Cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực ở Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực 1 Trương Trọng Hiếu Trường Đại học Kinh tế Luận văn Thạc sĩ ngành: Quản trị kinh doanh; Mã số: 60 34 05 Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Hải Hữu Năm bảo vệ: 2009 Abstract: Chương 1: Nhận thức về nguồn nhân lực (NNL) và quản trị NNL trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở Vinaphone 1. Chương 3: Một số giải pháp cải tiến công tác quản lí NNL ở Vinaphone 1 trong thời gian tới. Keywords: Doanh Nghiệp; Quản trị kinh doanh; Quản trị nguồn nhân lực; Trung tâm dịch vụ viễn thông Content MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1 (Vinaphone 1) là đơn vị trực thuộc Công ty Vinaphone được thành lập từ năm 1997, hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ điện thoại di động. Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Vinaphone 1 mặc dù đã đạt được một số thành công nhất định nhưng vẫn còn thể hiện một số bất cập như: chưa có chính sách hoạch định lâu dài về nguồn nhân lực, công tác đào tạo và đào tạo lại chưa được phát huy triệt để, do vậy chưa đáp ứng được tốt những đòi hỏi ngày càng cao trong cuộc cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ điện thoại di động. Với lý do trên tôi chọn đề tài “Cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực ở Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1(Vinaphone 1)” nghiên cứu viết luận văn thạc sỹ. 2. Tình hình nghiên cứu - Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một môn khoa học kinh tế cơ bản được rất nhiều tác giả trong và ngoài nước nghiên cứu nhưng chưa có tài liệu nào nghiên cứu đầy đủ về Quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp cụ thể là Vinaphone 1. 3. Mục đích nghiên cứu Đánh giá thực trạng vấn đề quản trị nguồn nhân lực ở doanh nghiệp, đưa ra một số giải pháp cơ bản nhằm cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Vinaphone 1 trong thời gian tới. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 2 - Đối tượng nghiên cứu: những vấn đề cơ bản về QTNNL ở Vinaphone 1. - Phạm vi nghiên cứu: tại Vinaphone 1 trong giai đoạn từ năm 2004 - 2008. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu khác nhau: - Phương pháp hồi cứu các tài liệu đã nghiên cứu trước đây, các báo cáo của Vinaphone 1 - Phương pháp khảo sát, toạ đàm với một số cán bộ của doanh nghiệp. - Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp suy luận logic. - Kết hợp sử dụng một số phương pháp riêng trong quản trị nguồn nhân lực như: hành chính, kinh tế, tâm lý xã hội. 6. Dự kiến đóng góp của luận văn - Nhận thức rõ về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. - Khái quát hoá và đánh giá thực trạng về vấn đề quản trị nguồn nhân lực tại Vinaphone 1. - Đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Vinaphone 1 trong thời gian tới. 7. Bố cục của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liều tham khảo, luận văn được kết cấu thành ba chương Chương 1: Nhận thức về NNL và quản trị NNL trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở Vinaphone1 Chương 3: Một số giải pháp cải tiến công tác QTNNL ở Vinaphone1 trong thời gian tới. CHƢƠNG 1 NHẬN THỨC VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QTNNL TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Một số khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 1.1.1. Nhận thức về nguồn nhân lực - Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống - Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp - Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược - Nguồn nhân lực là một nguồn lực vô tận. 1.1.2 Một số khái niệm về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến QTNNL trong doanh nghiệp - Các nhân tố bên trong doanh nghiệp - Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 1.2 Vai Trò của Quản trị nhân lực đối với doanh nghiệp 1.2.1 Vai trò làm chính sách 1.2.2 Vai trò cố vấn 3 1.2.3 Vai trò kiểm tra 1.3 Những nội dung cơ bản của QTNNL trong doanh nghiệp 1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc 1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 1.3.1.2 Phân tích công việc 1.3.2 Tuyển dụng nhân lực 1.3.2.1 Khái niệm: 1.3.2.2 Vai trò của tuyển dụng nhân sự: 1.3.2.3 Các nguồn tuyển dụng: 1.3.2.4 Các bước tuyển dụng: 1.3.3 Tạo động lực trong lao động Tạo động lực trong lao động là tạo cho người lao động có nhu cầu, có khát vọng và sự tự nguyện vươn lên, tạo ra sự công bằng giữa đóng góp và hưởng thụ, tạo cho họ mục tiêu phấn đấu phù hợp. Các học thuyết tạo động lực • Thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow • Thuyết tăng cường tích cực của B.F Skiner • Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom • Thuyết công bằng của J. Stacy Adam • Thuyết mục tiêu của Edwin Locke Các phương thức tạo động lực trong lao động • Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện cho nhân viên; • Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ; • Kích thích lao động bằng tiền lương, tiền công; bổ nhiệm đề bạt vào các vị trí thích hợp 1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo (đào tạo kỹ năng) được hiểu là các hoạt động dạy & học tập nhằm giúp cho NLĐ có thể thực hiện hiểu quả hơn chức năng, nhiệm vụ được giao hiện tại 1.3.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực 1.3.4.2. Xác định mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực 1.3.4.3. Lựa chọn phương pháp và hình thức đào tạo nguồn nhân lực 1.3.4.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực 1.3.4. 5 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực *. Xác định nhu cầu nguồn nhân lực về mặt số lượng *. Xác định nhu cầu nguồn nhân lực về mặt chất lượng 1.3.5. Đánh giá nguồn nhân lực Đánh giá nguồn nhân lực là việc phân tích nguồn nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp, bao gồm việc liệt kê tất cả số lượng nhân viên hiện có và các kỹ năng lao động của họ. 4 1.3.5.1. Đánh giá tổng quan nguồn nhân lực ở doanh nghiệp 1.3.5.2. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên Nhóm phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn tuyệt đối bao gồm:  Đánh giá bằng bảng tường trình, chi tiết theo từng việc, kiểm chứng liệt kê, thang điểm Nhóm phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn tương đối bao gồm:  Phương pháp sắp xếp theo thứ tự nhóm, sắp xếp theo thứ tự từng cá nhân, so sánh cặp Nhóm phương pháp đánh giá theo mục tiêu 1.3.6 Chính sách đãi ngộ cho người lao động 1.3.6.1 Khái niệm: 1.3.6.2 Vai trò của đãi ngộ nhân sự: 1.3.6.3 Một số chính sách đãi ngộ nhân sự chủ yếu Chƣơng 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở VINAPHONE 1 2.1 Quá trình hình thành và phát triển của VINAPHONE 1 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của VINAPHONE 1 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của Trung tâm Vinaphone 1 2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Vinaphone 1 2.1.3.1. Dịch vụ Nhắn tin. 2.1.3.2 Dịch vụ Điện thoại thẻ Cardphone: 2.1.3.3. Dịch vụ Điện thoại di động: 2.2 Cơ cấu tổ chức hiện tại của VINAPHONE 1 2.2.1 Cơ cấu tổ chức hiện tại của VINAPHONE 1 2.2.2. Những đặc điểm chủ yếu ảnh hưởng tới nguồn nhân lực của Vinaphone 1 2.2.2.1. Đặc điểm về sản phẩm, dich vụ điện thoại di động 2.1.2.2. Đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh của lĩnh vực điện thoại di động 2.3 Chất lƣợng nguồn nhân lực của Vinaphone 1 2.3.1 Tổng quan về nguồn nhân lực của Vinaphone 1 Tính đến hết tháng 12/2008 Vinaphone 1 hiện có tổng số lao động là 503 người. Ban Giám đốc Trung tâm gồm 04 người, khối lao động quản lý gồm 107 người, khối lao động sản xuất trực tiếp gồm 392 người 2.3.2 Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực tại Vinaphone 1 Bảng 2-6: Biến động nguồn nhân lực ở Vinaphone 1 giai đoạn 2004 - 2008 Đơn vị: người Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 2008 Tổng số: 488 492 500 510 503 1. Số lượng tăng trong năm 24 23 22 25 54 5 - Tuyển mới 18 17 17 19 30 - Chuyển từ nơi khác đến 6 6 5 6 24 2. Số lượng giảm trong năm 26 19 14 15 61 - Chuyển công tác 14 12 10 12 55 - Nghỉ hưu, nghỉ chế độ và các lý do khác 12 7 4 3 6 3. Số lượng tăng thực tế -2 4 8 10 (-7) (Nguồn: Báo cáo tổng kết VNP1 2004 - 2008) Về chất lượng nguồn nhân lực ở Vinaphone1 Bảng 2-7: Trình độ học vấn NNL ở Vinaphone 1 giai đoạn 2004 - 2008 Đơn vị tính: tỷ lệ (%) Trình độ học vấn 2004 2005 2006 2007 2008 1. Chưa qua đào tạo 2,05 2,03 1,6 1,57 1,59 2. Sơ cấp 15,37 15,85 14,8 14,51 14,71 3. Trung cấp 8,19 7,32 7,2 6,86 6,36 4. Cao đẳng 9,22 9,56 8,4 7,84 8,95 5. Đại học 64,55 64,63 67,4 68,63 67,39 6. Thạc sỹ 0,41 0,41 0,40 0,4 0,8 7. Tiến sỹ 0,2 0,2 0,2 0,19 0,2 (Nguồn: Phòng TCHC-VNP1) Về đặc điểm của các cấp bậc học vấn:  Nhân lực có trình độ thạc sỹ và tiến sỹ: Được đào tạo trong cơ chế thị trường và tại các trường đào tạo trong nước, chủ yếu vẫn do bản thân người lao động tự đào tạo chứ chưa nhận được sự giúp đỡ thỏa đáng từ phía doanh nghiệp .  Nhân lực có trình độ đại học và cao đẳng: Tính đến cuối năm 2008, số lượng lao động có trình độ cao đẳng và đại học chiếm 76,34% tổng số lao động trong doanh nghiệp chủ yếu được đào tạo ở các trường đại học ở trong nước. Nhân lực có trình độ trung cấp: Số lượng lao động có trình độ này có xu hướng ổn định, nguyên nhân không tăng của cấp học vấn này một phần do trong những năm qua Vinaphone 1 có chính sách hạn chế tuyển dụng lao động trình độ thấp, một phần do các đối tượng lao động có trình độ này được đào tạo nâng cấp lên bậc cao đẳng, đại học.  Nhân lực có trình độ sơ cấp và chưa qua đào tạo: Lực lượng này chủ yếu tập trung ở các khâu như khai thác viên, lái xe,bảo vệ v.v Do vậy, số lượng nhân lực có trình độ sơ cấp, chưa qua đào tạo vẫn duy trì một số lượng nhất định trong thời gian vừa qua mặc dù tỷ trọng nhân lực chưa qua đào tạo có xu hướng giảm xuống. 2.4 Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Vinaphone 1 2.4.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc 6 Những công việc làm được: - Công tác dự báo nhu cầu công việc để từ đó đưa ra dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực trong tương. - Phân tích công việc đã bắt đầu được chú ý thông qua việc lấy ý kiến của CBCNV và ý kiến của các cấp quản lý trực tiếp về nội dung công việc cụ thể của từng đối tượng lao động phục vụ việc xây dựng bảng mô tả công việc Những mặt còn hạn chế đó là: - Việc phân tích môi trường và xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp chỉ được thực hiện nhằm đưa ra các chiến lược kinh doanh chứ chưa được áp dụng cho công tác hoạch định nguồn nhân lực. - Công tác phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thì hoàn toàn chưa được chú ý thực hiện. - Công tác dự báo nhu cầu công việc để từ đó đưa ra dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực chưa gắn kết được với các mục tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai. - Công tác phân tích, so sánh quan hệ cung cầu về nhân lực để từ dó đưa ra các chính sách, tổ chức thực hiện các chính sách đưa ra không được thực hiện do đó việc tổ chức kiểm tra, đánh giá các chính sách liên quan đến hoạt động hoạch định nguồn nhân lực cũng không được thực hiện. - Chưa xây dựng được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí, chức danh cụ thể trong doanh nghiệp một cách đầy đủ, hoàn thiện, 2.4.2 Tuyển dụng và bố trí sự dụng nhân lực ở Vinaphone 1 - Vinaphone 1 là không được chủ động trong việc tuyển dụng nhân lực cho doanh nghiệp. - Vinaphone 1 chỉ tiến hành một vài khâu trong quá trình tuyển dụng như khâu phỏng vấn, hay bố trí công việc chứ không được tham gia tuyển dụng từ đầu, đặc biệt là không được ra quyết định tuyển dụng. Điều đó làm suy giảm tính chủ động trong công tác tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân sự. Công tác tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân sự ở Vinaphone 1 đã đạt những thành tích cũng như còn tồn tại những mặt chưa được cụ thể như sau. 2.4.2.1 Thực hiện công tác tuyển dụng trong thời gian qua - Vinaphone 1 hàng năm vẫn tuyển được một số lượng lao động đáng kể, đa phần số lao động được tuyển dụng là lao động có trình độ, nhiều kinh nghiệm. Đặc biệt trong năm 2008, thông qua việc thu hút lao động có trình độ kinh nghiệm tại chính các Bưu điện địa phương và thông qua thi tuyển rộng rãi, Vinaphone 1 đã tuyển mộ được 20 đại diện Vinaphone tại các tỉnh. 100% lực lượng này đều có trình độ đại học và trên đại học. Mặc dù công tác tuyển dụng đã có nhiều cố gắng nhưng vẫn còn những hạn chế cần khắc phục: 7 - Cần bám sát bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc để có thể tuyển dụng được đúng người, đúng việc, tránh đề ra những tiêu chuẩn tuyển dụng quá cao so với yêu cầu công việc - Đưa ra những chính sách đãi ngộ cụ thể, nhất là đối với lao động trình độ cao để có thể thu hút người lao động 2.4.2.2 Bố trí sự dụng nhân lực - Chính sách bố trí sử dụng luôn hướng tới hoàn thành những mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp., Vinaphone 1 đã có nhiều chính sách sắp xếp lại tổ chức một cách khoa học, hiệu quả hơn, như việc điều chuyển một số lượng lớn lực lượng khai thác viên sang làm công việc chăm sóc khách hàng. - Việc bố trí phân công công việc cụ thể cho từng lao động tại các đơn vị được giao quyền chủ động cho Lãnh đạo đơn vị, điều đó đảm bảo việc phân công công tác được đúng người, đúng việc, thuận tiện cho việc đánh giá và quy hoạch cán bộ, đảm bảo hiệu suất lao động là tốt nhất, đồng thời tạo được ê kíp làm việc ăn ý, hỗ trợ lẫn nhau. - Sử dụng nhân sự một cách rõ ràng, gắn với từng công việc cụ thể, thông qua bảng mô tả công việc. Mặc dù đạt được một số thành công trong việc bố trí sử dụng nhân sự nhưng cũng cần nghiên cứu các chính sách đảm bảo tính cạnh tranh, tạo động lực phấn đấu cho người lao động 2.4.3. Đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực ở Vinaphone 1 Bảng 2-9: Số liệu về công tác đào tạo NNL ở Vinaphone 1 giai đoạn 2004 - 2008 Năm/chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 2008 Số lớp lượt người Số lớp lượt người Số lớp lượt người Số lớp lượt người Số lớp lượt người Đào tạo tại nước ngoài 13 21 15 45 11 32 17 50 21 36 Đào tạo tại chỗ 19 265 12 532 13 265 17 324 19 222 Đào tạo ngoài DN 12 209 33 124 24 519 18 218 15 117 Tổng số 44 495 60 701 48 816 52 592 55 375 (Nguồn: Phòng TCHC-VNP1) Hoạt động đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực của Vinaphone 1 trong giai đoạn từ năm 2004 đến năm 2008 thu được kết quả như sau: - Về phương thức đào tạo: chủ yếu sử dụng hình thức đào tạo ngắn hạn tại các trường bồi dưỡng nghiệp vụ của VNPT hoặc một số trung tâm đào tạo bên ngoài. Các khóa đào tạo tại nước ngoài chủ yếu là các khóa đào tạo ngắn hạn về công nghệ mới, thiết bị mới hoặc các cuộc hội thảo về thiết bị, công nghệ mới, thường do các hãng cung cấp thiết bị tổ chức cho cán bộ kỹ thuật của Vinaphone 1 tham dự. 8 Hỡnh thc o to tp trung, di hn ớt c quan tõm hn v c s dng ch yu o to nõng cao trỡnh t cụng nhõn, trung cp lờn cao ng, i hc - V ni dung o to: ch yu l v cụng ngh, k thut mi, cỏch thc qun lý, vn hnh khai thỏc cỏc th h thit b mi trong lnh vc in thoi di ng, ngoi ra cũn cú cỏc lp o to v k nng chm súc khỏch hng, nõng cao trỡnh ngoi ng cho s ụng CBCNV trong doanh nghip tham gia. Cỏc lp bi dng kin thc v qun tr, kin thc v qun lý tiờn tin, k nng v kinh doanh tip th, vn húa doanh nghip, o c ngh nghip cũn cha c quan tõm ỳng mc. Hn ch ln nht ú l cụng tỏc ỏnh giỏ hiu qu ca cỏc chng trỡnh o to. 2.4.4 ỏnh giỏ ngun nhõn lc Vinaphone 1 2.4.4.1 ỏnh giỏ tng quan v ngun nhõn lc Vinaphone 1 Hỡnh 2-2: C cu lao ng theo tui (Ngun: Bỏo cỏo tng kt VNP1 2008) Tiến sỹ Trên đại học Đại Học Cao đẳng Trung cấp CN-SC Ch-a qua ĐT Hỡnh2-3: C cu lao ng ca Vinaphone1 theo trỡnh (Ngun: Bỏo cỏo tng kt VNP1 2008) Vinaphone 1 cú mt c cu lao ng tr, trỡnh cao, õy l mt li th rt ln ca doanh nghip trong hot ng sn xut kinh doanh cng nh trong mụi trng cnh tranh ngy cng gay gt hin nay. Lao ng c phõn chia thnh nhiu chc danh khỏch nhau. Bng2-11: Thc trng nng lc chuyờn mụn, nghip v theo mt s chc danh chớnh 18,7% 63,82% 11,92% 5,56% 0 20 40 60 80 Tỷ lệ lao động <30 30-39 40-49 >50 Cơ cấu lao động theo độ tuổi % 9 Đơn vị tính: % TT Tên chức danh Số lƣợng Tỷ trọng Tỷ trọng trình độ học vấn CQĐT TC CĐ & ĐH Ths & TS 1 Lao động quản lý 111 22,07 0 1,8 94,6 3,6 2 Kỹ thuật viên 145 28,82 12,05 4,5 82,7 0,75 3 Khai thác viên 179 35,59 14,91 10,69 74,40 0 4 Giao dịch viên 26 5,17 7,69 11,54 80,77 0 5 Nghề nghiệp khác 42 8,35 85,72 4,76 9,52 0 (Nguồn: Phòng TCHC-VNP1) - Đối với chức danh lao động quản lý: có trình độ học vấn cao nhất trong Vinaphone 1 với tỷ lệ lao động có trình độ từ cao đẳng trở lên chiếm 98,2%. Tỷ trọng lao động quản lý có trình độ trên đại học còn thấp Doanh nghiệp cần chú trọng hơn nữa đến công tác nâng cao trình độ cho lực lượng cán bộ quản lý . - Đối với chức danh kỹ thuật viên: Với đặc thù của doanh nghiệp đòi hỏi lao động kỹ thuật phải có trình độ đã được thể hiện qua bảng số liệu trên (Tỷ lệ lao động kỹ thuật có trình độ cao đẳng, đại học và trên đại học chiếm 83,45%). - Đối với chức danh khai thác viên: lực lượng lao động này đông đảo nhất trong doanh nghiệp, thường xuyên phải tiếp xúc với khách hàng, đa phần không được đào tạo chính quy về công tác chăm sóc khách hàng Doanh nghiệp cần chú trọng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cũng như đạo đức kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp cho lực lượng này. 2.4.4.2 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của CBCNV trong Vinaphone 1 Việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được thực hiện định kỳ, hàng tháng, hàng quý, hàng năm, chủ yếu thông qua việc đánh giá chi tiết mức độ hoàn thành các công việc cụ thể. Cán bộ quản lý trực tiếp quan sát khả năng thực hiện công việc, các ưu, khuyết điểm của nhân viên, những hành vi cụ thể của nhân viên từ đó đưa ra nhận xét đánh giá về năng lực thực hiện công việc của nhân viên cấp dưới. Bảng 2-12: Kết quả đánh giá năng lực thực hiện của CBCNV trong Vinaphone 1 Đơn vị: % TT Chức danh\đánh giá Rất tốt Tốt hoàn thành nhiệm vụ không hoàn thành nhiệm vụ 1 Nhân viên quản lý 25 53 20 2 2 Kỹ thuật viên 30 50 17 3 3 KTV & GDV 10 45 35 10 4 Nghề nghiệp khác 10 50 30 10 (Nguồn: kết quả phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý các đơn vị trong VNP1) 10 Từ những số liệu trên có thể rút ra một và nhận xét như sau: + Đối với chức danh nhân viên quản lý: đây là lực lượng lao động có trình độ học vấn cao nhất trong doanh nghiệp, tuy nhiên về năng lực thực hiện công việc được đánh giá rất tốt và tốt cũng chỉ chiếm 78% (làm tròn số) và vẫn còn có lao động bị đánh giá kém về năng lực thực hiện công việc. Tuy việc đánh giá còn mang tính cảm tính nhiều, nhưng cũng cho thấy doanh nghiệp cần có những chính sách cụ thể hơn trong việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đặc biệt là kỹ năng quản lý cho lực lượng lao động này để có thể theo kịp với sự cạnh tranh đang diễn ra vô cùng ngay gắt hiện nay. + Đối với chức danh kỹ thuật viên: Với đặc thù của một ngành kinh tế kỹ thuật, lực lượng lao động này vô cùng quan trọng. Đối với Vinaphone 1, lực lượng lao động này chiếm một tỷ trọng khá lớn (trên 28%) và cũng được đánh giá cao về năng lực thực hiện công việc. Vẫn còn có lao động không hoàn thành nhiệm vụ được giao. + Đối với lực lượng khai thác viên (KTV) và giao dịch viên(GDV) : Công tác chăm sóc khách hàng có thể coi là khâu yếu nhất của Vinaphone 1 so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như VMS, Viettel. Điều đó cũng được thể hiện qua việc còn một tỷ lệ khá lớn lực lượng lao động này chưa hoàn thành tốt công việc 2.4.5 Chính sách đãi ngộ cho người lao động 2.4.5.1 Chính sách tiền lương Vinaphone 1 cũng có nhiều cải tiến đưa ra các chính sách phân phối về tiền lương tương đối hợp lý. Thực hiện được việc phân chia thu nhập theo công việc đảm nhận mà không hoàn toàn theo bằng cấp hay năm công tác. Chính sách tiền lương của Vinaphone 1 đạt được một số điểm nổi bật sau đây: - Phân chia tổng quỹ lương của doanh nghiệp thành hai phần là lương cơ bản và lương năng suất chất lượng (theo thống kê của phòng KTTK-TC thì năm 2008 quỹ lương cơ bản chỉ chiếm 18% tổng quỹ lương). Điều đó cho thấy những lao động nào hoàn thành tốt công việc sẽ có cơ hội được hưởng thu nhập cao mà không phụ thuộc vào thâm niên công tác. - Trả lương theo hệ thống chức danh, mỗi chức danh lại được phân chia thành hai mức có thang điểm riêng để tính lương năng suất. - Trả lương theo đánh giá mức độ hoàn thành công việc: Hàng tháng, cán bộ lãnh đạo trực tiếp có bảng đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng lao động cấp dưới, trình lên lãnh đạo cấp trên phê duyệt để từ đó làm căn cứ tính lương cho tháng đó. Mức độ hoàn thành công việc được đánh giá theo ba mức A,B,C với hệ số chất lượng để tính lương như bảng dưới đây. STT Xếp loại chất lượng cho cá nhân Hệ số chất lượng công tác tháng của cá nhân 1 Xếp loại A 1.0 2 Xếp loại B 0.8 3 Xếp loại C 0.6 [...]... cao hiệu quả công tác quản trị NNL ở Vinaphone 1 CHƢƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI TIẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở VINAPHONE 1 TRONG THỜI GIAN TỚI 3 .1 Phƣơng hƣớng và mục tiêu phát triển của Vinaphone1 Trong những năm tới 3.2 Một số giải pháp cải tiến công tác QTNNL ở Vinaphone1 trong thời gian tới 3.2 .1 Hoàn thiện qui trình bố trí, sắp xếp nguồn nhân lực phù hợp với trình độ, năng lực chuyên môn... của Vinaphone 1 trong giai đoạn tới, luận văn rút ra được những kết luận sau: - Nhận thức về tầm quan trọng của nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp - Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực ở Vinaphone1 đã đưa ra một số nhận định về đặc điểm nhân lực và một số đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm Vinaphone 1 - Từ nghiên cứu... chính Viễn thông Việt Nam (2000) 17 VNPT - Quy hoạch phát triển Bưu chính viễn thông đến năm 2020 18 Nguyễn Hữu Thân (2004), Quản trị nhân sự (tái bản lần thứ 6), NXB Thống kê 19 Tạp chí Cộng sản, số 25/2002: Hướng phát triển nguồn nhân lực cho công nghiệp hóa, hiện đại hóa ở nước ta hiện nay 20 Tạp chí Bưu chính Viễn thông và Công nghệ thông tin, 1/ 2004: Một số vấn đề về công tác lập kế hoạch nguồn nhân. .. trạng quản trị nguồn nhân lực của Vinaphone 1, luận văn đưa ra một số giải pháp nhằm cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực của Vinaphone 1 trong thời gian tới như: hoàn thiện qui trình bố trí, sắp xếp nguồn nhân lực; áp dụng hợp lý các phương thức đào tạo và đào tạo lại; hoàn thiện qui trình đề bạt nhân lực; áp dụng hợp lý các chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần Tuy nhiên, nghiên cứu về quản. .. công tác giữa các nghề chưa hợp lý, v.v Có hiện tượng trên là do Vinaphone 1 chưa có một qui trình bố trí, sắp xếp nguồn nhân lực thật sự khoa học, phù hợp với thực tế SXKD Để hoàn thiện qui trình bố trí, sắp xếp nguồn nhân lực phù hợp với trình độ, năng lực nhằm nâng cao hiệu quản công tác quản trị nguồn nhân lực của Vinaphone 1 thực hiện theo ba nội dung sau: * Phân tích công việc: 13 Phân tích công. .. (tập 1+ 2), NXB Chính trị Quốc gia 10 Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội 11 Nguyễn Hải Hữu (2006), Tập tài liệu môn học QTNNL dành cho học viên cao học 12 Bùi Sĩ Lợi (2002), Phát triển nguồn nhân lực đến năm 2 010 theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa, NXB Chính trị Quốc gia 13 Bùi Xuân Phong, Vũ Trọng Phong, Hà Văn Hội (2002), Quản trị. .. bộ quản trị nguồn nhân lực có thể bố trí nguồn nhân lực phù hợp với năng lực, sở trường chuyên môn của người lao động Mặt khác, phân tích công việc còn giúp cho các nhà lãnh đạo phát hiện và điều chỉnh những sai sót, bất hợp lý trong quá trình bố trí, sử dụng nguồn nhân lực, tổ chức xây dựng, thực hiện có hiệu quả kế hoạch đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực tại Vinaphone 1 Để thực hiện phân tích công. .. hoàn thành tốt công việc được giao, đặc biệt là trong các công việc sự vụ cụ thể cần có sự động viên kịp thời để người lao động cố gắng làm thêm giờ, ngoài giờ 2.5 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở Vinaphone 1 2.3 .1 Những thành tích đạt được trong hoạt động nguồn nhân lực - Bước đầu thực hiện phân tích công việc nhằm hỗ trợ cho hoạt động hoạch định và tuyển dụng nguồn nhân lực -Bố trí sử... – Viễn thông Việt Nam đến năm 2 010 và định hướng đến năm 2020 6 Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền (2005), Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, NXB Lao động – Xã hội 22 7 Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực( tái bản lần thứ 6) – NXB Thống Kê 8 Nguyễn Hữu Dũng (2003), Sử dụng hiệu quả nguồn lực con người ở Việt Nam, NXB Lao động – Xã hội 9 Nguyễn Trọng Điều (2003), Quản trị nguồn nhân lực. .. tổ chức quản lý, đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của quá trình hội nhập kinh tế quốc tế và môi trường cạnh tranh trong lĩnh vực BC,VT nói chung và lĩnh vực di động nói riêng Quản trị nguồn nhân lực là một vấn đề phức tạp và kho khăn không chỉ đối với Vinaphone 1 mà còn đối với nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay Để đạt được mục tiêu đưa ra một số giải pháp cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực của . lĩnh vực dịch vụ điện thoại di động. Với lý do trên tôi chọn đề tài Cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực ở Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1( Vinaphone. nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 1. 1 .1. Nhận thức về nguồn nhân lực - Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống - Nguồn nhân lực là nhân