Lý thuyết Siêu cạnh tranh Richard D’Aveni số gợi ý cho doanh nghiệp Việt nam Đỗ Vũ Hưng Trường Đại học Kinh tế Luận văn ThS ngành: Quản trị kinh doanh; Mã số: 60 34 05 Người hướng dẫn: TS Cù Chí Lợi Năm bảo vệ: 2012 Abstract: Hệ thống hóa sở lý luận chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp điều kiện khách quan cho hình thành lý thuyết siêu cạnh tranh Richard D’Aveni Trình bày nội dung lý thuyết siêu cạnh tranh chiến lược công ty Richard D’Aveni Vận dụng số luận điểm từ lý thuyết siêu cạnh tranh tác giả D’Aveni quản trị chiến lược doanh nghiệp Việt Nam Keywords: Quản trị kinh doanh; Lý thuyết siêu cạnh tranh; Doanh Nghiệp; Quản lý điều hành Content Tính cấp thiết ý nghĩa đề tài Từ thập kỷ cuối kỷ 20 đến môi trường hoạt động kinh doanh Mỹ, quốc gia quy mơ tồn cầu có thay đổi mãnh liệt: cơng nghệ có tính cách mạng vận dụng ngày rộng rãi, toàn cầu hố khơng ngừng phát triển chiều rộng lẫn chiều sâu, kỹ thuật xử lý thông tin truyền thông ngày mới, thiết bị chế tạo linh hoạt đời có hiệu cao, lao động dồi nước ngồi chi phí thấp… hâm nóng thị trường khắp nơi Cạnh tranh ngày trở nên khốc liệt đầy biến động Ở Mỹ nhà nghiên cứu quản lý thấy mơ hình, chiến lược quản lý kinh doanh tồn dễ dàng trở nên lỗi thời tác động cạnh tranh tốc độ nhanh cường độ cao Những nguồn lực truyền thống lợi cạnh tranh trì Một số người kêu gọi phải có tiếp cận động hơn, chí có người đặt câu hỏi – “liệu có tồn hay khơng tính bền vững lợi cạnh tranh môi trường khốc liệt này” Các nhà nghiên cứu đưa nhiều mơ hình quản lý khác xoay quanh luận đề “tính linh hoạt” (flexibility) xem “linh hoạt hoá” (flexibilization) nguồn chiến lược đối phó với tính bất trắc mơi trường cạnh tranh Richard A.D’Aveni, giáo sư quản trị chiến lược Đại học Darmouth – đại học kinh doanh lâu đời nước Mỹ, tư vấn đặc biệt Uỷ ban Thương mại Liên bang Hoa Kỳ, thành viên ban biên tập nhiều tạp chí quản trị kinh doanh, nhà tư vấn chiến lược cho nhiều công ty lớn danh sách 500 tạp chí Fortune, giới thiệu góc độ khác suốt thời gian từ 1994 đến (2011) mơ hình quản lý, chiến lược quản lý kinh doanh qua loạt tác phẩm gồm sách khảo cứu báo cáo khoa học Tư tưởng chiến lược cạnh tranh D’Aveni có nét riêng độc đáo khiến cho ông coi 50 nhà tư tưởng quản trị doanh nghiệp đứng đầu giới thập kỷ đầu kỷ 21 Nét riêng độc đáo ơng thừa nhận theo 10 tiêu chí đánh giá: tính độc đáo (tính gốc) tính thực tiễn tư duy, phong cách trình bày tài giỏi văn lời thuyết trình, có mơn đệ truyền bá đưa vào áp dụng thực tế, có tầm nhìn quốc tế, tầm mức ảnh hưởng đến phương thức làm chủ tư quản lý cân nhắc mặt ưu nhược khác D’Aveni xây dựng chiến lược, đề xuất công cụ vận dụng xoay quanh luận điểm cạnh tranh ông gọi “siêu cạnh tranh” phạm vi quốc gia quy mơ tồn cầu vượt qua di sản có quản lý doanh nghiệp vượt doanh nghiệp Theo ông siêu cạnh tranh môi trường thay đổi mãnh liệt Trong môi trường người cạnh tranh linh hoạt (flexible), công (agressive) đổi (innovative) dễ dàng nhanh chóng tiến vào thị trường, làm xói mịn lợi tay cạnh tranh lớn xác lập Theo ông “siêu cạnh tranh” thay đổi tư cần thiết để đương đầu với thay đổi Trong nhà nghiên cứu chuyên gia quản lý kiên trì với giả định để trì lợi D’Aveni khơng tổ chức tạo lợi cạnh tranh bền vững Mọi lợi bị xói mịn Vì môi trường công ty phải “phá vỡ”, “huỷ diệt” (disrupt) lợi riêng đối thủ Trong môi trường nỗ lực trì lợi làm xói mịn hàng ngày khả cạnh tranh đích thực công ty Để đến nhận định ông dẫn chứng thực tiễn hoạt động hàng trăm trường hợp ngành có siêu cạnh tranh tiêu biểu kinh tế đại, cơng nghiệp máy tính, công nghiệp phần mềm, công nghiệp ô tô, công nghiệp hàng không, công nghiệp dược phẩm, công nghiệp đồ chơi nước giải khát Quan điểm ông thực cạnh tranh có thực tiễn, đầy sức thuyết phục ý kiến ơng, mơ hình, chiến lược quản lý doanh nghiệp ông đề xuất đông đảo giới nghiên cứu thực tiễn quản lý xem điểm ngoặt phát triển tư chiến lược kỷ 21 Thực ông đề xuất luận thuyết, chiến lược cách tập trung cơng trình mang tên “Hypercompetition – Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering” (Siêu cạnh tranh – quản trị động lực vận hành chiến lược) năm 1994 Trong lần bình chọn năm lần nhà tư tưởng kinh doanh hàng đầu giới thinkers50.com bảo trợ The Times European Foundation for Management Development thực hiện, D’Aveni chọn vào danh sách 50 nhà tư tưởng kinh doanh đứng đầu Những người tham gia bình chọn hàng nghìn nhà kinh doanh, nhà tư vấn, giới hàn lâm giới sinh viên cao học khắp giới, xin dẫn số nhận xét đánh giá tiêu biểu công trình ơng: “Tơi nghĩ thảo luận ông làm tươi lại tổ chức Cuốn sách Siêu cạnh tranh đầy ắp gợi ý vô giá việc định hình lại cơng ty” - Kengi Wada, Tổng giám đốc Human Resources, Sony Corporation “Trong vòng 30 năm qua có q nhiều quan niệm, mơ hình kỹ thuật nói trắng với nhà quản lý để giúp họ phát triển chiến lược mình… hầu hết sách cơng ty chiến lược kinh doanh đề nghị chiến lược bền vững, mơ hình lợi nhuận bền vững doanh thu bền vững vượt trội điều hành Nhưng thực tế Richard D’Aveni người chiến lược bền vững Đó nhiều điều kiện thay đổi kinh tế, công nghệ mới, phát triển địa trị phát triển nhân khẩu, tốc độ lỗi thời chiến lược thành đạt ngày trở nên nhanh chóng Adrian Slywotzky tuyên bố Richard D’Aveni Kissinger chiến lược công ty… quan niệm ông mở rộng kịp thời cần thiết môi trường đỉnh cao chiến lược truyền thống…” - Hans Strikwerda, Nolan Norton Institute (Hà Lan) Như vậy, theo đánh giá chung, sở kế thừa vượt qua kiểu chiến lược cơng ty có, D’Aveni đề xuất chiến lược đánh giá bước ngoặt tư quản lý Có thể gọi vắn tắt kiểu chiến lược chiến lược phá hủy hay chiến lược siêu cạnh tranh điều kiện để phân biệt với kiểu chiến lược khác Hiện nước ta triển khai sâu rộng trình đổi hội nhập quốc tế khắp bình diện Các doanh nghiệp VN động lực quan trọng hàng đầu trình Vì họ cần phải đổi “tư duy”, cần tiếp cận vận dụng tư cách phù hợp với điều kiện cụ thể doanh nghiệp đất nước vào hoạt động để thành đạt thị trường nước thị trường giới đầy cạnh tranh khốc liệt Kiểu chiến lược công ty D’Aveni đề xuất gợi ý đáng lưu tâm cho họ Căn vào nhận định trên, luận văn nghiên cứu kiểu chiến lược công ty Richard D’Aveni đề xuất để giới thiệu với giới quản trị kinh doanh nói riêng hoạch định sách kinh tế Việt Nam nói chung tham khảo tiêu đề “Lý thuyết Siêu cạnh tranh Richard D’Aveni gợi ý cho doanh nghiệp Việt Nam” Tình hình nghiên cứu Có nhiều cơng trình nghiên cứu xa gần đề cập đến nội dung đề tài góc độ khác Ở nêu điểm số cơng trình sau:  Michael Porter công bố sách kinh điển cạnh tranh đại: “Lợi cạnh tranh”, “Chiến lược cạnh tranh” “Lợi cạnh tranh quốc gia” loạt báo quan trọng khía cạnh khác mơ hình chiến lược cạnh tranh Những cơng trình bổ ích để làm sở nghiên cứu, đối chiếu, phản biện cơng trình D’Aveni  Peter F Druker xem xét thách thức quản lý kỷ 21 đề cập đến nhu cầu phải có mơ hình quản lý đáp ứng địi hỏi nóng bỏng quản lý tương lai tập sách “Những thách thức quản lý kỷ 21”  Gary Hamel, tác giả ấn phẩm tiếng “The Future of Management”, số học giả tiên phong, châm ngòi cho diễn đàn quản trị diễn Ông tác giả có quan điểm khác với Michael Porter Gary Hamel cho chất cạnh tranh chí chất khách hàng thay đổi  Robert Beyer Michel Freyssenet (2000) tác phẩm “Les Modèles Productifs” (Những mơ hình sản xuất) khảo sát mơ hình tổ chức sản xuất quản lý cuối kỷ 20 trước ngưỡng cửa kỷ 21, chỗ mạnh yếu mô hình tiến trình lịch sử, triển vọng chúng kỷ 21  Jean – Claude Tarondeau (1999) tác phẩm “La flexibilité and les entreprises” (Tính linh hoạt doanh nghiệp) khảo sát tượng điển hình thay đổi tư chiến lược điều hành quản lý công ty điều kiện lịch sử đầy biến động cuối kỷ 20  Michel Pouget (1998) tác phẩm “Taylor chủ nghĩa Taylor”, làm rõ bất cập tư tưởng thực tiễn quản lý theo quan điểm Taylor trước tiến triển lịch sử kinh tế cuối kỷ 20 đến  Chan Kim Renée Mauborgne (2004) qua tác phẩm “Chiến Lược Đại Dương Xanh” cung cấp cách thức tiếp cận xây dựng chiến lược cách hệ thống nhằm vơ hiêu hố cạnh tranh  Đỗ Lộc Diệp (2003) tập sách “CNTB ngày – nét từ thực tiễn Mỹ, Nhật, Tây Âu” đề cập đến thay đổi quản lý cách khoa học Mỹ nêu ý kiến hệ quan điểm quản lý cách khoa học Mỹ phải thay đổi phương hướng thay đổi chủ yếu trước thềm kỷ 21  Nhiều báo nước vài tạp chí nước đề cập đến nội dung liên quan đến chủ đề luận văn mức độ khác nhau, khía cạnh khác để tài luận văn Ở nước chưa có cơng trình có hệ thống siêu cạnh tranh chiến lược công ty môi trường Những cơng trình có ý nghĩa quan trọng việc tiến hành nghiên cứu kiểu chiến lược D’Aveni mà luận văn lựa chọn làm chủ đề Cho đến nay, nước chưa có cơng trình nghiên cứu riêng tác giả Richard D’Aveni chưa có đề tài luận văn thạc sĩ hay luận án tiến sĩ đề cập đến mơ hình chiến lược siêu cạnh tranh Richard D’Aveni đề tài luận văn Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu Mục đích nghiên cứu Nghiên cứu mơ hình chiến lược phá hủy – tự phá hủy Richard D’Aveni xoay quanh luận đề ông siêu cạnh tranh Trên sở nêu lên gợi ý đáng quan tâm cho doanh nghiệp Việt Nam trình đổi mới, cải cách để thích ứng với mơi trường cạnh tranh doanh nghiệp ngồi nước q trình hội nhập diễn ngày sâu sắc Nhiệm vụ nghiên cứu  Bước đầu nghiên cứu làm rõ luận đề siêu cạnh tranh Richard D’Aveni qua tác phẩm ông Tìm hiểu hệ thống nội dung kiểu chiến lược siêu cạnh tranh D’Aveni đề xuất cho doanh nghiệp  Đánh giá ý nghĩa kiểu chiến lược cạnh tranh D’Aveni để làm sở đề xuất gợi ý bước đầu cho Việt Nam Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu Đối tượng đề tài luận văn lý thuyết siêu cạnh tranh Richard D’Aveni qua tác phẩm: Hypercompetition – Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering (1994), số khía cạnh nội dung ơng cơng bố qua số tác phẩm riêng lẻ khác Những xu hướng đổi tư tưởng thực tiễn quản lý doanh nghiệp năm cuối kỷ 20 đầu kỷ 21 Ở xem xét: siêu cạnh tranh ngày mở rộng lĩnh vực (2.4.1), đặc điểm lợi cạnh tranh – lợi xói mịn, trì lợi chiến lược sai lầm, mục tiêu chiến lược phá hủy trì lợi thế, nắm chủ động loạt biến đổi nhỏ (2.4.2), sáu nghịch lý cạnh tranh chất cạnh tranh mà công ty cạnh tranh thành đạt tuân thủ môi trường cạnh tranh (2.4.3) Sáu nghịch lý là: Thứ nhất, công ty phải phá hủy ưu để giành ưu Thách thức công ty phải vượt qua ưu có Thứ hai, hàng rào xâm nhập có hiệu lực kẻ khác tôn trọng hàng rào Thứ ba, tiếp cận logic phải trở nên khơng thể tiên đốn bất hợp lý Để cạnh tranh có hiệu cơng ty phải dùng lập trường cứng rắn chứng tỏ tính bất hợp lý khiến cho kẻ cạnh tranh phát hoảng lo sợ cơng ty siêu cạnh tranh biến Quá kiên định tư logic làm cho cơng ty trở thành dễ tiên đốn Do cơng ty phải tỏ bất hợp lý q bất hợp lý phải tốn phí ngắn hạn châm lửa cho công phủ đầu từ đối thủ để xóa bảo quân rồ dại Thứ tư, lập kế hoạch dài hạn truyền thống chuẩn bị dài hạn Lập kế hoạch dài hạn thiển cận Những ưu xói mịn ngày nhanh nên chiến lược dài hạn thật phụ thuộc vào làm lỗi thời ưu riêng làm xói mịn ưu đối thủ Thành tựu dài hạn không phụ thuộc vào chiến lược dài hạn tĩnh mà tùy thuộc vào chiến lược động cho phép đạt hàng loạt ưu ngắn hạn Kế hoạch dài hạn lập trước dễ bị đối thủ dự đoán Thứ năm, cơng vào chỗ yếu kẻ cạnh tranh sai lầm Các quan điểm truyền thống sai làm phân tích SWOT khơng thể áp dụng môi trường siêu cạnh tranh Sử dụng chỗ mạnh công ty để công chỗ yếu đối thủ thực vài lần vượt qua tương tác chiến lược động Quan điểm tiếp cận dự đoán qua thời ký đối thủ hành động đủ để phát triển chỗ yếu thành chỗ mạnh Thứ sáu, cơng ty cạnh tranh để chiến thắng cạnh tranh làm cho chiến thắng khó khăn Các cơng ty khơng có lựa chọn khác di chuyển lên bậc thang cạnh tranh cao bị gạt rìa Mỗi lần lần làm tăng thêm đặt cược vào chơi làm cho chiến thắng khó khăn Mọi ưu ngày trở nên khó trì 2.5 Những quy tắc cho siêu cạnh tranh – tƣ hình thành chiến lƣợc quản trị chiến lƣợc cạnh tranh Trong siêu cạnh tranh thành công chiến lược cạnh tranh tùy thuộc vào phát triển chuỗi lợi có tác dụng phá hủy (chứ khơng phải trì) ngun trạng đồng thời xử lý công ty khác sức phá hủy nguyên trạng Những điều cho phép cơng ty nhận phát triển nhanh liên tục lợi mới, điều cho phép chúng thành cơng môi trường siêu cạnh tranh D’Aveni xem xét công ty môi trường siêu cạnh tranh việc sử dụng quy tắc mà ông gọi “những nguyên tắc 7S mới” Những nguyên tắc khác với nguyên tắc 7S truyền thống McKinsey 2.5.1 Những quy tắc cho siêu cạnh tranh Khn khổ 7S Mc Kensey nói lợi cạnh tranh nảy sinh từ việc tạo trùng khớp đặc trưng tổ chức then chốt hưởng đặc trưng vào mục tiêu/sứ mệnh định Điều đòi hỏi ăn khớp chiến lược tổ chức môi trường ăn khớp riêng nhân tố then chốt bên doanh nghiệp Những nhân tố gồm cấu trúc (structure), chiến lược (strategy), hệ thống (systems), kỹ (skills), biên chế (stable) giá trị chia sẻ (shared values) / mục tiêu thiết yếu (superordinate goals)- Những nhân tố 7S xem phương cách để thực tạo lợi cạnh tranh truyền thống (chi phí chất lượng, thời gian – bí cơng nghệ thực hành, thành lũy, túi sâu), Sự trùng khớp ngụ ý ý nghĩa thường xuyên Nó liên quan đến trì trạng thái vững hướng tới tiến triển thường xuyên lợi Nó dự báo làm cho cơng ty thành mục tiêu dễ dàng công đối thủ Nếu tổ chức đôn đốc chặt chẽ xoay quanh mục tiêu độc nhất, làm cho công ty linh hoạt thay đổi chiến lược phần lại 7S để đáp ứng nhu cầu Trong siêu cạnh tranh, ăn khớp ngày trở nên lỗi thời Các đối thủ cạnh tranh quay công thức 7S để chống lại công ty Khi họ sức vượt qua cơng ty, họ dễ dàng biết khả yếu họ qua diện mạo hành 7S Các công ty cần chuẩn bị cho siêu cạnh tranh theo phương cách hoàn hoàn khác Do qua xem xét công ty siêu cạnh tranh thành đạt D’Aveni nhận thấy nhiều công ty sử dụng vài quan điểm tiếp cận mà công nghệ gọi 7S hay quy tắc chiến lược quản trị chiến lược Bộ quy tắc 7S bao gồm: Thỏa mãn tác nhân liên quan (Superior Stakeholder, Satisfaction/S1)  Dự báo chiến lược (Sooth Saying/S2)  Định vị cho tốc độ (Positioning for Speed/S3)  Định vị cho bất ngờ (Positioning for Surprise/S4)  Thay đổi quy tắc cạnh tranh (Shipping the Rules of competition/S5)  Đánh tín hiệu ý đồ chiến lược (Signalting Strategic Intent/S6)  Những cơng kích chiến lược đồng thời liên tiếp 2.5.2.Tư hình thành chiến lược siêu cạnh tranh Chiến lược siêu cạnh tranh tập trung vào phá hủy nguyên trạng tạo dựng chuỗi lợi tạm thời trì cân thị trường cách trì lợi có 7S hàm chứa nhân tố cung cấp tạo chuỗi phá hủy thị trường: tầm nhìn, khả chiến thuật (lấy bảng 2.1 Ba nhân tố tạo chuỗi phá hủy) 7S thực tam giác chiến lược minh họa hình 2.13 (bản đầy đủ) Những mục tiêu chiến lược then chốt 7S (2.5.2.4) gồm:  Phá hủy nguyên trạng  Tạo lợi tạm thời  Nắm lấy chủ động  Duy trì uy lực 2.5.3 Tư hình thành chiến lược siêu cạnh tranh; Phá hủy thị trường nắm lấy chủ động Theo D’Aveni có hình thức phá hủy; phá hủy thay đổi mơi trường bên ngồi đối thủ thân môi trường gây cơng ty phải tự phá hủy để đối phó với thay đổi phá hủy cơng ty phải tiến hành đột kích bất ngờ chặn trước để phá hủy tích cực mơi trường kẻ cạnh tranh – tức tự phá hủy để phá hủy môi trường Trong thực tế nhiều cơng ty thực hình thức phá hủy (2.5.3.1) Luận văn trình rõ nội dung điểm cần lưu ý tầm nhìn phá hủy, gồm S1, S2 (2.5.3.2), khả để phá hủy gồm S5, S6 S7) (2.5.3.4), vấn để phá hủy để nắm chủ động mặt phá hủy tự khơng phải kết thúc, không tạo hỗn loạn mà thể ý chí thống tự đối thủ, làm khác với khứ, hợp tác bất lợi liên tục, cạnh tranh cạnh tranh cứng rắn (2.5.3.5) 2.5.4 Lập kế hoạch chiến lược động Luận văn trình bày giá trị thực chất 7S việc hướng dẫn lập kế hoạch chiến lược động việc lập kế hoạch truyền thống theo thời hạn định kỳ tĩnh định (2.5.4.1) việc lập kế hoạch chiến lược động dựa 7S mới, giới thiệu mơ hình lập kế hoạch chiến lược động cấp:  Lập kế hoạch tầm nhìn phá hủy (S1, S2)  Lập kế hoạch nguồn lực (tạo động tiềm tàng), (S3,S4)  Lập kế hoạch chiến thuật phá hủy, (2.5.4.2) Sử dụng 7S để phân tích chỗ mạnh, chỗ yếu áp dụng vào phân tích lĩnh vực mở rộng để lập kế hoạch chiến lược động (2.5.4.2.b) – xem bảng 2.2 đầy đủ Về cân đối để lựa chọn 7S lập kế hoạch chiến lược động (2.5.4.2.c) Việc sử dụng 7S để làm đối phương chủ động 2.6 Những lợi từ sử dụng 7S có bị xói mịn khơng? Câu trả lời khơng 7S chứa đựng khả linh hoạt nội (flexibility), tính động (dynamic) cơng ty thường sử dụng cách hiệu tất 7S tùy tiện mà phải tính đến cân đối nội 7S 2.7 Một vài kết luận chƣơng Chương giới thiệu cách có hệ thống quan điểm then chốt lý thuyết Richard D’Aveni siêu cạnh tranh, chiến lược quản trị chiến lược doanh nghiệp môi trường cạnh tranh thay đổi không ngừng từ thập kỷ cuối thể kỷ 20 đến Có thể rút tỉa số ý tưởng cốt lõi sau: Thứ nhất, theo Richard D’Aveni siêu cạnh tranh cạnh tranh tốc độ nhanh, cường độ cao có tính công mạnh mẽ – phiên nhanh cạnh tranh truyền thống có chất thể đặc biệt nghịch lý cạnh tranh Do vậy, tư chiến lược cạnh tranh phải thay đổi Chiến lược cạnh tranh công ty chiến lược phá hủy sáng tạo ưu đối thủ dựng nên lợi tạm thời để đảm bảo chủ động liên tục, lâu dài công ty Quản trị chiến lược phải tập trung vào việc điều hành động, linh hoạt, chủ động tương tác chiến lược động công ty cạnh tranh D’ Aveni xuất phát từ thực tiễn cạnh tranh để vạch quy tắc 7S siêu cạnh tranh từ đề xuất tư chiến lược cạnh tranh quản trị chiến lược phù hợp Thứ hai, quan điểm Richard D’Aveni khuyến khích cạnh tranh chủ động, cơng liên tục thông qua chiến lược cạnh tranh xây dựng quản trị theo bảy quy tắc cạnh tranh phù hợp với chất kinh tế thị trường đại tư chủ nghĩa: cạnh tranh không khoan nhượng kiểu Darwin, hợp tác chiến thuật – thủ đoạn để cạnh tranh mãnh liệt Sự điều hành chiến lược động đồng thời, liên tục hoạt động cạnh tranh công ty gây căng thẳng toàn nhân điều hành cấp cơng ty có phản tác dụng thành viên nó, đặc biệt cấp quản trị chiến lược chóp bu mệt mỏi theo đuổi chiến lược khiến cho họ nảy sinh tinh thần rã đám D’ Aveni tính đến tình lý thuyết ông Thứ ba, việc thực quy tắc 7S cần phải lưu ý đặc biệt đến luật pháp chống độc quyền để khơng bị rắc rối tố tụng chống độc quyền phức tạp Các công ty cần phải cân nhắc việc vận dụng 7S cho vừa tiến hành siêu cạnh tranh vừa không vi phạm chống độc quyền đạo đức xã hội nay, môi trường cạnh tranh khốc liệt phạm vi quốc gia quốc tế, nhà nước có điều chỉnh nới lỏng hay xiết chặt điều tiết chống độc quyền để hỗ trợ, bảo vệc cơng ty thuộc nước trước kẻ cạnh tranh khác D’Aveni nhấn mạnh ông cổ vũ cạnh tranh cường độ cao, tốc độ nhanh, chủ động công không bao hàm ý bỏ qua quy định chống độc quyền ông gợi ý luật lệ chống trust phải thích ứng với thay đổi môi trường cạnh tranh diễn nhanh chóng mãnh liệt từ năm cuối kỷ 20 đến Nhìn chung, quan điểm D’Aveni hình thành nên từ thực tiễn cạnh tranh kế thừa thành tựu tư chiến lược cuối thể kỷ 20 khẳng định vị riêng ông lý thuyết chiến lược cạnh tranh quản trị chiến lược tương ứng CHƢƠNG III VẬN DỤNG MỘT SỐ QUAN ĐIỂM TỪ LÝ THUYẾT SIÊU CẠNH TRANH CỦA D’AVENI TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC Ở CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Để vận dụng số quan điểm lý thuyết siêu cạnh tranh Richard Ad’veni quản trị chiến lược vào doanh nghiệp VN, chương này, xem xét vấn đề: thực trạng quản trị chiến lược doanh nghiệp VN, Những gợi ý vận dụng số quan điểm lý thuyết D’Aveni vào trình chiến lược doanh nghiệp VN 3.1 Thực trạng quảng trị chiến lƣợc doanh nghiệp VN Luận văn ghi nhận quản trị chiến lược công tác hoạch định chiến lược lạc hậu, không bắt kịp trình độ giới, chưa có mơ hình quản trị chiến lược phù hợp với điều kiện VN giới, tri thức kỹ quản trị chiến lược yếu thiết phân cấp quyền lực trách nhiệm quản trị chiến lược chưa hợp lý, quản lý thông tin phục vụ quản trị chiến lược chưa đáp ứng yêu cầu; kinh phí đầu tư cho quản trị chiến lược thấp 3.2 Những khả vận dụng quan điểm siêu cạnh tranh D’Aveni doanh nghiệp VN Luận văn cho có sở khách quan cho vận dụng quan điểm D’Aveni dù xét mặt thuận lợi trở ngại Về mặt thuận lợi: có điểm chủ yếu: thứ thể chế kinh tế thị trường ngày hoàn thiện đường lối đổi 25 năm qua tiếp tục thực theo hướng hoàn thiện chế thị trường theo nghị Đại hội Đảng lần thứ 11 Thứ hai, tồn cầu hóa sách hội nhập quốc tế chủ động động Đảng Nhà nước VN nhà quan trọng định đưa kinh tế nước ta thành kinh tế thị trường tham gia ngày đầy đủ vào hầu hết tổ chức kinh tế khu vực, quốc tế toàn cầu Nền kinh tế nước ta ngày trở thành thành viên đầy đủ kinh tế thị trường giới Thứ ba, chủ thể nên kinh tế VN trưởng thành đáng kể cạnh tranh thị trường, có sức mạnh cạnh tranh ngày tiến hơn, có lớn mạnh số lượng vầ chất lượng Về mặt trở ngại, luận văn nêu lên ba khía cạnh: Thứ nhất, lực cạnh tranh doanh nghiệp VN thấp, thứ hai, kinh tế thị trường VN thiết lập chưa đạt đến trình độ chín muồi Nền văn hóa doanh nhân tinh thần doanh nghiệp hình thành bước đầu cịn bị kiềm chế tàn dư tập quán quản lý, văn hóa bao cấp, quan liêu thể thể chế điều tiết kinh tế cấp, văn hóa cộng đồng Thứ ba, doanh nghiệp nhà nước cịn ưu đãi nhiều nhiều mặt Thứ tư, chưa có đội ngũ chủ doanh nghiêp quản trị đào tạo trường lớp thực tiễn 3.3 Những gợi ý vận dụng số quan điểm lý thuyết D’Aveni cho doanh nghiệp VN Luận văn gợi hai hướng vận dụng Thứ nhất, đổi tư chiến lược cạnh tranh Trong môi trường cạnh tranh thay đổi nhanh nước, doanh nghiệp VN áp dụng quan điểm tiếp cận chiến lược cạnh tranh động D’Aveni, sử dụng quy tắc 7S vào việc hình thành chiến lược quản trị chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp theo tình thần cạnh tranh cơng chủ động động: Các doanh nghiệp VN cần đầu tư cho việc rèn luyện kỹ ứng dụng 7S Thứ hai, quản trị chiến lược, vận dụng quan điểm D’Aveni, luận văn nêu số khuyến nghị: Thứ nhất, cấp vĩ mô, nhà nước cần đẩy mạnh quy trình xây dựng đồng hồn thiện chế kinh tế thị trường cách thực chất cụ thể hơn, thực cho quan điểm triết lý tăng trưởng dựa cạnh tranh thức khẳng định Thứ hai, doanh nghiệp, trường đại học nhà nước cần có biện pháp phối hợp tích cực đẩy mạnh đào tạo, nâng cao trình độ, lực, kỹ quản trị doanh nghiệp quản trị chiến lược cho nhà quản trị doanh nghiệp, đặc biệt nhà quản trị chiến lược cấp cao Thứ ba, có phương hướng phấn đầu tiến lên hình thành mơ hình quản trị chiến lược phù hợp với doanh nghiệp VN hoạt djdộng mơi trường VN tồn cầu Một vài kết luận luận văn Luận văn giới thiệu cách có hệ thống điểm lý thuyết siêu cạnh tranh Richard A D’Aveni Theo ông siêu cạnh tranh tức cạnh tranh tốc độ nhanh cường độ cao, phiên nhanh cạnh tranh truyền thống môi trường kinh doanh thay đổi động không ngừng tác động cách mạng khoa học cơng nghệ tồn cầu hóa ngày sâu rộng hình thành kinh tế tri thức trình độ ngày cao Cạnh tranh có thay đổi chất mang tính chủ động công cao trước thể “6 nghịch lý mới” chủ thể cạnh tranh cần phải tuân thủ chúng chiến thắng cạnh tranh Từ nghiên cứu siêu cạnh tranh, D’Aveni đề xuất mơ hình ”7S mới” (thỏa mãn tác nhân liên quan mật thiết, S1, lập dự báo chiến lược – S2, định vị tốc độ, S3, định vị bất ngờ – S4, thay đổi quy tắc cạnh tranh – S5, đánh tín hiệu chiến lược – S6 thực cơng kích đồng thời liên tục – S7) để áp dụng vào quản trị chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp Đây khơng phải chuỗi mơ hình chiến lược vạch sẵn mơ hình chiến lược chung truyền thống Nó hồn tồn khác mơ hình 7S McKinsey tỏ bất hợp lý môi trường siêu cạnh tranh Khi áp dụng “7S” vào việc hoạch định thực chiến lược cần phải tính đến cân đối định (cân đối chi phí thỏa mãn tác nhân liên quan mật thiết, chi phí cho định hướng tương lai / dự báo chiến lược, chi phí cho tốc độ chi phí gây bất ngờ) việc lập kế hoạch chiến lược khơng phải phóng chiếu có cho tương lai mà phải mang tính động linh hoạt ba cấp lập kế hoạch chiến lược (lập kế hoạch chiến lược tầm nhìn, lập kế hoạch chiến lược nguồn lực lập kế hoạch chiến lược chiến lược công phản công) Những ý kiến D’Aveni siêu cạnh tranh gợi ý cho doanh nghiệp Việt Nam cần phải đổi tư chiến lược, suy nghĩ hành động họ cần xuất phát từ đặc điểm chất cạnh tranh ngày (siêu cạnh tranh – cạnh tranh tốc độ nhanh, cường độ cao, chủ động, cơng trình độ cao hơn) Chiến lược xác định phải mang tính động linh hoạt cao, bám sát xu hướng triến vọng biến đổi khoa học công nghệ thị trường Phải từ bỏ kiểu quản trị doanh nghiệp khơng có chiến lược có chiến lược ngắn hạn xuất phát từ kiện có doanh nghiệp Các doanh nghiệp Việt nam cần phải quản trị nhà quản trị chun nghiệp có trình độ cao quản trị doanh nghiệp quản trị chiến lược doanh nghiệp, sở đào tạo nhà nước phải phối hợp chiến lược đào tạo nhà quản trị doanh nghiệp quản trị chiến lược trình độ cao, tiếp cận thành tựu quản trị doanh nghiệp quản trị chiến lược đại giới Những ý kiến D’Aveni siêu cạnh tranh gợi cho người chịu trách nhiệm hoạch định sách Việt nam cần đẩy nhanh thực chất trình hình thành đầy đủ thể chế thị trường kinh tế Việt Nam, tạo lập môi trường cạnh tranh áp dụng biện pháp khuyến khích tinh thần cạnh tranh doanh nghiệp Việt Nam, khuyến khích nghiên cứu, xây dựng mơ hình quản trị chiến lược phù hợp với nhu cầu Việt Nam, truyền thống văn hóa dân tộc thành tựu quản trị doanh nghiệp quản trị chiến lược giới mơi trường cạnh tranh tồn cầu RRègfkRRRe24,1,22,3,20,5,18,7,16,9,14,1Ref12,13,15,8,17,6,19,4,21,2,23 References Tiếng Việt Fred R David (2006), Khái luận quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà Nội Đỗ Lộc Diệp (2003), CNTB ngày – nét thực tiễn Mỹ Âu Nhật, NXB Khoa học Xã hội, Hà Nội Dương Ngọc Dũng (2006), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael Porter, NXB Tổng hợp TP.HCM Nguyễn Ngọc Điện (2009), “Thực trạng hoạch định chiến lược doanh nghiệp Việt Nam”, tr 54-59, Tạp chí Phát triển Kinh tế, Số 228/2009, Hà Nội Chan Kim – Renee Mauborgne (2006), Chiến lược đại dương xanh, NXB Tri thức, Hà Nội Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị chiến lược, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội, Hà Nội Havard Business School, Biên dịch: Trần Thị Bích Nga – Phạm Ngọc Sáu (2006), Chiến lược kinh doanh hiệu quả, First News & NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh, TP HCM Philip Kotler (2009), Quản trị Marketing, NXB Lao động Xã hội, Hà Nội Philip Kotler (2007), Bàn Về Tiếp Thị - Làm Thế Nào Để Tạo Lập, Giành Được Và Thống Lĩnh Thị Trường, NXB Trẻ, TP HCM 10 Michael E Porter, Dịch giả: Nguyễn Ngọc Toàn (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ, TP HCM 11 Michael E Porter, Dịch giả: Nguyễn Phúc Hoàng (2008), Lợi cạnh tranh, NXB Trẻ, TP HCM 12 Michael E Porter (2008), Lợi cạnh tranh quốc gia, NXB Trẻ, TP HCM 13 Trần Anh Tài (2007), Giáo trình Quản trị học, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội 14 Đoàn Thị Hồng Vân – Kim Ngọc Đạt (2009), Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà Nội Tiếng Anh 15 Richard D’Aveni (1994), Hypercompetition – Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering, Free Press, Simon and Schuster Inc., New York 16 Richard D’Aveni (2001), Strategic Supremacy: How Industry Leaders Create Growth, Wealth, and Power Through Sphere of Influence, Free Press, Simon and Schuster Inc., New York 17 Richard D’Aveni, Anne Ilinitch, Dr Arie Y Lewin (1998), Managing in Times of Disorder: Hypercompetitive Organizational Responses, Sage Publications, Inc., New York 18 Richard D’Aveni (2007), Mapping your competive Position – Havard Business Review, Nov 2007 19 Alfred Chandler (1962), Stratergy and Structure, Cambrige, Massachusetts, MIT Press 20 Gary Hamel – C K Prahalad (1996), Competing for the Future, Havard Business Scholl Press, Boston Massachusetts 21 Havard Business Scholl (2005), Havard Bussiness Essentials – Your Mentor and Guide to Doing Business Effectively, Havard Business Scholl Press, Boston Massachusetts 22 James Brian Quinn (1980), Stratergy for Change: Logical Incrementalism, Homewood, Illinois Irwin ... sở lý luận chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp điều kiện khách quan cho hình thành lý thuyết siêu cạnh tranh Richard D’Aveni Chương 2: Nội dung lý thuyết siêu cạnh tranh chiến lược công ty Richard. .. CHO SỰ HÌNH THÀNH LÝ THUYẾT SIÊU CẠNH TRANH CỦA RICHARD D’AVENI Vì lý thuyết siêu cạnh tranh Richard D’Aveni đề cập đến CL cạnh tranh quản trị động lực điều hành CL nên nội dung chương khía cạnh. .. Richard D’Aveni Chương 3: Vận dụng số luận điểm từ lý thuyết siêu cạnh tranh D’Aveni quản trị chiến lược doanh nghiệp Việt Nam CHƢƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH DOANH NGHIỆP VÀ NHỮNG