Chiến lược trong “sự đổ vỡ có cấu trúc”-phần2 Trong suốt những thời điểm khó khăn, một sự đổ vỡ có cấu trúc trong nền kinh tế chính là một cơ hội được cải trang. Để tồn tại – và cuối cùng là để trở nên thịnh vượng – các công ty phải học cách khai thác cơ hội đó. Để sàng lọc suy nghĩ thì chẳng có gì hay hơn sự khủng hoảng. Vì vậy, bạn phải luôn có chiến lược trong những thời điểm khác nhau và biến động bất thường. Những sự đổ vỡ có cấu trúc đều thể hiện tính lỗi thời của nhiều khuôn mẫu đang tồn tại về mặt hành vi, song vẫn cho thấy được hướng phát triển đối với một số công ty và thậm chí đôi khi là cho cả các nền kinh tế. Ví dụ, Tình trạng suy thoái Dài từ năm 1893 đến năm 1897 đã đánh dấu kết thúc của thời kỳ bùng nổ đường sắt và bắt đầu sự dịch chuyển sang một nền kinh tế dựa trên các sản phẩm tiêu dùng tinh tế. Milton Hershey đã sớm xây dựng thương hiệu sô-cô-la cùng các lợi thế phân phối của mình trong khoảng giữa những thời kỳ khó khăn đó. General Electric trở thành sản phẩm của cùng thời kỳ, vì sự đổ vỡ có cấu trúc mà đã đánh dấu được sự gia tăng của nền kinh tế chỉ dựa trên điện. Mặc dù những năm 1930 đã trở thành những thời kỳ khó khăn cho cả nước Mỹ, song không phải mọi ngành nghề hoặc doanh nghiệp đều bị suy sụp. Dù nền kinh tế đã thay đổi lớn từ hàng hóa tư bản sang hàng hóa tiêu dùng và đối với một số ngành nghề - chẳng hạn như thép, cao su, than đá, kính – thủy tinh, đường sắt và xây dựng – đã phải chịu đựng tổn thất nặng nề song các nhãn hiệu tiêu dùng như Kellogg lại có những bước tiến dài. Du lịch cắm trại và khách sạn bên đường đã mở ra dọc các con đường cao tốc. Lưu lượng hành khách đi máy bay đã phát triển mạnh mẽ. Giải trí đã phủ sóng theo đà phát triển của các ngành phát thanh và điện ảnh cũng như các khán giả của chúng trong suốt Thời kỳ Vàng son của Hollywood. Tương tự như vậy, trong suốt một thập kỷ từ năm 1996 tới năm 2005, chi tiêu tiêu dùng tổng thể vẫn còn tương đối bình lặng ở Nhật Bản mặc dù nền kinh tế vẫn xoay quanh những điều mới mẻ. Ví dụ, đất nước này có hơn 200 nhãn hiệu về đồ uống không ga hay mỗi cửa hàng tiện dụng nhỏ của hệ thống Seven-Eleven Japan phục thêm hơn 50 lượt khách dù vào bất kỳ thời điểm nào trong ngày. Song khoảng 70% những nhãn hiệu đấy lại biến mất mỗi năm và bị thay thế bởi những cái mới hoàn toàn. Biện pháp sai lầm đối với một sự đổ vỡ có cấu trúc trong suốt thời kỳ khó khăn là cố gắng nhiều hơn trên cùng khuôn mẫu cũ. Sự đổ vỡ và thời kỳ khó khăn là những chỉ số chắc chắn rằng một khuôn mẫu cũ vừa bị đẩy khỏi các giới hạn của nó và đang phá hủy giá trị. Một ví dụ như vậy về khuôn mẫu chính là việc cân nhắc các khuyến khích lương thưởng thuộc lĩnh vực tài chính. Hàng chục năm nghiên cứu cẩn thận cho thấy rằng không có chứng cứ nào thể hiện bất cứ điều gì nhưng lại giải thích may rủi tại sao một số nhà quản lý quỹ làm tốt hơn những người khác. Tuy nhiên, các nhà quản lý quỹ hay thậm chí quỹ hưu trí được cho là thực hiện tốt hơn đã có mức lương và thưởng khổng lồ. Các khuyến khích đều tốt về mặt nguyên lý, song có phải Bear Stearns đã có được ban quản lý rủi ro thành thạo về lợi nhuận để thu được khoản tiền thưởng khổng lồ 4,4 tỉ đô- la mà hãng đã phát năm 2006 không? Nếu bạn trả đủ tiền cho nhân viên để tạo ra được bất kỳ khoản thanh toán tương lai nào ngoài lương thì đừng ngạc nhiên khi họ nắm lấy những rủi ro dài hạn lớn cho những thắng lợi ngắn hạn. Và trong hầu hết bất cứ khuôn mẫu nào, việc phóng đại cũng tạo ra những khoản lợi nhuận âm. Nhiều khía cạnh của những thay đổi có cấu trúc như vậy sẽ phụ thuộc vào sự hưởng ứng chính sách của chính phủ. Ngày nay, năng lượng nguyên tử, tu sửa cơ sở hạ tầng và vật liệu nhà ở thực sự đều phụ thuộc vào bản danh sách tác nhân có thể xảy ra đối với nền kinh tế. Trong việc nghiên cứu các cơ hội kinh doanh như vậy, mới thấy hết tầm quan trọng đối với việc thừa nhận rằng sự cạnh tranh về những quỹ vốn của chính phủ thật ác liệt. Ví dụ, trong suốt thời kỳ Vận hội Mới thời Tổng thống Franklin Roosevelt, chính phủ liên bang đã mở rộng hết sức việc duy trì bản thành tích của mình. Còn từ khi cần những thứ tốt hơn các văn bản viết tay hoặc được đánh máy, con người đã chuyển sang hệ thống dập thẻ mới lạ của IBM. Và trong sự tăng trưởng ngành hàng không, Boeing đã mất đi hoạt động kinh doanh hàng không của hãng như kết quả của Đạo luật Air Mail ban hành năm 1934, nhưng cũng đã xây dựng được những lợi thế chắc chắn nhờ thực hiện tốt các hợp đồng quân sự quan trọng. Khuôn mẫu khác mà có thể tạo ra lợi nhuận âm hoặc bị giảm đáng kể chính là sự phức tạp làm cản trở các hệ thống quản lý và kinh doanh. Ngành dịch vụ tài chính cũng chỉ như một đứa bé quảng cáo cho chi phí của kiểu phức tạp này. Những lời kêu gọi điều chỉnh các hệ thống phức tạp như vậy bị sai lạc – còn các nhà điều chỉnh không thể hiểu thấu đáo được vấn đề nếu các nhà sáng tạo không giải thích cặn kẽ. Trong trường hợp này, các nhà điều chỉnh tốt nhất chính là những người ngăn cấm những kiểu hành vi cụ thể như vậy. Tính phức tạp cũng thể hiện trong việc tăng lên số lượng thư điện tử. Philip Su, một nhà quản lý kỹ thuật phần mềm Windows Vista, báo cáo rằng cường độ phối hợp theo dự án này đã tạo ra “một hiện tượng mà quy trình làm nảy sinh quy trình hơn nữa, rốt cuộc trở thành tiếng nổ tự lực.” Tất cả chúng ta đều vừa trải nghiệm mặt ảnh hưởng của truyền thông rẻ rõ ràng không thể đoán được này. Nhưng đáng tiếc, việc hạ thấp giá gửi tin nhắn làm tăng đột biến số lượng tin nhắn. Thư điện tử gửi tới một nhóm đồng nghiệp khơi mào cho những đáp trả tức thì, nhóm người tham gia mở rộng và sự hưởng ứng sinh sôi nảy nở như các nơtron trong khối lượng tới hạn của pluton. Các tin nhắn trở thành các yêu cầu để thực hiện, thay đổi hoặc xem xét một số điều. Tất cả điều đó đều có chi phí cao. Vào những năm 1980, khi việc sử dụng máy vi tính trở thành một phần không thể thiếu thuộc đồ dùng cá nhân của bộ phân quản lý thì tỉ lệ phần trăm chi phí trước thuế được tính theo chi phí bán hàng, tổng hợp và hành chính (Selling, General, and Administrative costs – SG&A) bắt đầu tăng nhanh. Chính sự khuyến khích hành chính gia tăng này phần nào cho thấy tầm quan trọng của những công nhân làm việc dựa trên kiến thức đang tăng lên cũng như việc gia công lao động thủ công. Điều này còn phản ánh một sự giao phó rất lớn cho những hệ thống thực sự phức tạp bao gồm những bộ phận riêng biệt mà hiệu suất của chúng hầu như không thể đánh giá được. Mặc dù các cam kết về công nghệ thông tin, tiếp thị và nhân sự rằng những chương trình của chúng đều tạo ra khoản lợi nhuận trên vốn đầu tư lớn, song, các công ty vẫn đang phải đánh cược theo phương pháp tổng thể đối với hoạt động kinh doanh chứ không theo bất kỳ một thành phần nào hết. Và rủi ro đó chính là trong thời kỳ khó khăn, hệ thống này trở thành vấn đề. Hãy xem xét sự tương tự. Khi dầu lửa dồi dào và rẻ, chúng ta tạo ra một cơ sở hạ tầng lớn làm việc tốt nếu dầu lửa vẫn cứ dồi dào và rẻ. Còn khi dầu lửa trở nên đắt đỏ, chúng ta lại mong có được một cơ sở hạ tầng khác. Tương tự, khi các cơ hội kinh tế nhan nhản, chúng ta đầu tư vào cơ sở hạ tầng quản lý mà thu được lãi lớn từ đó. Còn khi phạm vi cơ hội trở nên hiếm hoi hơn, chúng ta lại phải thay đổi cơ sở hạ tầng quản lý của mình. Một hệ thống đó đòi hỏi các công ty phải bỏ ra ít nhất 300.000 đô-la một năm cho các chi phí về lương, phúc lợi, hỗ trợ nhân viên và cả những hệ thống đủ khả năng cho phép một nhân viên qua đào tạo cơ bản thực hiện được công việc của mình mà có thể không chịu đựng nổi trong một thế giới kém đầy đủ. Thực hiện mọi việc thật khác biệt Thật khó khăn để tổ chức được cơ sở hạ tầng khi mọi cái vẫn tốt còn nhu cầu lại đang gia tăng. Từ năm 1993 tới năm 1995, khi còn ở cương vị giám đốc về Sáng kiến Phục hồi Doanh nghiệp của INSEAD, Richard P. Rumelt đã nghiên cứu và làm việc với những công ty đang cố gắng trở nên cạnh tranh hơn. Ông nhận thấy, ngay khi hoạt động kinh doanh tăng lên trong năm 1996, lợi nhuận của những công ty này đã bị giảm đi, như thể bởi một sự thay đổi đột ngột, từ việc tái cơ cấu để tăng trưởng. Quả thực, kể từ những năm đó, hầu hết các công ty đều tăng trưởng. Vì vậy, họ cũng đầu tư tiền vào những cấu trúc vô cùng phức tạp đang ngày càng gia tăng để giải quyết tính đa dạng của các sản phẩm, khu vực địa lý cùng nhu cầu của nhân viên cũng như chính phủ. Song giờ đây, trong thời kỳ khó khăn, quy mô và sự đa dạng sẽ bị cắt giảm cho dù chi phí sẽ không tự động cắt giảm theo. Chi phí quản lý quy mô và sự đa dạng từng bị đúc thành các hệ thống cơ sở hạ tầng – công nghệ thông tin, hệ thống nguồn lực cùng những quy trình cho việc thiết kế và tiếp thị các sản phẩm mới. Vì vậy, trong suốt những sự đổ vỡ có cấu trúc trong các thời kỳ khó khăn thì việc cắt giảm chi phí là chưa đủ. Mọi việc phải được thực hiện một cách khác biệt và theo hai cấp độ: giảm bớt tính phức tạp của các cấu trúc công ty và chuyển đổi các mô hình kinh doanh. Ở mức độ công ty, điều răn đầu tiên chính là trở nên đơn giản và đơn giản hơn nữa. Vì thế, các công ty phải trở thành kiểu phòng ban và bộ phận hơn, loại bỏ các cam kết làm việc phối hợp, xem xét lại ban giám đốc cùng những cơ chế khác kết nối với các hoạt động kinh doanh, sản phẩm hoặc khu vực địa lý. Mục đích của những cắt giảm này là để đưa ra sự tập trung thống nhất và hỗ trợ các dịch vụ không yêu cầu những đơn vị kinh doanh cùng phối hợp thời gian và công sức thực hiện hoạt động của chúng. Việc tách những đơn vị lớn hơn thành những cái nhỏ hơn để có được các trợ cấp chéo của chính phủ cũng như phá được các phong tỏa chính trị. Bạn có thể nghĩ rằng chi phí phối hợp sẽ tăng nếu phân mảnh doanh nghiệp, nhưng bạn phải làm vậy để thấy được phải tổ chức hợp lý cho việc gì. Sau đó, hãy bắt đầu cải tổ lại các hoạt động kinh doanh riêng biệt. Có cả khối kiến thức hữu ích và quy mô lớn về cách để làm điều đó như thế nào và đấy cũng không phải là điều có thể lặp lại nhiều lần. Nói chung, nhiệm vụ đầu tiên là phải hiểu được một doanh nghiệp từng tồn tại, cạnh tranh và kiếm tiền như thế nào trong quá khứ. Đừng dựa vào các biểu đồ và đồ thị bằng PowerPoint. Nếu hoạt động kinh doanh quá phức tạp để hiểu được thấu đáo thì hãy tách ra thành những phần có thể lĩnh hội được. Một khi đạt được sự hiểu biết quan trọng đấy, bạn có thể bắt đầu công việc định hình lại. Không có công thức kỳ diệu nào cả, mà chỉ có việc cải tổ lại một doanh nghiệp luôn luôn cần phải có sự mường tượng và thấu hiểu sâu sắc về nó. Trong các thời kỳ khó khăn thông thường, những biện pháp truyền thống vẫn làm là cắt giảm chi phí cố định, qui mô và tính đa dạng. Nhưng trong thời kỳ khó khăn do những sự đổ vỡ có cấu trúc mang lại, bạn phải suy nghĩ lại cách thức quản lý. Các công ty tồn tại và tiếp tục thịnh vượng được đều vượt qua được vấn đề chi phí để nắm được cấu trúc chi tiết của công việc quản lý. Một số vấn đề phát sinh mới cần xem xét hàng đầu là:  Kết quả công việc thêm được bao nhiêu theo cách các hệ thống định giá và khuyến khích thúc ép gay gắt các nhà quản lý để họ trở nên bận bịu và làm tốt hơn người khác?  Những luồng thông tin nào bạn có thể bỏ đi? Thông tin không thông báo những quyết định tạo ra giá trị là một trò tiêu khiển đầy lãng phí.  Những quyết định và điều chỉnh nào bạn có thể tiêu chuẩn hóa như chính sách hơn là mất chi phí cho hội họp và truyền thông?  Bạn có thể làm việc với các khách hàng, nhà cung cấp và cả chính phủ như thế nào để đơn giản hóa được các quy trình của họ đến mức có thể đơn giản hóa được những quy trình của mình?  Những cuộc suy thoái không hề tốt cho nền kinh tế lẫn sự phát triển có đạo đức. Nhưng từ khi bị buộc lao vào một thời kỳ thay đổi đến chóng mặt thì tốt nhất chúng ta phải bắt đầu quá trình cải tổ trước khi quá muộn. Hướng dẫn tồn tại trong thời kỳ khó khăn  Nếu bạn không thể tồn tại được trong những thời kỳ khó khăn, tốt nhất hãy sớm bán hết. Một khi đã gặp phải cảnh túng quẫn về tài chính, bạn sẽ không có bất cứ quyền mặc cả nào đối với mọi giao dịch.  Trong các thời kỳ khó khăn, hãy hạn chế hết sức tham vọng mở rộng phạm vi. Khi những thời điểm này cải thiện hơn, hãy giành lại phạm vi đó nếu nó vẫn còn giá trị.  Bất kỳ nguồn ổn định về lợi nhuận tốt nào – bất cứ lợi thế cạnh tranh nào – đều thu hút sự quan tâm đầu tiên, gây náo động cùng những khoản trợ cấp chéo của chính phủ trong những thời điểm tốt. Vì vậy, bạn có thể tồn tại với kiểu lãng phí này trong những thời điểm đó, nhưng trong những thời kỳ khó khăn, bạn không thể và buộc phải từ bỏ nó  Nếu những thời điểm khó khăn có mặt tốt thì đó chính là sức ép cắt giảm chi phí và tìm ra những khả năng mới. Cắt giảm và thay đổi làm tăng sự bực tức của con người trong những thời kỳ tốt chứ không phải trong những lúc khó khăn.  Hãy sử dụng thời điểm khó khăn để tập trung và củng cố lợi thế cạnh tranh của bạn. Nếu còn bị xáo trộn về khái niệm này thì chính những thời điểm khó khăn sẽ cho bạn hiểu rõ được điều đó. Lợi thế cạnh tranh có hai nhánh đều phát triển từ cùng một gốc. Đó là, bạn có lợi thế cạnh tranh khi có thể giúp doanh nghiệp của mình thu được lợi nhuận tốt hơn doanh nghiệp khác và khi, các chi phí tiền mặt của việc tiến hành kinh doanh đủ thấp cho bạn có thể tồn tại được trong những thời kỳ khó khăn.  Hãy tận dụng thời điểm khó khăn để mua tài sản của những đối thủ cạnh tranh bị rơi vào tình trạng túng quẫn với mức giá thương lượng. Những tài sản tốt nhất chính là các lợi thế cạnh tranh bị đè nặng một cách ngớ ngẩn bởi nợ nần và sự mất bình tĩnh.  Trong thời kỳ khó khăn, nhiều nhà cung cấp sẵn sàng đàm phán lại các điều khoản. Vì vậy, đừng ngần ngại.  Trong thời kỳ khó khăn, người mua bao giờ cũng sẽ muốn các điều khoản tốt hơn. Vì vậy, họ có thể trả cho những khoản thanh toán xác thực, nhanh chóng.  Hãy tập trung vào nhân viên và cộng đồng mà bạn giữ vững được trong suốt thời kỳ khó khăn. Các quan hệ tốt với những người mà bạn vừa giữ chân hay giúp đỡ được sẽ được đền đáp nhiều lần hơn khi thời điểm tốt quay trở lại. . Chiến lược trong “sự đổ vỡ có cấu trúc”-phần2 Trong suốt những thời điểm khó khăn, một sự đổ vỡ có cấu trúc trong nền kinh tế chính. có gì hay hơn sự khủng hoảng. Vì vậy, bạn phải luôn có chiến lược trong những thời điểm khác nhau và biến động bất thường. Những sự đổ vỡ có cấu