1 CHƯƠNG 9 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ PHẦN 4 ĐIỀU HÀNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH QUỐC TẾ 3 9 Nội dung chương I. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ II. TUYỂN DỤNG III. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN IV. ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC V. CHÍNH SÁCH LƯƠNG BỔNG, ĐÃI NGỘ 2 4 9 I. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ  Khái niệm: Quản trò nguồn nhân lực là các hoạt động sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả để thực hiện chiến lược của công ty – Các chính sách nhân sự cần phù hợp với đònh hướng chiến lược và cấu trúc của công ty 5 9 I. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ  4 nhiệm vụ cơ bản của quản trò nguồn nhân lực – Tuyển dụng: bổ nhiệm nhân sự cho những vò trí trống ở nước ngoài trong tổ chức – Đào tạo và phát triển đội ngũ: giúp nhân viên đạt được những kiến thức, kỹ năng, và khả năng cần thiết để thực hiện nhiệm vụ quốc tế – Đánh giá công việc: hệ thống đánh giá và đo lường việc thực hiện công việc của nhân viên – Đãi ngộ nhân viên: các chính sách thúc đẩy nhân viên làm việc 3 6 9 I. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ  Quản trò nguồn nhân lực quốc tế phức tạp do sự khác biệt giữa các quốc gia trên các khía cạnh: thò trường lao động, văn hóa, luật pháp, trình độ phát triển kinh tế  Quản trò nguồn nhân lực quốc tế đòi hỏi – Phải lựa chọn một sự phối hợp khi sử dụng đội ngũ lao động quốc tế – Phải quyết đònh mức độ thích nghi với điều kiện thò trường đòa phương 7 9 II. TUYỂN DỤNG 2.1. Chính sách nhân sự 2.2. Các nguồn nhân sự 2.3. Những vấn đề nhân sự cho vò trí tại chi nhánh 2.4. Vấn đề với các nhà quản trò xa xứ 2.5. Tiêu chuẩn tuyển chọn vò trí nước ngoài 4 8 9 2.1. Chính sách nhân sự  Chính sách nhân sự là việc lựa chọn những cá nhân với đủ những kỹ năng, kiến thức đáp ứng được yêu cầu của công việc  Cũng là một công cụ xây dựng và củng cố văn hóa doanh nghiệp  Các loại chính sách nhân sự – Chính sách nhân sự tập trung (Ethnocentric) – Chính sách nhân sự phân tán (Polycentric) – Chính sách nhân sự toàn cầu (Geocentric) 9 9 2.1.1. Chính sách nhân sự tập trung  Vò trí quản trò chủ chốt do người đến từ công ty mẹ nắm giữ  Thích hợp nhất với chiến lược quốc tế  Lợi ích - Vượt qua sự thiếu thốn đội ngũ quản lý cấp cao tại đòa phương - Hợp nhất văn hóa - Chuyển giao kỹ thuật, kỹ năng quản lý - Bất lợi - Dễ dẫn đến bất đồng tại chi nhánh - Thiếu hiểu biết về văn hóa 5 10 9 2.1.2. Chính sách nhân sự phân tán  Nhà quản trò đòa phương điều hành chi nhánh  Nhà quản trò từ công ty mẹ giữ những vò trí chủ đạo tại trụ sở chính  Thích hợp với chiến lược đa nội đòa  Lợi ích - Giảm thiểu rủi ro văn hóa - Chi phí thấp  Bất lợi - Hạn chế khả năng thăng tiến - Gây tách biệt giữa công ty mẹ và chi nhánh 11 9 2.1.3. Chính sách nhân sự toàn cầu  Bổ nhiệm người giỏi nhất cho các vò trí, không xét đến nguồn gốc quốc tòch của nhà quản trò  Thích hợp với chiến lược toàn cầu hoặc xuyên quốc gia  Lợi ích - Sử dụng nhân sự hiệu quả - Xây dựng văn hóa thích ứng và mạng lưới liên kết các nhà quản trò  Bất lợi - Việc hạn chế nhập cư có thể gây trở ngại cho thực hiện - Tốn kém 6 12 9 So sánh giữa các chính sách nhân sự - Việc hạn chế nhập cư có thể gây trở ngại cho thực hiện - Tốn kém - Sử dụng nhân sự hiệu quả - Xây dựng văn hóa thích ứng và mạng lưới liên kết ca ù c nha ø qua û n trò Toàn cầu hoặc xuyên quốc gia Toàn cầu - Hạn chế khả năng thăng tiến - Gây tách biệt giữa công ty mẹ và chi nhánh - Giảm thiểu rủi ro văn hóa - Chi phí thấp Đa nội đòaPhân tán - Có sự bất đồng tại chi nhánh - Thiếu hiểu biết về văn hóa - Vượt qua sự thiếu thốn đội ngũ quản lý cấp cao tại đòa phương - Hợp nhất văn hóa - Chuyển giao kỹ thuật, kỹ năng quản lý Quốc tếTập trung Bất lợiLợi íchChiến lược Chính sách 13 9 2.2. Các nguồn nhân sự  Công dân chính quốc của công ty sống và làm việc ở nước ngoài (home-country nationals)  Công dân đến từ nước thứ 3 khác với quốc tòch của công ty và chi nhánh (Third-country nationals)  Công dân bản đòa (Host-country nationals )  Công dân nước ngoài tới sống và làm việc tại quốc gia của công ty mẹ (Inpatriate) 7 14 9 2.2. Các nguồn nhân sự (tt)  Thuận lợi: – Hiểu rõ chiến lược và đònh hướng hoạt động từ công ty mẹ – Chuyển giao văn hóa, kỹ năng được xây dựng từ công ty mẹ  Thách thức: – Chi phí sử dụng cao – Hàng rào văn hóa – Cần xây dựng kế hoạch phát triển nghề nghiệp rõ ràng – Thời gian lưu trú nước ngoài đủ mang lại hiệu quả – Khó khăn khi phối hợp với nhân sự đòa phương Nhà quản trò từ công ty mẹ 15 9 2.2. Các nguồn nhân sự (tt)  Thuận lợi: – Hàng rào văn hóa – Hiểu biết về môi trường hoạt động và các đặc điểm kinh doanh – Chi phí thấp hơn – Tạo hình ảnh công ty đòa phương – Vượt qua các rào cản của chính phủ  Thách thức: – Khó khăn trong tuyển chọn nhân sự – Khó nắm bắt, hiểu thấu các đònh hướng chiến lược và kế hoạch hành động chung từ công ty mẹ – Thiên vò hoạt động của chi nhánh Nhà quản trò ở đòa phương 8 16 9 2.2. Các nguồn nhân sự (tt)  Thuận lợi: – Dễ dàng tạo quan hệ đối với cả hai lực lượng trụ sở chính và chi nhánh – Có thể dễ dàng thích nghi với môi trường mới do yếu tố “đa ngôn ngữ”, “đa văn hóa.”  Thách thức: – Khó nắm bắt đònh hướng ủng hộ lực lượng nào trong hệ thống tập đoàn – Mức độ trung thành với công ty / trung thành với chi nhánh thấp Nhà quản trò từ quốc gia thứ ba 17 9 2.3. Nh ư õng va á n đ e à tuye å n du ï ng cho vò trí tại chi nhánh  Nguồn nhân sự: – Nhà quản trò đòa phương ·Họ có đủ năng lực đảm nhận công việc không? ·Có thể tuyển dụng từ ngoài công ty không? – Nhà quản trò từ công ty mẹ ·Nhà quản trò có kỹ năng phù hợp không? ·Họ có sẵn sàng chấp nhận công việc ở nước ngoài không? ·Có điều luật nào ảnh hưởng việc bổ nhiệm họ cho vò trí ở nước ngoài không? 9 18 9 2.3. Nh ư õng va á n đ e à tuye å n du ï ng cho vò trí tại chi nhánh (tt)  Sử dụng nguồn nhân lực tại chi nhánh – Làm sao nhận diện nhân viên đòa phương có năng lực? – Làm sao thúc đẩy họ nộp đơn cho công việc? – Có thể sử dụng phương pháp đào tạo nhà quản trò tại công ty mẹ để áp dụng cho quản trò viên đòa phương hay không? – Cách thức đánh giá, động viên nhân viên phổ biến tại đòa phương? 19 9 2.3. Những vấn đề tuyển dụng cho vò trí tại chi nhánh (tt)  Sử dụng nguồn nhân lực tại chi nhánh (tt) – Những loại hình khen thưởng được người đòa phương đánh giá cao? – Làm sao duy trì và xây dựng đội ngũ nhân viên tiềm năng cho các vò trí quản lý trong tương lai? – Có điều luật nào ảnh hưởng đến các quyết đònh bổ nhiệm, trả lương, và đào tạo? 10 20 9 2.3. Những vấn đề tuyển dụng cho vò trí tại chi nhánh (tt)  Sử dụng nhà quản trò từ công ty mẹ: – Đào tạo nhà quản trò nâng cao khả năng làm việc trong môi trường quốc tế – Củng cố hệ thống kết hợp và kiểm soát các cơ sở hoạt động phân tán của tổ chức – Truyền đạt nhu cầu, các thông tin chiến lược của chi nhánh về trụ sở – Tích lũy kiến thức về thò trường đòa phương – Các yếu tố cần cân nhắc ·Chi phí cao ·Tỉ lệ thất bại cao 21 9 2.4. Va á n đ e à vơ ù i ca ù c nha ø qua û n trò xa xứ  Nhà quản trò xa xứ (expatriate): công dân một quốc gia sống và làm việc tại một quốc gia khác  Tỉ lệ thất bại của các nhà quản trò xa xứ: tỉ lệ trở về nước sớm trước thời hạn kết thúc nhiệm vụ – Chi phí thất bại cao: khoảng 3 lần lương hàng năm của nhà quản trò công thêm chi phí tái đònh cư [...]... trò quốc tế – Tham dự các chương trình đào tạo về quản trò Các chương trình được dùng như công cụ để củng cố sự thống nhất của văn hóa công ty và xây dựng mạng lưới các nhà quản trò Những chương trình phát triển trên phù hợp với 34 chiến lược toàn cầu và xuyên quốc gia 9 IV ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC 4.1 Những vấn đề đánh giá công việc quốc tế 4.2 Một số lưu ý đối với đánh giá công việc quốc tế 35 17 9 4.1... đưa ra đánh giá chính thức cuối cùng 37 18 9 V CHÍNH SÁCH LƯƠNG BỔNG, ĐÃI NGỘ 5.1 Sự khác biệt về tiền lương 5.2 Tính lương cho nhân viên làm việc ở nước ngoài 38 9 5.1 Sự khác biệt về tiền lương 39 19 9 5.1 Sự khác biệt về tiền lương (tt) Tổng gói thu nhập của CEO tại một số nước 40 9 5.1 Sự khác biệt về tiền lương (tt) Sự khác biệt của tổng thu nhập thực tế đặt ra vấn đề trong chính sách lương của... ty – Đào tạo thực tế: trang bò những kiến thức, thông tin 30 về cuộc sống tại đòa phương 9 3.1 Đào tạo (tt) Kỹ năng ngoại ngữ Trước khi nhận nhiệm vụ nước ngoài Đào tạo kiến thức về văn hóa và quốc gia Thông tin về điều kiện cho cuộc sống cá nhân và gia đình Lên kế hoạch sự nghiệp trong tổ chức 31 15 9 3.1 Đào tạo (tt) Ngoại ngữ Văn hóa đòa phương Xử lý stress Xây dựng kiến thức kinh doanh ở đòa phương... lương theo bảng cân đối: rất phổ biến trong các công ty đa quốc gia ·Điều chỉnh gói lương theo chi phí sinh hoạt ·Trả thêm các khoản khác nhằm bù đắp sự khác biệt trong chất lượng sống giữa các quốc gia 42 9 Phương pháp tính lương theo bảng cân đối Các khoản trong gói thu nhập – Lương cơ bản: ngang với lương trong nước – Phí nhiệm vụ quốc tế: khoản cộng thêm do làm việc ở nước ngoài ·Khoản khích lệ... tạo 24 – Ngoại ngữ 9 2.4 Tiêu chuẩn tuyển chọn vò trí nước ngoài (tt) 4 yếu tố dự đoán tiềm năng thành công của ứng viên: – Tự đònh hướng (Self-Orientation) ·Là người tự khẳng đònh bản thân, xem xét qua lòng tự trọng, thái độ tự tin, tinh thần mạnh mẽ 25 12 9 2.4 Tiêu chuẩn tuyển chọn vò trí nước ngoài (tt) 4 yếu tố dự đoán tiềm năng thành công của ứng viên: – Tự đònh hướng (Self-Orientation) – Đònh... đònh hướng (Self-Orientation) – Đònh hướng về những người khác (Others-Orientation) ·Khả năng xây dựng quan hệ với những người khác ·Sẵn sàng giao tiếp 26 9 2.4 Tiêu chuẩn tuyển chọn vò trí nước ngoài (tt) 4 yếu tố dự đoán tiềm năng thành công của ứng viên: – Tự đònh hướng (Self-Orientation) – Đònh hướng về những người khác (Others-Orientation) – Sự nhạy cảm (Perceptual Ability) ·Khả năng hiểu sự khác... cận của nền văn hóa (Cultural Toughness) ·Độ tiếp nhận nhân tố mới của nền văn hóa nước chủ nhà, tạo cơ hội cho nhà quản trò thích nghi với môi trường văn hóa mới 28 9 III ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN 3.1 Đào tạo 3.2 Phát triển đội ngũ 29 14 9 3.1 Đào tạo Đào tạo: huấn luyện kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc cụ thể ở nước ngoài Đào tạo tiêu chuẩn hóa: kỹ năng chuyên môn, phân tích Đào tạo chuyên biệt:... 4.2 Một số lưu ý đối với đánh giá công việc quốc tế 35 17 9 4.1 Những vấn đề đánh giá công việc quốc tế Người đánh giá, dù không chủ ý, thường đánh giá công việc thiếu công bằng – Người đánh giá tại chi nhánh: thiên lệch đánh giá theo cảm nhận văn hóa – Người đánh giá tại trụ sở: khoảng cách đòa lý và thiếu kinh nghiệm làm việc tại nước ngoài Người được đánh giá: các nhà quản trò xa xứ thường cảm thấy... việc tại nước ngoài Người được đánh giá: các nhà quản trò xa xứ thường cảm thấy công ty mẹ đánh giá công việc của họ một cách thiếu công bằng hoặc đánh giá thấp kỹ năng của họ 36 9 4.2 Một số lưu ý đối với đánh giá công việc quốc tế Nên nâng trọng số ý kiến đánh giá của nhà quản trò cùng làm việc tại chi nhánh với người được đánh giá Nhà quản trò xa xứ cùng làm việc tại chi nhánh nên hỗ trợ công ty mẹ... biệt trong cách cư xử của người dân bản xứ ·Không có đònh kiến văn hóa và linh hoạt trong phong cách quản lý 27 13 9 2.4 Tiêu chuẩn tuyển chọn vò trí nước ngoài (tt) 4 yếu tố dự đoán tiềm năng thành công của ứng viên: – Tự đònh hướng (Self-Orientation) – Đònh hướng về những người khác (Others-Orientation) – Sự nhạy cảm (Perceptual Ability) – Độ tiếp cận của nền văn hóa (Cultural Toughness) ·Độ tiếp nhận . 1 CHƯƠNG 9 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ PHẦN 4 ĐIỀU HÀNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH QUỐC TẾ 3 9 Nội dung chương I. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ II nhân viên làm việc 3 6 9 I. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ  Quản trò nguồn nhân lực quốc tế phức tạp do sự khác biệt giữa các quốc gia trên các khía