng đặt hàng và cuối cùng là dự trữ bao nhiêu và ở đâu.

Từ việc phân tích các chức năng trong doanh nghiệp và tìm hiểu đối thủ dạnh tranh, chúng ta sẽ rút ra đợc những mặt mà doanh nghiệp mình mạnh hơn và những mặt còn yếu hơn đối thủ cạnh tranh Bằng phơng pháp cho điểm cho từng chức năng, Doanh nghiệp sẽ có hình ảnh chân dung chiến lợc của mình và của đối thủ và từ đó sẽ có các sách lợc hợp lý để tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp.

Chơng II

thực trạng sản xuất kinh doanh đối với mặthàng dệt của công ty

I Giới thiệu chung về Công ty dệt 8-3.

1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty.

Sau thắng lợi của cuộc kháng chiến chống thực dân Pháp, Miền Bắc nớc ta đợc giải phóng, định hớng tiến lên chủ nghĩa xã hội Vào thời điểm này, đồng thời với việc triển khai công cuộc hàn gắn vết thơng chiến tranh, Đảng và Nhà n-ớc đã chủ trơng khôi phục, phát triển kinh tế khuyến khích sản xuất các mặt hàng tiêu dùng nhằm đáp ứng nhu cầu bức xúc hàng ngày của nhân dân

Xuất phát từ quan điểm đó, Nhà nớc đã chủ trơng xây dựng một nhà máy Dệt có quy mô lớn ở Hà Nội để nâng mức cung cấp vải, sợi theo nhu cầu thị hiếu

của nhân dân và lực lợng vũ trang, giải quyết công ăn việc làm cho lao động ở Thủ đô, đặc biệt là lao động nữ.

Năm 1960, chính thức bắt đầu xây dựng nhà máy với đội ngũ cán bộ công nhân viên bớc đầu khoảng 1000 ngời, ngày 8-3-1965 Nhà máy Dệt 8-3 đợc cắt băng khánh thành để trào mừng ngày Quốc tế Phụ nữ , toàn bộ dây chuyền sản xuất đi vào hoạt động đồng bộ, khi đó đội ngũ CBCNV lên tới 5278 ngời Kể từ khi thành lập và trong suốt thời kỳ chống Mỹ cứu nớc, Nhà máy dệt 8-3 luôn đi đầu trong phong trào thi đua sản xuất, cung ứng cho tiền tuyến, đồng thời làm tốt công tác hậu phơng, vừa sản xuất vừa chiến đấu.

Chỉ tính từ năm 1965 đến năm 1985, nhà máy đã sản xuất đợc 106.087 tấn sợi, 592.502 triệu mét vải, đạt giá trị tổng sản lợng 1.912302 triệu đồng Năm 1985, Nhà máy Dệt 8-3 vinh dự đợc Quốc Hội và Hội đồng Nhà nớc trao tặng Huân chơng lao động Hạng nhất.

Tuy nhiên, từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trờng, Nhà máy Dệt 8-3 phải đơng đầu với nhiều khó khăn mới Các thiết bị, máy móc phần lớn đã lạc hậu, cũ nát, mặt khác cách bố trí khép kín theo kiểu các buồng máy lớn, có thể phù hợp với cơ chế quản lý cũ, nhng khó thích ứng với đòi hỏi biến hoá đa dạng, linh hoạt theo vận động của cơ chế thị trờng Trên lĩnh vực quản lý, Nhà máy Dệt 8-3 vốn là nhà máy có truyền thống và nền nếp quản lý theo phơng thức của cơ chế cũ nên không thể dễ dàng thay đổi, phá vỡ trong một thời gian ngắn Vấn đề thiếu vốn, bạn hàng bị mất do sự sụp đổ của hệ thống XHCN ở Liên Xô và Đông Âu…Để đạt Trớc thử thách đó, nhà máy đã kiên quyết thực hiện các biện pháp thích hợp: -Đổi mới cơ chế quản lý, từng bớc bổ xung hoàn thiện bộ máy quản lý và tổ chức sản xuất nhằm phát huy vai trò chủ động của các phân xởng.

-Lấy chất lợng sản phẩm làm trọng tâm, củng cố cải tạo những máy móc đã có, mua sắm đầu t thiết bị máy móc mới, hiện đại, đa dạng hoá sản phẩm.

-Đào tạo, tuyển chọn nâng cao tay nghề công nhân, cán bộ quản lý.

Nhờ có những biện pháp trên, Nhà máy Dệt 8-3 đã vợt qua những bỡ ngỡ ban đầu để hoàn thành nhiệm vụ Năm 1987, nhà máy đã hoàn thành toàn bộ các chỉ tiêu kế hoạch do Bộ Công nghiệp giao Năm 1988, giá trị tổng sản lợng đạt105,7%, nộp ngân sách 107%…Để đạt

Để phù hợp với chức năng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mới, ngày 13/2/1991, theo quyết định của Bộ Công nghiệp, Nhà máy Dệt 8-3 đổi tên thành Liên hợp Dệt 8-3.

Ngày 26-7-1994, Nhà máy Liên hợp Dệt 8-3 lại đợc đổi tên thành Công ty Dệt 8-3 theo quyết định số 830/QĐ-TCLĐ của Bộ Công nghiệp.

Cho đến nay, Công ty Dệt 8- 3 vẫn thuộc loại hình Doanh nghiệp Nhà nớc hoạt động theo khuôn khổ Luật doanh nghiệp Nhà nớc Đây là một công ty lớn, là một thành viên của Tổng Công ty Dệt may Việt Nam Với cơng vị nh vậy, Công ty dệt 8-3 chịu sự điều hành trực tiếp của Tổng công ty về các mặt sản xuất kinh doanh Tuy vậy, công ty vẫn hoạt động theo cơ chế hạch toán độc lập và tự chủ trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh Tổng Công ty Dệt may Việt Nam đã tạo điều kiện cho Công ty vơn ra thị trờng nớc ngoài về xuất nhập khẩu và mua nguyên vật liệu Về mặt liên doanh liên kết hiện nay Công ty vẫn cha có một liên doanh nào trong và ngoài nớc.

Công ty Dệt 8- 3 đã góp phần vào ổn định, phát triển của thị trờng Dệt may Việt Nam qua hơn 30 năm nhất là thời kỳ chuyển đổi nền kinh tế sang cơ chế thị trờng Công ty đã hai lần đợc công nhận là lá cờ đầu của ngành Dệt may Việt Nam, đợc Nhà nớc trao tặng huy chơng lao động hạng 3 Công ty cũng dành đợc nhiều danh hiệu cao quý tại các hội chợ, triển lãm tiêu dùng trong cả nớc, đã tạo đợc hàng ngàn công ăn việc làm cho ngời lao động góp phần vào việc ổn định xã hội Với tất cả những gì đạt đợc trong hơn 30 năm, Công ty Dệt 8-3 đã và sẽ khẳng định vị thế của mình trong ngành dệt may Việt Nam.

2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty

Công dệt 8-3 là doanh nghiệp Nhà nớc có chức năng sản xuất và cung ứng cho thị trờng các sản phẩm dệt, may, sợi, nhuộm, in hoa đảm bảo các yêu cầu tiêu chuẩn do Nhà nớc và khách hàng đặt ra nhằm đáp ứng thị trờng nội địa, phục vụ xuất khẩu đợc ngời tiêu dùng chấp nhận.

Công ty dệt 8-3 có nhiệm vụ chính:

Đóng góp vào sự phát triển của ngành dệt may và nền kinh tế quốc dân, sự phát triển của Công ty Dệt 8-3 sẽ góp phần quan trọng thúc đẩy ngành dệt may Việt Nam phát triển Điều này thể hiện ở các hoạt động nh chuyển giao công nghệ mới xâm nhập thị trờng quốc tế, tạo thêm các cơ hội vệ tinh cho Công ty.

Bình ổn thị trờng các doanh nghiệp Nhà nớc khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trờng Để thực hiện nhiệm vụ này, Công ty Dệt 8-3 và các đơn vị thuộc Tổng Công ty dệt may Việt Nam thực hiện chính sách quản lý thị trờng của Nhà nớc nh bình ổn giá cả, quản lý chất lợng của sản phẩm, chống hàng giả, hàng nhái mẫu, thực hiện hỗ trợ các doanh nghiệp địa phơng về nguyên liệu, tiêu thụ sản phẩm trong những lúc khó khăn.

Tạo công ăn việc làm cho ngời lao động, góp phần ổn định xã hội Đặc điểm của ngành dệt may là cần nhiều lao động, những năm qua Công ty đã tạo hàng ngàn chỗ làm việc cho ngời lao động, đặc biệt là sinh viên mới ra trờng, góp phần

Nhiệm vụ đóng góp vào ngân sách Nhà nớc là nghĩa vụ chung của các doanh nghiệp trong nền kinh tế Hiện nay, Công ty dệt 8-3 đã tiến hành hạch toán độc lập, nhà nớc chỉ cấp lợng vốn nhỏ khoảng 20%, phần còn lại Công ty phải huy động từ các nguồn khác.

3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty

Sơ đồ 6: Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty

Tổng Giám Đốc là ngời lắm quyền hành cao nhất, chịu trách nhiệm điều

hành chung về các hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty, chịu trách nhiệm trớc cấp trên về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

Ba phó Tổng giám đốc có nhiệm vụ giúp việc cho Tổng giám đốc trong công

tác điều hành và quản lý công ty.

Phó Tổng giám đốc kỹ thuật chịu trách nhiệm về mảng kỹ thuật.

Phó Tổng giám đốc kinh doanh chịu trách nhiệm về sản xuất và tiêu thụ sản

Phó Tổng giám đốc phụ trách đào tạo lao động và chất lợng sản phẩm.Phòng kế hoạch tiêu thụ sau khi nhận mệnh lệnh từ cấp trên sẽ kết hợp với

phòng kỹ thuật và căn cứ vào tình hình thực tế của công ty để xây dựng kế hoạch sản xuất.Trực tiếp triển khai nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty, căn cứ vào các hợp đồng đã ký kết với khách hàng, nguồn lực của công ty, sau đó trình lên Tổng Giám Đốc Sau khi duyệt xong, Tổng Giám đốc giao kế hoạch cho các xí nghiệp, các phòng ban chức năng.

Phòng kỹ thuật: chịu trách nhiệm quản lý, theo dõi hệ thống máy móc, thiết

bị, an toàn lao động, chất lợng sản phẩm, mặt hàng mới.

Trung tâm thí nghiệm và kiểm tra chất l ợng sản phẩm: chịu trách nhiệm

kiểm tra đo lờng hệ thống thiết bị, đánh giá chất lợng sản phẩm trong quá trình sản xuất, chịu trách nhiệm giám sát các chỉ tiêu chất lợng sản phẩm sản xuất và kiểm tra chất lợng đầu vào.

Phòng tổ chức hành chính: chịu trách nhiệm về quản lý tiền lơng, bảo hộ lao

động, hành chính quản trị giải quyết chế độ công nhân viên chức.

Phòng kế toán tài chính: Sau khi có kế hoạch sản xuất đợc duyệt, phòng này

có trách nhiệm hạch toán thu chi, lãi lỗ.

Ban đầu t có nhiệm vụ tính toán các dự án đầu t xây dựng và sửa chữa nhà

Phòng xuất nhập khẩu: tổ chức ký kết nhập khẩu hàng hoá và vật t thiết bị

cần thiết cho Công ty.

Trong cơ cấu tổ chức của công ty Tổng giám đốc có quyền hành cao nhất Tổng giám đốc có quyền quyết định một loạt các vấn đề nh: duyệt mẫu mã, định giá sản phẩm…Để đạt và có nhiệm vụ điều chỉnh cơ cấu sản xuất hợp lý Với kiểu cơ cấu này đòi hỏi ngời lãnh đạo Công ty phải có trình độ, năng lực giải quyết công việc một cách khoa học, chính xác và nhanh nhạy.

4 Sản phẩm và giá thành sản phẩm của Công ty.

Trong cơ chế cũ, Nhà nớc bao cấp toàn bộ đầu vào, đầu ra của công ty Công ty chỉ sản xuất các mặt hàng theo chỉ tiêu mà cấp trên giao xuống Chính vì vậy, công ty mất đi sự sáng tạo trong sản xuất, kinh doanh, năng suất lao động thấp, cơ cấu sản phẩm nghèo nàn, chất lợng sản phẩm không cao…Để đạt

Khi chuyển sang cơ chế thị trờng, Công ty tự hạch toán độc lập Để có thể tồn tại trong cơ chế mới, Công ty không ngừng thay đổi chất lợng và mẫu mã mặt hàng, sản phẩm của Công ty ngày càng đa dạng và phong phú thoả mãn ngày càng cao nhu cầu của khách hàng Công ty Dệt 8-3 sản xuất cung ứng cho thị tr-ờng các loại sản phẩm sợi, vải, hàng may mặc và doanh thu chủ yếu vẫn là từ mặt hàng dệt.

* Danh mục sản phẩm dệt chủ yếu của Công ty:

-Sợi(Cotton, Peco, PE…):):

+100% bông(chải thô và chải kỹ): Ne10, Ne20, Ne30, Ne32, Ne40 +100%PE: Ne20, Ne30, Ne40, Ne42, Ne45.

+PE/bông: Ne20, Ne32, Ne45.

Sợi có thể là sợi đơn, sợi đậu(chập) hay sợi xe.

-Vải: Phin 3925, Phin 3423, Phin 5157, Chéo 5146, Chéo 5449, Chéo 5438,

Katê 7640, Katê 7621 v.v…Để đạt

Vải có thể xuất ở dạng vải mộc hay vải thành phẩm( trắng, màu, hoa), các khổ khác nhau, thành phần nguyên liệu khác nhau ( 100% bông, 100% PE, PE/bông)…Để đạt

* Giá thành sản phẩm của Công ty.

Giá thành là một trong những yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh Trong những năm gần đây, ngoài việc không ngừng nâng cao chất lợng sản phẩm, cải tiến mẫu mã sản phẩm…Để đạtCông ty cũng đã đa ra những giải pháp hữu hiệu nhằm giảm giá thành sản phẩm nh sử dụng hợp lý và tiết kiệm nguyên phụ liệu, bố trí lao động khoa học, nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm điện năng trong sản xuất…Để đạtĐể định giá một sản phẩm Công ty tiến hành xác định mức chi phí trực tiếp (chi phí lao động, chi phí nguyên vật liệu…Để đạt), xác định mức chi phí gián tiếp (lao động, vật t…Để đạt), định mức chi phí chung (lãi vay ngân hàng, lao động, chi phí chung khác…Để đạt), định mức phí phân phối bán hàng, hỗ trợ marketing, từ đó hình thành nên giá thành sản xuất.

Trớc đây, trong cơ chế tập trung bao cấp lực lợng lao động của Công ty từ 6500 đến 7200 ngời Nhng đứng trớc yêu cầu và thách thức hiện nay, nhà máy phải buộc điều chỉnh cơ cấu lao động Công ty đã giải quyết về hu hoặc nghỉ mất sức 1235 ngời và tuyển dụng thêm 500 lao động trẻ Đây là hớng đi đúng của nhà máy vì đội ngũ lao động trẻ này đã thực sự hoà nhập, có kiến thức tốt, năng động và sáng tạo hơn trong sản xuất đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Nhìn vào bảng cơ cấu lao động ta thấy xu hớng của công ty ngày càng giảm lao động gián tiếp, giảm thiểu bộ phận trùng lặp giữa các phòng ban nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

Xét về cơ cấu lao động theo tuổi và giới tính, chúng ta thấy tuổi bình quân của lao động trong công ty thuộc dạng cao, số lao động nữ chiếm tỷ lệ lớn khoảng 60% đến 73% tổng số công nhân viên chức Bên cạnh những u điểm của lao động nữ nh tính cần cù, chịu khó, khéo léo phù hợp với ngành dệt may, không thể tránh khỏi những mặt hạn chế nh : nghỉ ốm, nghỉ thai sản, khó tăng ca khi cần thiết …Để đạt

Về trình độ của cán bộ, công nhân viên cha đợc cao thể hiện: Bậc thợ bình quân của công nhân còn thấp, số cán bộ có trình độ đại học rất thấp chiếm khoảng 5,3%; Số lao động có trình độ trung cấp và cao đẳng chiếm khoảng 8,8%;

số còn lại là trình độ trung học cơ sở Đặc điểm này cũng có ảnh hởng không nhỏ đến khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trờng.

Hàng năm Công ty vẫn thờng tuyển chọn và kết hợp với trờng dạy nghề để đào tạo công nhân Thêm vào đó, Công ty cũng có tổ chức đào tạo và thi nâng bậc nhằm nâng cao tay nghề cho công nhân và bảo vệ quyền lợi của họ.

6 Thị trờng và công tác nghiên cứu thị trờng của Công ty.

Khi chất lợng cuộc sống đợc nâng cao thì nhu cầu mặc lại thiên về trang điểm, làm đẹp cho con ngời và nhu cầu của con ngời ngày càng phong phú, đa rạng, liên tục thay đổi Vì vậy, nghiên cứu thị trờng sẽ cho thấy khả năng cạnh tranh hiện tại của Công ty giúp cho Công ty có thể xây dựng chiến lợc thị trờng và chiến lợc sản phẩm thích hợp.

Trớc kia Công ty sản xuất theo kế hoạch Nhà Nớc giao, làm theo hợp đồng với Liên Xô và các nớc XHCN Nguyên nhiên liệu, vật t do Nhà nớc cung cấp hoặc nhập theo hợp đồng hai chiều từ các nớc XHCN Sản phẩm làm ra cũng đợc Nhà nớc lo cho khâu tiêu thụ, phân phối cho các xí nghiệp quốc doanh hoặc xuất khẩu Nh vậy, Công ty chỉ lo sản xuất đầy đủ về mặt số lợng, thời gian theo kế hoạch, Công ty hoàn toàn không quan tâm đến đối thủ cạnh tranh.

Từ những năm 1986 trở lại đây, Công ty phải tự tìm đầu vào cho sản xuất, tự lo thị trờng tiêu thụ nên thị trờng công ty khá đa rạng Công ty đã có quan hệ với nhiều bạn hàng và nhà cung cấp trong và ngoài nớc, nhng Công ty vẫn cha thiết lập mối quan hệ thờng xuyên và lâu dài với bạn hàng trong việc cung ứng nguyên liệu đầu vào cũng nh thị trờng đầu ra Hiện nay, hoạt động cạnh tranh của công ty cũng đang gặp nhiều khó khăn do có nhiều đối thủ cạnh tranh, sản phẩm lại hạn chế về mặt chất lợng, mẫu mã và giá cả…Để đạt

Nguồn cung cấp nguyên liệu của Công ty do nhập khẩu là chính, nhng tình hình nhập khẩu nguyên liệu không ổn định, điều đó tác động trở lại làm cho sản xuất bị động khó khăn trong việc ký kết hợp đồng với khách hàng.

Những năm gần đây, thị trờng bông của thế giới có nhiều biến động mà thị trờng trong nớc không đáp ứng đợc nhu cầu Vì vậy , không chỉ riêng Công ty mà các công ty khác trong ngành dệt cũng không chủ động đợc trong hoàn cảnh này Hơn nữa tình hình tài chính của Công ty còn nhiều hạn chế nên công ty phải mua theo kiểu ăn đong do tình hình thời tiết và tình hình chính sách nhập khẩu ở một số nớc có thay đổi.

Bảng 3: Số liệu về giá bông trên thế giới

Qua biểu đồ trên ta thấy giá bông biến động rất lớn, khi về đến Việt Nam thì giá bông tăng lên rất nhiều do bị ảnh hởng của chính sách xuất nhập khẩu của nhà nớc Đây cũng là một điều bất lợi cho toàn ngành nói chung, cho Công ty Dệt 8-3 nói riêng Mục tiêu của Tổng Công ty dệt may Việt Nam đến năm 2010 đạt 100000 ha trồng cây bông với 60000 tấn bông sơ Năm 2000 ngành bông cũng đạt 37000 ha với 18000 tấn bông sơ Chính điều này cũng bảo đảm một phần nguyên liệu cho ngành dệt may và Công ty 8-3 nói riêng, nâng cao khả năng cạnh tranh với các nớc trong khu vực và trên thế giới.

Về thị trờng tiêu thụ, đối với sản phẩm sợi, khu vực phía Bắc chiếm 60% giá trị hàng hoá tiêu thụ của Công ty với khách hàng chủ yếu: Công ty dệt vải công nghiệp, Công ty dệt 19- 5, nhà máy chỉ khâu Hà Nội, Công ty dệt Minh Khai…Để đạt khu vực phía Nam chiếm 40% giá trị hàng hoá tiêu thụ thông qua các chi nhánh, công ty trách nhiệm hữu hạn Với sản phẩm các loại, thị trờng nội địa chiếm 56% ( miền Bắc chiếm 55%, miền Nam chiếm 45%), thị trờng Trung Quốc chiếm 10% hàng hoá tiêu thụ, thị trờng xuất khẩu khoảng 34%.

Trớc tình hình cạnh tranh gay gắt của các đối thủ, công ty đã gặp khó khăn về xuất khẩu lẫn tiêu thụ nội địa Công ty đã chỉ đạo xuống từng cấp cơ sở nhằm thực hiện các mục tiêu đề ra, tìm kiếm nguồn thị trờng trong và ngoài nớc, đảm bảo xuất khẩu, liên tục ổn định, khai thác tốt các thiết bị hiện có, từng bớc tăng trởng tỷ trọng sản phẩm Nhờ đó công ty đã đạt đợc những kết quả nhất định.

7 Marketing tiếp thị

Là một công ty có bề dày truyền thống trong ngành dệt may Việt Nam, nhng hiện nay công ty đang phải đối mặt với rất nhiều khó khăn Hơn thế nữa, Công ty cũng đang chịu sự cạnh tranh một cách gay gắt với nhiều đối thủ có lợi thế về năng lực sản xuất, máy móc thiết bị, mẫu mã và chất lợng sản phẩm …Để đạtcả trong và ngoài nớc Yêu cầu đặt ra là phải phát triển một chiến lợc marketing thích hợp

để dần lấy lại vị thế cạnh tranh của mình trên thị trờng sao cho xứng đáng với quy mô và truyền thống của Công ty.

Công ty dệt 8-3 cũng nh nhiều doanh nghiệp khác luôn có sự tìm hiểu thị tr-ờng nắm bắt các nhu cầu của khách hàng nhằm phục vụ họ một cách tốt nhất và ngày càng hoàn thiện Căn cứ vào báo cáo bán hàng, báo cáo thu chi, báo cáo về nhân sự, các loại hoá đơn chứng từ…Để đạtcác cán bộ quản lý sau khi xem xét, tổng hợp sẽ dự báo mức sản xuất và tiêu thụ trong thời gian tới về chủng loại, số l-ợng…Để đạt

Thông tin về thị trờng, khách hàng, các đối thủ cạnh tranh…Để đạt ợc thu thập từđ việc nghiên cứu tìm hiểu thị trờng, từ ấn phẩm xuất bản, báo tạp chí, từ khách hàng, từ nguồn cung ứng phân phối và trực tiếp từ các đối thủ cạnh tranh Công tác này đã và đang đợc Công ty dệt 8-3 thực hiện khá hiệu quả Thông qua đại lý bán buôn bán lẻ, Công ty đã nhận đợc những ý kiến bổ ích từ phía khách hàng về sản phẩm của công ty, những điểm mạnh cần phát huy những điểm yếu cần khắc phục, cải tiến và hoàn thiện.

Trong những năm gần đây, công tác quảng cáo đặc biệt đợc chú trọng Ph-ơng tiện quảng cáo đợc công ty sử dụng là các tạp chí dệt may, th quảng cáo đợc gửi đến khách hàng tiềm năng…Để đạtCông ty còn tổ chức quảng cáo bằng việc bán sản phẩm tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty, quảng cáo của Công ty thông qua biểu hiện, biểu tợng của Công ty Cùng với hoạt động quảng cáo, công ty còn tiến hành in ấn catalo và các tài liệu liên quan gửi đến khách hàng để họ có điều kiện hiểu biết về Công ty Đã có nhiều hợp đồng đợc ký kết sau khi khách hàng xem xét các tài liệu Công ty gửi cho họ.

Hàng năm, Công ty tổ chức hội nghị khách hàng nhằm giải đáp những thắc mắc của khách hàng, tìm hiểu nhu cầu và nguyện vọng khách hàng, đồng thời cũng là dịp để Công ty giới thiệu về những sản phẩm mới của mình, thắt chặt mối quan hệ với bạn hàng Công ty còn rất chú ý đến việc tham gia hội chợ triển lãm hàng chất lợng cao Đây không chỉ là dịp Công ty chứng minh sản phẩm của mình với ngời tiêu dùng mà còn là dịp để Công ty trao đổi, tìm kiếm đối tác, khách hàng mới…Để đạt và xác định chỗ đứng của mình trong thơng trờng.

8 Vốn của Công ty

Đến cuối năm 2001, Công ty đã có số vốn lên tới hơn 293 tỷ đồng, trong đó vốn nhà nớc cấp một phần nhỏ, phần còn lại phải đi vay ngân hàng, huy động vốn tự có hoặc từ các hình thức khác Công ty đã thực hiện nhiều biện pháp nhằm nâng cao sức mạnh tài chính nh thanh lý các tài sản ứ đọng, các thiết bị quá cũ nát, thành lập hội đồng mua bán nguyên vật liệu, thờng xuyên kiểm soát công nợ, thực hiện đúng nguyên tắc tài chính Có biện pháp thu nợ, đáo nợ của khách hàng nhằm tăng đầu t và phát triển Tình hình tài chính mạnh là cơ sở để Công ty thực

hiện các chiến lợc kinh doanh mới, đầu t vào các dự án khả thi nhằm tăng doanh thu cho Công ty.

(Nguồn Phòng Kế toán Tài chính) Tỷ lệ vốn lu động và vốn cố định của Công ty trong những năm gần đây là t-ơng đối ổn định, khoảng gần 50% Từ đó công ty có thể an tâm tiến hành ký kết các hợp đồng và xây dựng các chiến lợc kinh doanh dài hạn Tuy nhiên, chúng ta thấy tổng vốn kinh doanh của Công ty không phải là lớn, cha tơng xứng với quy mô Do nhu cầu mở rộng sản xuất ngày càng cao nên đòi hỏi Công ty phải có biện pháp để sử dụng vốn hợp lý và luôn tìm cách tăng cờng nguồn vốn nh : tự bổ sung vốn từ lãi của hoạt động sản xuất kinh doanh, vay vốn u đãi của nhà nớc, vay u đãi từ nớc ngoài…Để đạtVới những cố lỗ lực không ngừng, nên nguồn vốn của Công ty đang từng bớc đợc cải thiện Bởi vậy, vị thế và sức cạnh tranh của Công ty cũng đợc cải thiện đáng kể Nhng hiện nay nguồn vốn vay của công ty còn chiếm tỷ trọng lớn khoảng 76,2%, nên hàng năm Công ty phải trả số tiền lãi vay tơng đối nhiều Đây cũng là một nhân tố tác động làm giảm sức cạnh tranh của công ty mà cần phải từng bớc khắc phục.

9.Đặc điểm, tình hình máy móc thiết bị

Do công ty Dệt 8-3 đợc xây dựng trong thời kỳ đất nớc đang phục hồi nền kinh tế, nên máy móc thiết bị của nhà máy đợc trang bị rất thô sơ, lạc hậu, hiện nay đã qua thời gian khấu hao và hay bị hỏng hóc Máy móc thiết bị chủ yếu là của Liên Xô, Trung Quốc nhập từ những năm 1960, 1970 Đây là nguyên nhân quan trọng ảnh hởng đến năng xuất, chất lợng sản phẩm của Công ty dẫn đến khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trờng còn kém Đứng trớc tình hình đó, trong những năm gần đây Công ty đã từng bớc chấn chỉnh lại bằng việc mua sắm các máy móc thiết bị mới của các nớc nh : Máy dệt kiếm của Nam Triều Tiên, máy dệt Plean của Thụy Sỹ, máy nhuộm liên hợp của Nhật, máy in hoa của ấn Độ và một số máy khác nhập từ Cộng hoà Séc, Thái Lan, Đức…Để đạtTuy nhiên, do hạn chế về mặt tài chính nên Công ty chỉ đổi mới đợc khoảng 40%, số còn lại Công ty tiến hành nâng cấp, chuyển đổi cho phù hợp với nhu cầu mới của thị

Đối với mỗi công ty, nguyên vật liệu đầu vào của sản xuất có ảnh hởng trực tiếp đến chất lợng sợi, vải và màu sắc khi nhuộm Nếu chi số sơ không đều, độ chín không đủ độ bền kém, tỷ lệ xơ ngắn, tạp chất cao, màu sắc không đều sẽ ảnh hởng trực tiếp đến sản phẩm sợi, vải, màu vải nh: sợi kém bền, nhiều kết tạp, vải bị vằn Mặt khác, giá thành của sản phẩm của công ty lại phụ thuộc lớn vào giá thành của nguyên vật liệu, nếu bông xấu sẽ tăng lợng dùng bông làm giảm hiệu quả kinh tế Muốn nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm, Công ty cũng cần lựa chọn nguồn cung ứng nguyên vật liệu với chất lợng và giá cả hợp lý.

Bông, xơ, thuốc nhuộm, hoá chất là những nguyên liệu chủ yếu sử dụng cho quá trình sản xuất của Công ty và nó chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành sản phẩm Những nguyên liệu này trong nớc rất ít nên chủ yếu Công ty phải nhập từ nớc ngoài nên nguyên liệu đầu vào của Công ty thờng không ổn định và chịu tác động của nhiều yếu tố nh : tỷ giá hối đoái, chính sách về thuế xuất nhập khẩu của nhà nớc…Để đạtĐôi khi còn bị các nhà cung cấp ép giá hay cung cấp những nguyên liệu với chất lợng không bảo đảm Do nguyên vật liệu nhập ngoại, dễ gây chậm trễ, việc cung ứng nguyên vật liệu đầy đủ, kịp thời cho quá trình sản xuất gặp nhiều khó khăn Hơn nữa, nguồn vốn của Công ty còn hạn chế nên việc mua nguyên vật liệu dự trữ cho sản xuất khó thực hiện Đây là lý do làm ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh và thời gian giao hàng của Công ty và có thể làm mất một số đơn đặt hàng do không giao hàng đúng hẹn Để khắc phục những hạn chế trên, Ban lãnh đạo công ty cũng đã và đang cố gắng đa ra những giải pháp hữu hiệu nh điều tra, tìm kiếm các nhà cung cấp có uy tín, kí kết hợp đồng thu mua dài hạn, có các biện pháp dự trữ nguyên vật liệu hợp lý…Để đạt

II Đánh giá năng lực thực tế của Công ty về sản xuất và tiêu thụ mặthàng dệt

1 Phân đoạn chiến lợc theo nhóm sản phẩm

Ban đầu khi mới thành lập, các sản phẩm của công ty chỉ là các mặt hàng về “Miếu toán”Dệt” Đến năm 1985, nhà máy mở rộng sản xuất: Lắp đặt thêm hai dây chuyền may để khép kín chu kỳ sản xuất từ bông đến may Đến năm 2001 công ty đã khánh thành một xởng may mới hiện đại gồm gần 500 máy các loại của Nhật Nhng hiện nay, doanh thu chủ yếu của Công ty vẫn từ mặt hàng dệt.

Để tăng cờng sức cạnh tranh của sản phẩm, Công ty cần phải phân chia và lựa chọn chiến lợc cho từng hoạt động Đối với Công ty Dệt 8-3, có thể chia thành hai nhóm hoạt động chính, đó là hoạt động sản xuất mặt hàng dệt và hoạt động sản xuất mặt hàng may Sở dĩ có thể tiến hành phân chia nh vậy vì những lý do sau:

Thứ nhất, hai nhóm hoạt động này có quan hệ tác động qua lại với nhau

nh-ng mỗi hoạt độnh-ng vẫn giữ đợc tính độc lập riênh-ng Máy móc thiết bị cho hoạt độnh-ng sản xuất mặt hàng dệt độc lập với hệ thống máy may

Thứ hai, thị trờng tiêu thụ của hai loại sản phẩm này của Công ty cũng tơng

đối khác nhau, nhóm mặt hàng dệt chủ yếu đợc tiêu thụ trong nớc và khách hàng chủ yếu là khách hàng công nghiệp, khách hàng quốc phòng, còn nhóm mặt hàng may chủ yếu xuất khẩu hoặc gia công cho nớc ngoài.

2 Tình hình sản xuất, tồn trữ của mặt hàng dệt

Bảng 8: tình hình thực hiện kế hoạch dự trữ mặt hàng dệt trong năm 2001

Sản phẩm Đơn vị Tồn đầu kỳKH TH Sản xuất trong kỳKH TH Tiêu thụ trong kỳKH TH Tồn cuối kỳKH TH

-Mặt hàng sợi toàn bộ sản xuất trong không đạt chỉ tiêu kế hoạch (đạt 94,08%) và tiêu thụ trong kỳ chỉ đạt 98,13% so với kế hoạch đặt ra Nh vậy, mức sản xuất giảm nhiều hơn, do mức dự trữ đầu kỳ tăng nên vẫn đáp ứng đợc nhu cầu tiêu thụ trong kỳ nhng mức dự trữ cho kỳ sau lại giảm mạnh Điều này thể hiện sự không cân đối giữa sản xuất, dự trữ và tiêu thụ.

-Mặt hàng sợi bán, sản xuất trong kỳ chỉ đạt 98,1%, còn mức tiêu thụ đạt 96,5 % Cả mức sản xuất và tiêu thụ không đạt chỉ tiêu kế hoạch đặt ra mà sợi lại là mặt hàng chính, chiếm tỷ lệ cao trong doanh thu, điều này có ảnh hởng lớn đến

doanh thu của Công ty trong năm Công ty cần tìm hiểu nguyên nhân và đa ra các giải pháp hợp lý nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ của sản phẩm này.

-Mặt hàng vải mộc sản xuất trong kỳ tăng 0,29% cộng với mức dự trữ đầu kỳ tăng nên đã đáp ứng đợc mức tiêu thụ trong kỳ và dự trữ cho tiêu thụ kỳ sau Mặc dù vẫn hoàn thành kế hoạch đề ra, nhng do sự không cân đối giữa sản xuất và tiêu thụ sản phẩm nên mức dự trữ tăng nhiều hơn gấp đôi so với kế hoạch, làm tăng sản lợng vải tồn kho khi đó chi phí lu kho và bảo quản của Công ty tăng và nó còn gây ảnh hởng đến sản xuất và tiêu thụ kỳ sau của Công ty.

-Mặt hàng vải thành phẩm sản xuất và tiêu thụ cũng không hoàn thành kế hoạch, tồn đầu kỳ và tồn cuối kỳ còn lớn gây ảnh hởng đến doanh thu chung của Công ty.

Tóm lại, vấn đề sản xuất và tiêu thụ của công ty vẫn còn nhiều bức xúc Đây là vấn đề mà Công ty phải tìm cách giải quyết thoả đáng.

3.Tình hình tiêu thụ sản phẩm dệt của Công ty Dệt 8-3.

3.1.Khái quát về thị trờng tiêu thụ của Công ty Dệt 8-3.

Hiện nay, vì một số lý do khách quan cũng nh chủ quan các sản phẩm dệt của công ty chủ yếu đợc tiêu thụ ở thị trờng nội địa:

-Công ty bán sản phẩm thông qua các đại lý: các đại lý ở Hải Phòng, Thanh Hoá, Hà Nội, Đà Nẵng, Vinh, Các đại lý ở thành phố Hồ Chí Minh, các hệ thống thơng mại của các công ty(kể cả VINATEX) và các công ty may mặc ở thành phố Hồ Chí Minh.

-Nhà sản xuất công nghiệp phục vụ xuất khẩu và tiêu dùng nội địa nh : Công ty dệt vải công nghiệp, Cty dệt Minh Khai, Cty dệt 19/5, các công ty dệt ở Thái Bình, Nam Định, Hải Phòng và Công ty Hoa L, Tân Phú Cờng ở thành phố Hồ Chí Minh v.v…Để đạt

-Các công ty may xuất khẩu: may Đức Giang, may Thăng Long, may Hoà Bình, Hapro SIMEX, may Việt Dũng, Các đại diện ở nớc ngoài có hệ thống gia công ở Việt Nam( Woo Bo, Gun Yong, Jung Min…Để đạt)v.v…Để đạt

-Các hợp tác xã t nhân cơ sở nhỏ ở Hà Nam, Hà Tây, Hà Nội, Thái Bình…Để đạt Mặc dù các loại mặt hàng dệt của công ty cha vơn ra đợc thị trờng nớc ngoài nhng thị trờng nội địa cũng tơng đối rộng lớn và còn nhiều khoảng trống, nhất là thị trờng phía Nam Đây là cơ hội để công ty thâm nhập, mở rộng thị trờng tiêu thụ nhằm tăng doanh số bán ra và tăng doanh thu.

3.2.Kết quả tiêu thụ đạt đợc đối với các sản phẩm dệt của Công ty