TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÙNG VƯƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Liên Diệp MỤC LỤC I) Đại dương xanh gì? 1)Khái niệm : II) Hoạch định chiến lược đại dương xanh 1)Các khó khăn phương thức để vượt qua thực chiến lược tổ chức a) Vượt qua khó khăn mặt nhận thức b) Giải vấn đề nguồn lực .8 c) Giải khó khăn động lực d) Khó khăn tổ chức 10 III) Thực hiện, vận dụng chiến lược đại dương xanh vào thực tiễn 11 1)Các yếu tố quan trọng việc thực chiến lược 11 2)Thực đưa chiến lược vào thực tiễn .14 a) Phân tích thị trường tìm đại dương xanh 14 b) Phân tích đối thủ cạnh tranh để tìm vị trí tổ chức để áp dụng chiến lược phù hợp 16 Xác định vị trí 16 c) Xây dựng kế hoạch đưa vào thực tiễn .17 IV) Phân tích thành cơng Number One phương diện chiến lược đại dương xanh 19 V) Duy trì đổi chiến lược Đại dương xanh 23 1) Khả bị bắt chước .23 2)Quá trình đổi giá trị 25 VI) Kết luận nhận xét nhóm 25 LỜI MỞ ĐẦU Kể từ buổi bình minh kỷ nguyên công nghiệp, công ty thường xuyên phải cạnh tranh khốc liệt tình đối đầu để trì phát triển tăng lợi nhuận Tuy nhiên, biện pháp thông thường lối tư chiến lược kiểu truyền thống (chỉ tập trung vào khía cạnh làm để khai thác ưu điểm tính độc đáo mình, tìm kiếm lợi so sánh đối thủ) khiến cạnh tranh ngày trở nên khó khăn hết Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu ngày phức tạp, thị trường ngày mở rộng đồng thời bị thu hẹp rút ngắn lại thực tiễn địi hỏi cơng ty phải tìm chiến lược cạnh tranh để tồn phát triển Trong môi trường kinh doanh đại, doanh nghiệp bơi vùng biển đầy cá mập, phải đối mặt với đối thủ cạnh tranh mạnh Tuy nhiên có doanh nghiệp tự tìm cho vùng biển mới, mà gọi vùng “đại dương xanh”, họ bơi khơng có mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh Mặc dù biết đại dương xanh lối thoát khỏi vòng vây cạnh tranh khốc liệt việc thực khơng phải điều dễ dàng, có doanh nghiệp thành cơng lên từ chiến lược có khơng doanh nghiệp phải trả giá việc thực khơng đúng.Vì vậy, chúng tơi xin trình bày cách thức thực chiến lược đại dương xanh nhằm đóng góp phần vào cơng phát triển Thành viên: Nguyễn Huỳnh Phúc Hậu Trịnh Văn Bờ Anh Nguyễn Văn Triều Nguyễn Vũ Hào Nguyễn Quang Sang Đỗ Trung Luận Cao Việt Hoài Nguyễn Duy Khanh Trần Đình Quang Bùi Thanh Long Hồ Minh Cảnh Phan Thị Xuân Thảo Nguyễn Thị Phương Uyên Trần Thị Thùy An Lê Khánh Quyên Lê Thùy Yến Thy Hoàng Thị Ánh Nguyệt Nguyễn Thĩ Mỹ Hạnh I) Đại dương xanh gì? 1) Khái niệm : Theo Giáo sư Michael Porter trường Đại học Harvard trình bày sách “Chiến lược cạnh tranh” xuất năm 1980, “Lợi cạnh tranh” xuất năm 1985 “Lợi cạnh tranh quốc gia” xuất năm 1990, Ông cho tạo khác biệt cách để doanh nghiệp cao lực cạnh tranh Mục tiêu khác biệt đạt lợi cạnh tranh thông qua việc tạo sản phẩm dịch vụ xem nhất, độc đáo khách hàng, thỏa mãng nhu cầu họ cách thức mà đối thủ cạnh tranh khác khơng thể thực Cịn theo Giáo sư Kim Mauborgne Viện INSEAD Pháp tổng kết từ nghiên cứu họ chiến lược phát triển mở rộng thị trường khơng có cạnh tranh cạnh tranh khơng cần thiết mà cơng ty khám phá khai thác Họ đặt tên cho thị trường đại dương xanh Đại dương xanh khoảng trống thị trường chưa khai phá, đầy giá trị tiềm năng, cịn vơ số hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao Trong mơ hình đại dương này, cạnh tranh chưa cần thiết, luật chơi chưa thiết lập Khác với đại dương đỏ thị trường truyền thống đầy đối thủ cạnh tranh khai thác kỹ, thị trường bỏ ngỏ - đại dương xanh - vô số hội phát triển hứa lợi nhuận cao Triết lý Chiến lược đại dương xanh Chiến thắng mà không cần cạnh tranh Vậy khái niệm chiến lược đại dương xanh chiến lược phát triển mở rộng thị trường khơng có cạnh tranh cạnh tranh khơng cần thiết mà cơng ty khám phá khai thác So sánh “Chiến lược đại dương xanh” với “Chiến lược đại dương đỏ”( suy nghi truyền thống thông thường) Đừng Hãy - Cạnh tranh khoảng thị trường - Tạo thị trường khơng có cạnh tranh tồn - Đánh bại đối thủ cạnh tranh - Làm cho cạnh tranh trở nên không cần thiết - Khai thác tiếp nhu cầu có - Tạo dành lấy nhu cầu - Cố gằng cân giá trị/chi phí - Phá vỡ cân giá trị/chi phí - Đặt tồn hoạt động cơng ty - Đặt tồn hoạt động công ty việc theo đuổi khác biệt theo đuổi chiến lược vừa theo đuổi khác biệt, đống chi phí thấp thời vừa theo đuổi chi phí thấp Từ cho thấy chất “Chiến lược đại dương xanh” nâng cao giá trị kèm với giá thấp giảm chi phí Nó buộc cơng ty phải có bước nhảy vọt giá trị, mang lại gia tăng mạnh giá trị cho người mua họ Tóm lại: “Chiến lược đai dương xanh” cách tiếp cận có hệ thống nhằm khiến cho q trình cạnh tranh trở nên khơng cần thiết vơ nghia, đồng thời định hình ngun tắc cơng cụ mà cơng ty sử dụng để tạo nên chiếm giữ đại dương xanh 2) Ví dụ: Vào khoảng đầu năm 2006 Tập đoàn Tân Hiệp Phát tung thị trường Trà xanh không độ Loại thức uống giải khát đóng chai PET, tiện lợi cho người sử dụng Nhà đầu tư không ngoan kết hợp tất yếu tố marketing mix để khuếch trương Trà xanh không độ Về mặt sản phẩm: Sản phẩm trà xanh gần gũi với người tiêu dùng Việt Nam, độc đáo đóng chai điều kiện sản xuất đặc biệt để giữ lại chất bổ dưỡng, có lợi cho thể Chai PET để đựng trà xanh chịu nhiệt độ cao phải chiết rót cịn nóng Ngay thời điểm ban đầu, Tân Hiệp Phát đầu tư riêng cho dây chuyền sản xuất chai PET Không độ đầu tư kỹ từ việc chọn lựa tên thương hiệu, logo, kiểu dáng bao bì, màu xanh tạo cảm giác gắn kết với thiên nhiên việc sử dụng Number One làm thương hiệu bảo trợ thị phần trung bình Trà xanh Khơng Độ nghành nước theo số liệu AC Nielsen 50 % : 1/2007: 32,6%2/2007: 30%3/2007: 40%4/2007: 48%5/2007: 49%6/2007: 53%7/2007: 52%8/2007: 57%9/2007… Năm 2007, Trà xanh không độ đạt mức tăng trưởng kỷ lục 700% so với đời Trà xanh Khơng Độ xem kết hợp đại dương xanh lược truyền thông "xa mà gần": dùng viết báo chí nói "xa xa"về lợi ích trà xanh, tung sản phẩm Trà xanh Không Độ liên tục nhấn mạnh vào chức giải nhiệt sản phẩm, thay nhắm vào lợi ích cảm xúc mơ hồ Trong đó, dầu gội đầu X-Men lại có chiến lược xanh hồn tồn ngược lại Thay vào lợi ích chức nhàm chán "suôn, mềm, mượt .', X-Men đánh vào lợi ích cảm xúc phong cách riêng đàn ông với lời "khuyên": "Là đàn ông, dùng dầu gội riêng mình” X-Men đánh động cảm xúc chị em phụ nữ kêu gọi: "Nếu thương chồng, để anh dùng dầu gội riêng” II) Hoạch định chiến lược đại dương xanh 1) Các khó khăn phương thức để vượt qua thực chiến lược tổ chức Khó khăn nhận thức: tổ chức bị ì trệ, khơng chịu thay đổi Khó khăn nguồn lực: hạn chế nguồn lực việc thực chiến lược Khó khăn tổ chức: phản đối từ lực người khơng ủng hộ Khó khăn động lực: tức đội ngũ nhân viên khơng khuyến khích làm việc có hiệu a) Vượt qua khó khăn mặt nhận thức Trong nhiều tổ chức doanh nghiệp, chiến khó khăn đơi lại đơn giản làm cho người ý thức Vai trò việc thay đổi chiến lược tán thành Người quản lý trực tiếp hoạt động người mà người Tổng giám đốc cần thay đổi Lãnh đạo có trọng điểm TPL không thuyết phục người số Để làm cho nhân viên nhận thức thay đổi cần thiết, phải tìm cách làm cho người nhận trải nghiệm thực tế khó khăn.Khi trải nghiệm thực tế, ấn tượng tích cực kích thích người lặp lại hành động làm, ấn tượng tiêu cực làm thay đổi thái độ hành vi họ.Nói cách khác, thứ mà mắt không thấy, tai không nghe, tay không sờ nắn được, tương tự bảng biểu với số liệu không sát thực tế khơng có nhiều tác động dễ dàng rơi vào quên lãng TPL dựa ý tưởng để tạo thay đổi nhanh chóng nhận thức người để từ họ tự điều chỉnh hành động theo nhận thức tiếp thu Thay dựa vào số để giải trở ngại nhận thức nhân viên, nhà quản lý tạo hội cho người tự nhận thấy cần thiết phải thay đổi hai cách Hãy "chiếc cống điện" Để thay đổi trạng, nhân viên phải đối mặt thực với vấn đề tối tệ hoạt động tổ chức Không người quản lý cấp bậc đưa giả định thực tế Các số thường dễ gây tranh cãi khơng mang tính khích lệ Mặc dù việc phải đối mặt trực tiếp với thực phần gây sốc việc khơng tránh khỏi có khả kích thích hành động Đây giải pháp hiệu để giải vấn đề nhận thức cách nhanh chóng Thoả mãn yêu cầu khách hàng bất mãn Để thay đổi nhận thức cho cấp trên, bạn cần cho ông ta thấy rắc rối bên ngồi phịng làm việc mà cịn cần ông ta tận tai lắng nghe khách hàng bất mãn.Khi bạn muốn tổ chức nhận thức cần phải có thay đổi chiến lược nhận thức Ví dụ: Trong chi nhánh công ty giới di động, việc mà nhân viên quản lý trực tiếp lắng nghe ý kiến phàn nàn khách hàng khơng có, lời phàn nàn, ý kiến khách hàng nhân viên bán hàng truyền đạt lại thường không xác, mang tính chủ quan nhiều hơn, nhân viên quản lý cần thực tế hơn, tiếp xúc với khách hàng nhiều để phục vụ tốt b) Giải vấn đề nguồn lực Sau khiến cho thành viên tổ chức thừa nhận tổ chức cần phải thay đổi chiến lược nhiều đồng ý vấn đề chiến lược mới, hầu hết nhà quản lý vấp phải thực tế ảm đạm thiếu nguồn lực Vậy thay tập trung vào huy động thêm nguồn lực nhà lãnh đạo theo quan điểm trọng tâm tìm cách gia tăng giá trị nguồn lực họ có Trong trường hợp thiếu nguồn lực, nhà lãnh đạo có tay yếu tố ảnh hưởng khơng cân xứng mà nhờ thông qua việc tăng cường giá trị chúng, họ vừa giải phóng thêm nguồn lực, lại vừa nhân bội giá trị thân nguồn lực Ba yếu tố điểm nóng (hot spots), điểm lạnh (cold spots) đàm phán (horse trading) Các điểm nóng hoạt động địi hỏi nguồn lực đầu vào có tiềm đạt kết cao Ngược lại, điểm lạnh hoạt động yêu cầu nhiều nguồn lực đầu vào đem lại kết thấp Bất tổ chức có nhiều điểm nóng điểm lạnh Đàm phán việc trao đổi nguồn lực dư thừa phận lấy nguồn lực dư thừa phận khác để đáp ứng nhu cầu nguồn lực Như nghia tổ chức lúc theo đuổi đạt hai mục tiêu: hạ thấp chi phí gia tăng giá trị Tái phân phối nguồn lực tới điểm nóng Điều dễ dàng nhận thấy qua việc bố trí nhân viên thu ngân siêu thị, việc phân phối hợp lý làm việc, ngày làm việc, điều làm hài long khách hàng phải đợi chờ lâu tính tiền Và việc phân phối hợp lý nguồn lực tới điểm nóng giúp tổ chức giảm bớt gánh nặng nguồn ngân sách Điều phối lại nguồn lực từ điểm lạnh Các nhà lãnh đạo cần phải giải phóng nguồn lực dư thừa thông qua việc phát điểm lạnh Thực việc đàm phán Bên cạnh việc tái phân bổ nguồn lực sẵn có, nhà lãnh đạo theo quan điểm tập trung khéo léo trao đổi nguồn lực mà phận họ quản lý bị dư thừa lấy nguồn lực mà phận cịn thiếu c) Giải khó khăn động lực Để xác định trọng tâm cho tổ chức tiến hành chiến lược đại dương xanh, cần phải cho nhân viên tổ chức hiểu cần thiết phải thay đổi mặt chiến lược vạch đường để đạt mục tiêu với nguồn lực có hạn Để chiến lược trở thành phong trào người ta khơng phải nhận thức cần phải làm gì, mà họ phải hành động để đạt điều cách kiên định Làm để khích lệ nhân viên cách nhanh chóng với chi phí thấp? Đó câu trả hỏi khó.Thơng thường nhà lãnh đạo muốn thực cải tổ, họ thường thực vận động đại trà từ xuống Và điều dẫn tới trình cồng kềnh, tốn thời gian công sức không dẫn tới thành cơng Các nhà lãnh đạo có trọng điểm thường thực tiến trình ngược lại tập trung thay phân tán sức lực Họ bám vào ba yếu tố để thúc đẩy nhân viên: tập trung vào nhân vật chủ chốt (kingpins), phân chia trách nhiệm rõ ràng (fishbowl management) chia nhỏ khó khăn (atomization) Tập trung vào nhân vật chủ chốt (Kingpins) Để thay đổi chiến lược thực có hiệu quả, tất nhân viên cấp bậc phải đồng thời thay đổi Tuy nhiên để tạo thay đổi tích cực bạn khơng nên phân tán sức lực Thay vào đó, cần tập trung vào nhân vật chủ chốt,có khả thuyết phục có tầm ảnh hưởng lớn tổ chức người có ảnh hưởng chủ yếu tổ chức Và tổ chức có số người có ảnh hưởng chủ yếu - người thường có vấn đề khó khăn mối quan tâm với nhau, nên dễ dàng xác định họ khích lệ họ Phân chia trách nhiệm rõ ràng minh bạch cho nhân vật chủ chốt Trọng tâm việc khích lệ nhân vật chủ chốt ý tới hoạt động họ cách thường xuyên liên tục Đây nội dung khái niệm "cái bình cá" - quản lý phân chia trách nhiệm rõ ràng (fishbowl management): Hoạt động nhân vật chủ chốt quan sát rõ ràng, minh bạch tựa cá bình cá cảnh Phương pháp làm giảm sức ì nhiều Những tụt hậu bị soi mói phê bình, cịn làm tài giỏi công nhận Để phương pháp quản lý phân chia trách nhiệm rõ ràng thực có tác dụng tốt, cách quản lý người lãnh đạo cần có minh bạch, cơng quy trình hợp lý Tuy nhiên, để thực điều này, tổ chức cần phải biến quy trình chiến lược hợp lý thành ưu tiên đặc biệt Quy trình chiến lược hợp lý (cơng rõ ràng) có nghia phải tập hợp tất người tham gia, giải thích cho họ điều định, lý khiến họ thăng tiến bị đào thải tương lai đưa nhiệm vụ cụ thể cho họ Theo cách này, người cảm thấy họ đối xử cách công người lãnh đạo đánh giá lực họ cho dù có thay đổi diễn Nó giúp xoa dịu làm tan biến nghi họ tổ chức tiến hành thay đổi mang tính chiến lược Sự hỗ trợ mà quy trình hợp lý mang lại, với rõ ràng đánh giá kết phân chia trách nhiệm, thúc đẩy hỗ trợ tất nhân viên trình chuyển đổi tổ chức thể tôn trọng người quản lý trí tuệ tình cảm nhân viên Chia nhỏ khó khăn để tổ chức tự thay đổi Yếu tố ảnh hưởng cuối chia nhỏ khó khăn, trở ngại để vượt qua dễ dàng Đây nhiệm vụ nhạy cảm tinh tế mà nhà lãnh đạo theo phương pháp Lãnh đạo có trọng điểm phải thực Một thay đổi diễn tất người nghi khơng thể thực Để thực vấn đề ta cần chia nhỏ khó khăn giao cho phận tổ chức thực Để chiến lược thành cơng nhà quản lý cần phải khuyến khích nhân viên cách cơng bằng, tập trung vào yếu tố chủ chốt, đặt nhiệm vụ cụ thể cho nhân viên Không nên "chỉ tay năm ngón", yêu cầu họ phải đạt kết cao mà không đưa tiêu chí rõ ràng ngồi nhìn số liệu thần kỳ xuất quý Khơng nên đưa tầm nhìn chiến lược q lớn mà thay vào chia nhỏ thành nhiệm vụ đơn giản để nhân viên cấp độ thực d) Khó khăn tổ chức Trong tổ chức ln tồn nhóm lợi ích khác Và có thay đổi cần phải ý đến vấn đề lợi ích nhóm khác này, khơng thỏa mãn lợi ích người gây ảnh hưởng tiêu cực chống đối gay gắt công khai Những người gây ảnh hưởng tiêu cực có cơng ty lẫn ngồi cơng ty Họ chống đối để bảo vệ vị trí họ trở ngại họ gây huỷ hoại nghiêm trọng làm chệch hướng trình thực chiến lược Để vượt qua lực lượng tranh chấp lợi ích này, nhà lãnh đạo trọng điểm tập trung vào yếu tố ảnh hưởng chủ yếu: hỗ trợ đồng minh, hạn chế địch thủ đưa quân sư vào đội ngũ quản lý cao cấp Đồng minh người đạt nhiều lợi ích thay đổi vẽ chiến lược thực Địch thủ người mát thiệt hại nhiều thay đổi chiến lược xảy Quân sư người công ty, giàu kinh nghiệm vấn đề quan hệ người biết trước tất khía cạnh chơi, biết rõ chống lại bạn người ủng hộ bạn Duy trì vị quân sư đội ngũ quản lý cao cấp Phần lớn nhà lãnh đạo tập trung vào việc xây dựng đội ngũ quản lý cao cấp thường có kỹ chun mơn như: tiếp thị, sản xuất, vận hành tài Điều quan trọng Tuy nhiên, nhà lãnh đạo trọng điểm cịn có thêm đặc điểm vai trị mà giám đốc điều hành nghi cần phải có: biết cách điều hồ quan hệ Hỗ trợ đồng minh hạn chế địch thủ Để vượt qua khó khăn trị này, bạn cần phải xác định rõ: - Ai địch thủ bạn? Ai chống lại bạn? Ai người bị thiệt hại nhiều chiến lược đại dương xanh diễn ra? - Ai đồng minh bạn? Ai trí với bạn? Ai hưởng lợi nhiều từ việc chuyến đổi chiến lược? Đừng tự tranh đấu mình, tìm kiếm ủng hộ từ người có tiếng nói địa vị cao Xác định người ủng hộ phản đối bạn - bỏ qua người đứng - nỗ lực tạo kết có lợi cho tất người Phát hành động cách mau lẹ, cách ly kẻ phản người ủng hộ bạn cách tạo liên minh rộng rãi với người ủng hộ trước chiến thực bắt đầu Theo cách này, bạn hạ nhiệt chiến trước bắt đầu Chìa khố để chiến thắng địch thủ bạn nắm bắt yếu điểm họ luôn xây dựng lập luận phản đối hỗ trợ cho bạn thực tế lý phủ nhận Bạn cần phải xem xét ki xem liệu có người ủng hộ cấp cao chưa, phải biết đích xác người ủng hộ, kẻ phản đối mình, xây dựng liên minh với đồng minh sẵn có chưa? Bạn có giúp đỡ vị quân sư 10 Hành vi Hợp tác tự nguyện: “Tôi sẵn sàng làm trách nhiệm mình” Vượt lên kỳ vọng cá nhân: Việc thực chiến lược Tự phát Ảnh hưởng quy trình hợp lý tới Thái độ Hành vi người Liên quan làm cho cá nhân phải tham gia vào việc đưa định mang tính chiến lược, có ảnh hưởng đến họ bắng cách yêu cầu họ đưa ý kiến biết phản bác ý kiến cá nhân khác Sự liên quan khiến cho ban lãnh đạo tôn trọng cá nhân ý kiến nhân viên Sự phản bác mang tính xây dựng mài sắc tư cũa tất người tạo trí tuệ tổng thể tốt Giải thích hay nói cách khác giải thích rõ ràng ban lãnh đạo có nghia tất người liên quan phải hiểu định cuối đưa Một giải thích kín kẽ phải tập trung vào việc làm cho người tin tưởng người lãnh đạo quan tâm cân nhắc ý kiến họ đưa định cuối thể ý chí tồn thể nhân viên Việc giải thích khiến nhân viên công ty tin tưởng vào định cấp ý kiến cá nhân họ bị từ chối Xác định rõ kỳ vọng đòi hỏi phận lãnh đạo phải minh bạch hóa quy tắc chiến lược Những mục tiêu chiến lược gì? Những tiêu chuẩn gì? Ai chịu trách nhiệm nào? Để đạt tới quy trình hợp lý, vấn đề chổ xác định mục tiêu, kỳ vọng trách nhiệm mà chỗ người hiểu điều thấu đáo Tại phải xây dựng quy trình hợp lý? Việc áp dụng quy trình hợp lý trình xây dựng chiến lược liên quan chặt chẽ đến cơng nhận trí tuệ cảm xúc Quy trình chứng tỏ người lãnh đạo sẵn sàng tin tưởng trân trọng giá trị cá nhân hiểu biết, tài chuyên môn người Quy trình hợp lý Sự cơng nhận trí tuệ cảm xúc Sự tin tưởng đồng thuận Hợp tác tự nguyện trình thực chiến lược Vi phạm quy trình hợp lý Sự phản đối trí tuệ cảm xúc Mất tín nhiệm ốn giận Từ chối thực chiến lược 13 Trình tự thực chiến lược có khơng có quy trình hợp lý Khi người cảm thấy giá trị trí tuệ họ công nhận, họ sẵn sàng chia kiến thức Trên thực tế, họ cảm thấy muốn gây ấn tượng trí tuệ xác nhận lại kỳ vọng người khác giá trị trí tuệ họ, đồng thời đề xuất ý tưởng sáng tạo chia kiến thức Tương tự, người công nhận mặt cảm xúc, họ cảm thấy gắn bó chặt chẽ với cơng ty mặt tình cảm cống hiến Ngược lại vi phạm quy trình hợp lý, vi phạm kéo theo việc vi phạm công nhận giá trị trí tuệ cảm xúc cá nhân.Nếu người khơng đối xử mà trí tuệ xứng đáng hưởng, cảm thấy xúc phạm khơng muốn chia ý tưởng hay kinh nghiệm chuyên mơn Thay giữ lại lòng suy nghi ý tưởng sáng tạo nhất, không muốn bộc lộ ý tưởng mẻ Hơn nữa, khơng chịu cơng nhận giá trị trí tuệ người khác Tương tự, giá trị cảm xúc người không công nhận, cảm thấy tức giận khơng cống hiến cơng việc họ làm Thay vào đó, chần chừ làm việc khơng hiệu quả, chí gây phá hoại Điều thường dẫn tới việc nhân viên tích cực chống đối lại chiến lược bị áp đặt không hợp lý, thân chiến lược chiến lược đắn – quan trọng thành công lợi ích cơng nhân thân nhà quản lý Khi thiếu tin tưởng trình xây dựng chiến lược người ta khơng có niềm tin kết chiến lược Đó sức mạnh tình cảm mà quy trình hợp lý mang lại 2)Thực đưa chiến lược vào thực tiễn a) Phân tích thị trường tìm đại dương xanh Trong khoảng không gian thị trường luôn tồn tại hai loại đại dương xanh đại dương đỏ Đại dương đỏ đai diện cho tất ngành tồn Tuy nhiên khoảng thị trường rộng lớn ấy, nhiều ngành nghề mà chưa xuất hiện, người chưa nghi hay tồn chưa đáp ứng hết nhu cầu người Đó mảnh đất rộng lớn màu mỡ cho cá nhân, doanh nghiệp,tổ chúc tìm thấy cho hướng lạ, độc đáo mà hồn tồn khơng phải cạnh tranh khốc liệt với đối thủ thi trường Trong thị trường mà cạnh tranh ngày trở nên khốc liệt việc tạo dựng cho sản phẩm, thương hiệu chỗ đứng lịng khách hàng khó khăn tốn khơng thời gian, tiền bạc Chính muốn kinh doanh có hiệu đạt lợi nhuận cao với chi phí thấp phải tìm cho hướng dúng đắn, hợp lý Doanh nghiệp tiếp tục cạnh tranh đại dương đỏ với doanh nghiệp ngành để giành lấy thị phần đối thủ cạnh tranh phương pháp : 14 nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm giá bán, tổ chức giảm giá, dịch vụ sau bán hàng … Những thay đổi doanh nghiệp đem lại thành công phải tốn nhiều chi phí để thực nên hiệu không mong đợi Trong tiến hành giải pháp để chiếm linh thi trường, nâng cao thị phần chắn gặp phải nhiều khó khăn từ phản cơng đối thủ cạnh tranh đối thủ tiềm ẩn chưa xuất thấy doanh nghiệp làm ăn có hiệu bắt chước tìm moi cách để đối phó doanh nghiệp sau họ rút kinh nghiệm hạn chế để hồn thiện Vậy hướng nào, cách làm đem đến cho doanh nghiệp lợi nhuận cao với chi phí bỏ thấp mà cạnh tranh sống cịn thương trường Đó việc phải tìm đại dương xanh thị trường rộng lớn cách mở rộng ranh giới ngành có đai dương đỏ tìm ngành nghề, sản phẩm thị trường chưa có, hồn toàn Thị trường toàn giới rộng lớn, tồn nhiều doanh nghiệp với vô số sản phẩm phong phú đa dạng Nên việc tìm khỏng trống thị trường không dễ dàng thực Vì thiết lập vị trí khoảng trống thị trường cách mở rộng ranh giới, quy định ngành, sản phẩm…Mọi quy định ranh giới người đặt mang tính tương đối nên cần phải có tâm, sáng tạo để chủ động tạo nên khác biệt thị trường Trong đại dương đỏ tồn cạnh tranh ganh đua với doanh nghiệp doanh thu, lợi nhuận có cạnh tranh liệt giúp doanh nghiệp nhìn thấy hậu việc cạnh tranh để từ tìm cách vượt qua đối thủ cạnh tranh cách tạo khác biệt có để từ loại bỏ đối thủ cạnh tranh, tự tìm cho thị trường khơng có cạnh tranh Bản than doanh nghiệp phải biết tự vượt qua mình, vượt qua rào cản quan niệm kinh doanh, văn hóa kinh doanh để khơng bắt buộc doanh nghiêp phải phát triến theo định hướng có sẵn biết làm theo người khác làm Đó đại dương xanh hình thành từ khoảng trống cịn chưa khai thác triệt để thị trường hay nói cách khác phá vỡ quy tắc cứng nhắc, ranh giới thiết lập từ trước tập đồn lớn, từ lực có ảnh hưởn chi phối thị trường Ngày tồn nhiều ngành nghề, linh vực từ làm cho người ta có cảm giác có nhiều sản phẩm sản xuất để đáp ứng tất yêu cầu người Nhưng thực tế lại hồn tồn khơng phải vậy, nhu cầu người vô tận, người không thỏa mãn với thứ họ có họ ln tìm mẻ khác lạ thứ tồn Trong lịch sử phát triển kinh tế giới chứng kiến đời nhiều sản phẩm, thị trường,…mà chưa nghi tới, ngày hồn tồn có sở để tin tưởng tương lai nhiều sản phẩm đời để phục vụ cho nhu cầu người Chính doanh nghiệp cần nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu người tiêu dung để từ đáp ứng thõa mãn yêu cầu khách hàng Những nhu cầu hướng phát triển nhanh chóng hiệu cho doanh nghiệp bít nắm bắt kịp thời Doanh nghiệp khỏi cạnh tranh đại dương dỏ với 15 thị phần hạn chế Hơn nũa nhiều ngành cung vượt cầu, chí vượt xa việc chiếm linh thị phần đại dương đỏ không thành công với doanh nghiệp Chúng ta tự tạo chỗ đứng, vị trí thị trường cách tạo khoảng trống định thị trường thông qua thay đổi sản phẩm, đối tượng khách hàng hay cung cách phục vụ Những thay dổi lạ hợp lý tao cho doanh nghiệp đại dương xanh mà người tiên phong, người đứng đầu thị trường khơng cịn phải cạnh tranh với ai, chia sẻ lợi nhuận với tổ chức khác b) Phân tích đối thủ cạnh tranh để tìm vị trí tổ chức để áp dụng chiến lược phù hợp Muốn xác định vị trí doanh nghiệp thương trường cạnh tranh, việc chúng phải phân tích điểm mạnh điểm yếu mình, phải xem xét đến hội mối đe dọa Xem xét hội mối đe dọa Các điểm mạnh điểm yếu thường yếu tố mà doanh nghiệp kiểm soát Nhưng xem xét đối thủ cạnh tranh, cần phải kiểm tra xem họ có chuẩn bị kỹ lưỡng để đối phó với yếu tố nằm ngồi kiểm sốt họ không Những yếu tố gọi hội mối đe dọa Những hội mối đe dọa tồn nhiều linh vực Đó phát triển khoa học kỹ thuật, điều tiết ảnh hưởng luật pháp, yếu tố kinh tế, chí xuất đối thủ cạnh tranh Ví dụ, cửa hàng rửa ảnh cần biết đối thủ cạnh tranh họ chuẩn bị để đối phó với xuất máy ảnh kỹ thuật số Hoặc doanh nghiệp bán sản phẩm qua trang mạng nên phân tích đối thủ cạnh tranh chuẩn bị để đối phó với vấn đề an ninh mạng Một cách hiệu để làm điều lập bảng liệt kê đối thủ cạnh tranh yếu tố bên tác động đến ngành kinh doanh Khi thấy họ đối phó với hội mối đe dọa Xác định vị trí Ngay rõ đâu điểm mạnh điểm yếu đối thủ cạnh tranh, cần phải xác định vị chúng ta, so sánh với đối thủ cạnh tranh Điều nhìn thấy phần từ kết phân tích, ngồi cần phải nghiên cứu kỹ hoạt động kinh doanh Cách hiệu để làm điều tiến hành phân tích điểm mạnh - điểm yếu, hội - mối đe dọa công việc kinh doanh (mơ hình SWOT) 16 Hãy xếp hạng doanh nghiệp linh vực tương tự xếp hạng đối thủ cạnh tranh Điều giúp cho bạn có tranh rõ nét để thấy công việc kinh doanh bạn phù hợp với vị trí mơi trường cạnh tranh Nó giúp bạn xác định điều bạn cần phải cải thiện, đặc điểm doanh nghiệp mà bạn cần tận dụng để giành nhiều khách hàng Tóm lại, tìm kiếm cách để tận dụng điểm mạnh bạn lợi dụng điểm yếu đối thủ cạnh tranh c) Xây dựng kế hoạch đưa vào thực tiễn Đảm bảo kế hoạch kinh doanh đơn giản cụ thể: Tránh mơ tả dài dịng mục tiêu kinh doanh xa vời Thay vào đó, xác định rõ ràng hoạt động mà doanh nghiệp bạn thực khơng thực Ví dụ: Ban quản trị tập đoàn Barclays Capital, tập đoàn lớn hoạt động linh vực ngân hàng - đầu tư Châu Âu, cho biết họ không cạnh tranh với ngân hàng đầu tư lớn Mỹ không đầu tư vào mảng thị trường chứng khốn đem lại lợi nhuận Thay vào đó, họ xác định đối tượng phục vụ Barclays nhà đầu tư có nhu cầu ngày tăng thu nhập cố định Giả định thách thức: Bảo đảm giả định chiến lược kinh doanh dài hạn phải phản ánh tình hình kinh tế thị trường hoạt động kinh doanh thực tế doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Nhất quán hoạt động: Lãnh đạo phận nhóm hoạch định chiến lược kinh doanh, hoạt động marketing hoạt động tài doanh nghiệp phải trí với khung đánh giá hoạt động chung 17 Sớm đưa thảo luận việc phân bổ nguồn lực: Thách thức doanh nghiệp nằm thời điểm họ cần tới nguồn lực để thực chiến lược kinh doanh Thơng qua việc đặt câu hỏi “Doanh nghiệp bạn triển khai lực lượng bán hàng nhanh tới mức nào?” “Các đối thủ cạnh tranh phản ứng nhanh đến đâu?”, bạn đưa dự báo kế hoạch kinh doanh khả thi phù hợp với thị trường Xác định lĩnh vực ưu tiên: Tiến hành hoạt động kinh doanh theo kế hoạch đòi hỏi vài hoạt động chủ chốt phải tiến hành thời điểm cách thức phù hợp Công khai ưu tiên chiến lược để nhân viên biết hoạt động mà doanh nghiệp trọng Liên tục theo dõi giám sát hoạt động kinh doanh: Theo dõi kết kinh doanh thực tế so sánh với kế hoạch kinh doanh doanh nghiệp Từ đó, xây dựng lại giả định cho kế hoạch kinh doanh phân bổ lại nguồn lực cần Bạn chỉnh sửa sai sót kế hoạch kinh doanh việc thực kế hoạch Tránh tình trạng nhầm lẫn hai hoạt động Phát triển khả thực kế hoạch kinh doanh: Những người thực chiến lược kinh doanh yếu tố quan trọng chiến lược kinh doanh Hãy coi việc lựa chọn phát triển lực người quản lý công ty ưu tiên hoạt động kinh doanh Ví dụ: Ban lãnh đạo cấp cao tập đoàn Barclays chịu trách nhiệm tất hoạt động tuyển dụng Các thành viên ban quản trị xem xét chặt chẽ ứng viên tiềm phận đề mức thưởng cho nhân viên có tài kết vượt trội họ Đồng thời nhân viên giỏi không bị phạt đơn vị kinh doanh họ thâm nhập vào thị trường đạt mức lợi nhuận ban đầu thấp 18 IV) Phân tích thành công Number One phương diện chiến lược đại dương xanh Những năm 1996, 1997 1998 năm đáng nhớ cho cạnh tranh khốc liệt nhãn hiệu toàn cầu khổng lồ, ý tưởng cho sản phẩm bùng nổ xuất kinh ngạc nhãn hàng nước ngành giải khát Việt Nam Đầu năm 1990, Pepsi Coca-Cola bước chân vào thị trường Việt Nam với sách đầu tư vào cơng ty quốc doanh chiếm linh việc quản lý thông qua số vốn mà họ sở hữu Một chiến lược thâm nhập thành công tiếp nối nhiều chiến thuật khác để đảm bảo vị trí họ thị trường Việt Nam Những cơng ty nước ngồi sau tiến hành chiến lược chuyến hóa việc đầu tư thành 100% vốn nước ngoài, điều thực với sách mở cửa phủ Việt Nam Cơ hội cho cá nhỏ Chiến tranh hai gã khổng lồ bắt đầu vào năm 1996 Cả hai tung rât nhiều hoạt động khác thông qua chiến dịch quảng cáo, khuyến thay đổi bao bì sản phẩm, chiết khấu cho đại lý, cắt giảm giá thành, tặng quà tăng mức tín dụng cho đại lý Tuy nhiên, chiến dịch mang đến khoản lỗ khổng lồ cho hai nhãn hiệu từ năm 1996 đến năm 2000 Điều khiến cho việc liên doanh nằm tình trạng khơng có lời suốt nhiều năm bên đối tác Việt Nam đành trao quyền lại cho phía nước ngồi Việc Pepsi Coca-Cola chuyển thành cơng ty 100% vốn nước ngồi thành thật Những cơng ty nhỏ vừa hoạt động linh vực giải khát người chịu đựng thiệt hại nặng nề Họ tiếp tục bị thị phần, quyền kiểm soát kênh phân phối khả tốn Trước tình hình này, số cơng ty kết hợp lại kinh doanh thị trường nhỏ số khác trở thành công ty cổ phần thay đổi việc kinh doanh theo hướng đánh vào dòng sản phẩm khác phân khúc thị trường khác theo lời ông bà xưa có câu “Tránh voi chẳng xấu mặt nào” Tuy vậy, tình lại tạo nhiều hội cho công ty động Trong công ty lớn chiến đấu giành thị phần sản phẩm truyền thống cơng ty Việt Nam tham gia vào cạnh tranh việc phát triển sản phẩm Một số loại nước giải khát có chứa thành phần thiên nhiên đậu nành, cà rốt, yaourt hay trà xuất hiện, thị trường nước giải khát trở nên đa dạng Sự lên nước tăng lực Number One kết trình sáng tạo Number One thương hiệu công ty Tân Hiệp Phát Vào năm 2001, thị trường nước tăng lực chiếm 0.67% thị trường nước giải khát, có ba nhãn nhiệu Red Bull, Rhino Lipovitan Các sản phầm bán dạng lon phân phối thông qua đại lý có thùng lạnh tủ lạnh Red Bull Lipovitan có nhà máy Việt Nam Rhino sản phẩm nhập khẩu Lợi họ nằm sức mạnh tài khả quảng bá rộng rãi thông qua kênh truyền thông khác đồng thời với việc thuê mướn nhà phân phối chuyên nghiệp nhằm đem sản phẩm họ đến ngóc ngách đất nước Hoạt động ba cơng ty tập trung vào việc bán hàng quảng bá Sự khác biệt sản phẩm 19 Mặc dù ba nhãn hiệu lớn có sức mạnh tài chính, kinh nghiệm hiểu biết marketing, họ thoả mãn hết nhu cầu phân khúc thị trường khác Theo nghiên cứu tiến hành năm 2000, người tiêu dùng tầng lớp trung bình, họ khơng có khả bỏ 6,000 đồng cho lon nước tăng lực (40 cents Mỹ) Ngoài ra, phần lớn người tiêu dùng cho biết họ cảm thấy bất tiện dùng nước tăng lực họ khơng có tủ lạnh nhà Vì có nhu cầu, họ phải đến cửa hàng để mua uống chỗ Một yếu tố quan trọng nước tăng lực dùng với đá khơng ngon nước ướp lạnh Trong phân tích tiêu dùng, nghiên cứu phần lớn người tiêu dùng hiểu nước tăng lực sản phẩm mang đến thoải mái, tăng cường sinh lực, cải thiện tinh thần, giảm stress giúp họ làm việc tốt Các nhãn hàng lớn khai thác nhận thức chiến dịch thâm nhập thị trường, giá phân phối sản phẩm Đối với Number One, nhận thức tảng cho việc xâm nhập táo bạo vào thị trường Tân Hiệp Phát định đầu tư hẳn nhà máy sản xuất nước tăng lực đóng chai Việt Nam Suốt thời gian đầu, họ sản xuất chai 300ml bán với mức giá thấp nhằm tiếp cận người tiêu dùng nước Sự tiện dụng việc dùng chung với đá mà không làm vị ngon nước tăng lực lợi cạnh tranh Một nhân tố quan trọng người tiêu dùng quen với việc dùng nước giải khát đóng chai Lúc Number One nước tăng lực đóng chai nhất, đồng thời có mức giá ngang với Coke hay Pepsi 2,500 đồng (18 cents Mỹ) Tập trung vào tiện lợi cho người tiêu dung ( giá trị gia tăng) Sự khác biệt sản phẩm nhân tố mang lại thành công cho Number One Một nhân tố quan trọng khác cịn thói quen tiêu dùng Người tiêu dùng uống nước tăng lực quán nước ven đường hay quán cà phê nhỏ Hoặc họ dùng nhà Nghiên cứu thị trường 15% người tiêu dùng mua nước tăng lực nhà tuần lần Do có đến 85% người dùng nước tăng lực quán cà phê Điều lý giải phần lớn người tiêu dùng khơng có tủ lạnh họ thích dùng nước với đá Có thể dùng nước tăng lực với giá thấp xem tin hấp dẫn suốt năm 2001 Người có thu nhập trung bình hình thành nên số đơng người uống nước tăng lực Và Number One nước tăng lực đóng chai đóng chai Việt Nam nên người dùng đâu Đây lý giúp Number One nhanh chóng chiếm giữ người tiêu dùng chuyển đổi tình hình cạnh tranh thị trường nước giải khát Việt Nam thời Xây dựng thương hiệu Ba yếu tố mang lại thành cơng cho chiến dịch xây dựng thương hiệu Number One sản phẩm, kênh phân phối truyền thông hiệu Thiết bị kỹ thuật sản xuất nhập khẩu từ Châu Âu tạo nên quy trình sản xuất đại, an tồn, vệ sinh Những hình ảnh truyền thơng tốt nhiều kênh truyền hình tạo ảnh hưởng mạnh mẽ, tích cực đến người tiêu dùng Trong vòng 04 tháng sau tung sản phẩm, nước tăng lực Number One chiếm giữ 30% thị phần Tổng số kênh phân phối bao gồm 300,000 điểm bán lẻ, 200 đại lý khắp 64 tỉnh thành toàn quốc Việc 20 kinh doanh tốt Number One không đủ để cung cấp cho kỳ lễ hội Tết Âm lịch Pepsi Coca-Cola đánh vị trí số thị trường, họ buộc nhà phân phối độc quyền không tích trữ hay phân phối Number One Nhưng việc kinh ngạc xảy ra: nhiều nhà phân phối không thèm lấy sản phẩm Pepsi hay Coca-Cola thành phố lớn Hai đại gia vô tình chuyển tồn hệ thống sách phân phối họ sang cho đối thủ cạnh tranh Một nhân tố góp phần mang đến thành cơng cho Number One chiến dịch quảng cáo hiệu đưa tập đồn THP cơng ty Saatchi & Saatchi Việt Nam Việc truyền thơng nhìn chung đơn giản: suốt tháng, đoạn quảng cáo giây xuất hai kênh truyền hình Việt Nam với thông điệp: “Nước uống tăng lực đóng chai xuất Việt Nam” Chiến dịch tạo nên ảnh hưởng lớn khán giả Vào lúc giờ, nghiên cứu thị trường cho thấy có đến 60% khán giả muốn dùng thử 30% số người dùng thử trở thành khách hàng thường xuyên Number One Theo với thông điệp quảng cáo mạnh mẽ poster dán tường cửa hàng bán Number One Các vật phẩm khuyến thùng đá, đồng phục, cờ treo, ly đồ đựng ly cung cấp để hỗ trợ công việc bán hàng khắp nước Kể từ năm 2002, Number One tập trung vào chiến dịch truyền thông cộng đồng Number One tài trợ giải đua xe đạp cúp truyền hình TP.HCM với đường đua từ TP.HCM đến thủ đô Hà Nội ngược lại Ngày cuối đua kết thúc vào ngày 30/4 đánh dấu ngày kỷ niệm nước Việt Nam giải phóng Đây giải đua có uy tính Việt Nam việc tài trợ không đưa lên tin tức ngày đua mà chứng nhận lớn uy tín sức mạnh thương hiệu Việt Nam Vào năm 2005, hoạt động truyền thông liên tục hoàn tất Number One tập trung vào việc trở thành nhà tài trợ giải Cúp bóng đá Việt Nam (VLeague) với số tiền tài trợ lên đến 10 tỉ đồng (tương đương 650,000 la Mỹ) Đây giải bóng đá lớn Việt Nam Bên cạnh đó, Number One tài trợ cho trung tâm hoạt động xã hội hội niên TP.HCM để xây dựng nên website với tên gọi “Cuộc sống tươi đẹp” cho 200 trường tiểu học, trung học đại học nước Mục tiêu webstie phổ biến kiến thức, nêu lên tình đời thực hành vi, việc học tập làm việc niên đồng thời hướng họ đến với mục tiêu tốt sống Kết luận Thành công Number One chuẩn bị cho đời sản phẩm Number One lon, Number One Soda, Number One đậu nành Những sản phẩm phát triển dựa sức mạnh thương hiệu Chỉ sau bốn năm, dịng sản phẩm Number One chiếm 65% thị trường nước tăng lực đóng chai, với nhận biết thương hiệu lên đến 80% tiếp tục tăng thêm 20% thị trường nước tăng lực đóng chai Đây thành công kinh ngạc 21 Sự thành công Number One dựa vào đánh giá xác tình hình nhu cầu thị trường, việc đầu tư thực chiến lược thích hợp việc sản xuất sản phẩm chất lượng, phân phối mạnh chiến lược xây dựng thương hiệu hiệu Bài học kinh nghiệm quý giá cho công ty vừa nhỏ phải cạnh tranh đấu trường lớn Thành công Number One tổng hợp sau: Sự khác biệt nằm chỗ nước tăng lực đóng chai Việt Nam Giá thành thấp, phù hợp với tất tầng lớp kinh tế đất nước có dân số 80 triệu người Yếu tố bất ngờ Sự đời sản phẩm ngành nước tăng lực đóng chai thử thách lớn nhà sản xuất nước thiếu vốn kỹ thuật Đây sản phẩm cơng ty cịn đối thủ cạnh tranh lớn khơng ý khơng có kế hoạch công lúc Number One trở nên thành công Định vị phù hợp thông qua việc tạo nên tiện lợi sử dụng Một khả làm cho sản phẩm dễ dàng trở thành người chiến thắng Trong đất nước nơi mà có đến 65% dân số trẻ 80% dân số phụ thuộc vào kinh tế nông nghiệp chiêu thức nước tăng lực giá thấp an tồn ý tưởng marketing thơng minh Có chiến dịch xây dựng thương hiệu hiệu Đây công ty Việt Nam chủ động thuê dịch vụ công ty quảng cáo đa quốc gia để triển khai chiến dịch quảng cáo theo cách chuyên nghiệp Các hoạt động quan hệ cộng đồng khai thác tốt việc tài trợ giải bóng đá, tài trợ từ thiện hoạt động xã hội khác Những hoạt động hoạt động “phải làm” công ty kinh doanh linh vực mặt hàng tiêu dùng nhanh muốn thành công Việt Nam Với số vốn đầu tư triệu đô kể từ lúc tung sản phẩm, Number One trở thành nước tăng lực đóng chai dẫn đầu Việt Nam với sản lượng khoảng triệu két năm Number One cạnh tranh thị trường lớn với dòng sản phẩm Chiến lược kinh doanh họ làm thay đổi thị trường giúp họ đạt vị trí định Một nhân tố quan trọng khác tinh thần mạnh mẽ nhà sáng lập tập đoàn THP Trong bối cảnh tình hình cạnh tranh khơng cơng nơi mà khái niệm thương hiệu mẻ Việt Nam suy nghi cách triển khai sáng tạo với nỗ lực không mệt mỏi nhân tố kết hợp làm nên Number One trở thành nhãn hiệu quen thuộc người tiêu dùng Việt Nam Number One ví dụ cơng ty định vị thành công thương hiệu tiên phong linh vực nước tăng lực đóng chai Được cơng bố nước tăng lực đóng chai Việt Nam, Number One tiếp cận người tiêu dùng dựa vào kênh phân phối lan rộng giá thành phù hợp Kỹ thuật đóng chai góp phần vào khác biệt so với loại nước uống tăng lực khác làm tăng nhận biết người tiêu dùng nhãn hiệu Number One Theo mạng internet 22 V) Duy trì đổi chiến lược Đại dương xanh 1) Khả bị bắt chước Nguyên nhân Xây dựng chiến lược đại dương xanh trình lâu dài Khi xây dựng chiến lược đại dương xanh người ta nhận kết tuyệt vời khả bị bắt chước lớn Những lợi ích to lớn mà đem lại cho doanh nghiệp Khoảng thị trường mà tạo lớn Trở ngại khả bị bắt chước Dù thân chiến lược đại dương xanh mang rào cản đáng kể bắt chước.cụ thể là: - Động lực đổi xuất dựa logic chiến lược thơng thường mà cịn phải dựa vào ý tưởng đổi Ví dụ Công ty CP Đầu tư Nam Long Số 06 Nguyễn Khắc Viện, Phường Tân Phú, Quận 7, TP.HCM Địa hình đồi dốc thách thức kiến trúc sư nhà thầu xây dựng nam long xây dựng dự án thảo nguyên sài gòn, phải tính tốn thật ki lưỡng kết cấu kiến trúc cho nhà nhà có cao độ riêng với đặc điểm riêng Nam Long cho biết để tâm tạo dấu ấn cho riêng mình, nhà đầu tư bỏ 6500 m2- diện tích khơng nhỏ khu biệt lập 7,7 hecta để xây dựng sân tập Golf cho cư dân nội khu Khoảng không gian xanh bát ngát sân tập Golf không đem đến cho khu dân cư thư giãn, vẻ đẹp cảnh quan mà nâng hẳn đẳng cấp khu Thảo Nguyên Sài Gòn khiến khu biệt thự trở thành dự án bật sang trọng khác biệt Đặc biệt gần , Nam Long táo bạo đầu tư cho nhà mẫu hệ thống nhà thông minh Smarthome gợi ý kiến trúc đến khách hàng Đây ngơi nhà thực thao tác tự động đóng mở cửa; bật, tắt đèn, máy lạnh; điều chỉnh rèm cửa, ánh sáng, âm thanh, tưới vườn, thông báo trộm, cháy… theo chế độ cài đặt sẵn, với nút nhấn từ bảng điều khiển gia hay thông qua hệ thống internet, mobile phone cách xa hàng ngàn số, chủ nhân coi sóc nhà cách chu đáo - Chiến lược đại dương xanh gây mâu thuẫn với nhãn hiệu doanh nghiệp khác - Độc quyền tự nhiên có tác dụng ngăn chặn bắt chước dung lượng thị trường không đủ sức chứa thêm doanh nghiệp ví dụ tập đồn điện lực việt nam, Mới đây, lãnh đạo tỉnh Thừa Thiên - Huế có xin đầu tư nhà máy nhiệt điện từ than bùn để vừa cung ứng cho dự án đầu tư công nghiệp tỉnh, dư bán điện lên lưới quốc gia chưa chấp thuận Câu chuyện dẫn đến tranh cãi “Tơi có lực sản xuất nguồn điện mà nhà nước lại độc quyền lưới phát nên bán điện lên lưới quốc gia dễ dàng.” - Bằng phát minh sáng chế giấy phép sử dụng, ví dụ sản phẩm trà xanh độ tập đoàn Tân Hiệp Phát 23 - Số lượng hàng hóa lớn đem đến lợi ích lớn chi phí cho người khởi xướng, làm nản lịng kẻ dự tính nhảy vào - Mạng lưới yếu tố ngoại lai tạo hàng rào chống lại bắt chước - Sự bắt chước thường đòi hỏi doanh nghiệp phải thực thay đổi mạnh mẽ ứng dụng mô hình kinh doanh họ nên người đưa định hoạch định sách thường chần chừ trì hỗn ý định bắt chước chiến lược đại dương xanh - Những doanh nghiệp thực đổi chiến lược dành danh tiếng lớn khách hàng trung thành, làm nản lòng kẻ bắt chước - Chiến lược đại dương xanh hệ thống mà bắt chước hệ thống điều dễ dàng Các biện pháp để doanh nghiệp đối phó với khả bị bắt chước: - Mặc dù thân chiến lược đại dương xanh mang rào cản.Tuy nhiên, thực tế rõ ràng kinh doanh là: phần lớn chiến lược đại dương xanh cuối bị bắt chước Lúc đại dương xanh dần bị nhuốm đỏ cạnh tranh đối thủ sau - Để tránh tình trạng lúc doanh nghiệp cần phải điều chỉnh, cải tiến đại dương xanh cách tái đổi giá trị Nhưng doanh nghiệp cần giám sát đường giá trị đồ chiến lược Việc cho bạn biết nên tái đổi mới, khơng Nó cảnh báo bạn cần xây dựng chiến lược đại dương xanh đường cong giá trị bạn dần hội tụ với đường giá trị đối thủ cạnh tranh - Doanh nghiệp phải bơi xa tốt tức phải cải tiến không ngừng mở rộng địa bàn hoạt động trước đối thủ tay.bứt phá hẳn khỏi kẻ bắt chước khiến họ nản lịng suốt q trình theo đuổi doanh nghiệp - Doanh nghiệp phải thống trị đại dương xanh đó,trước đối thủ cạnh tranh sớm tốt - Doanh nghiệp phải xác lập lại ranh giới thị trường để đổi cải tiến cơng nghệ Ví dụ phân tích: Sản phẩm trà xanh độ Trà xanh độ sản phẩm nước giải khát chiết suất từ trà xanh công ty Tân Hiệp Phát Trong hãng nước giải khát lớn Pepsi, Coca-cola nắm giữ phần lớn thị trường nước giải khát nước ta với sản phẩm nước có gas cơng ty Tân Hiệp Phát tìm đại dương xanh thị trường nước giải khát với việc cho đời sản phẩm trà xanh độ, chiết suất từ nước trà xanh,là loại nước uống có lợi cho sức khỏe,chống lão hóa quen thuộc với người Việt Nam Sau đời trà xanh độ giành nhiều thành cơng to lớn,được nhiều người đón nhận, xuất lúc, nơi, từ già tới trẻ Và sau nhận thấy thành công độ, hãng khác nhảy vào bắt chước với việc sản xuất sản phẩm chiết suất từ trà xanh như: trà xanh 100 Tribeco, Lipton Pure Green Pepsico & Unilever, trà xanh Shiki Không trà xanh độ bị làm giả: 24 Ngày 2/8/2007, công ty Tân Hiệp Phát tổ chức họp báo, thức thơng báo ngưng khởi kiện cơng ty Việt My Quang Minh lên tòa án thành phố việc nhái nhãn mác Tuy nhiên, đổi lại, hai doanh nghiệp buộc phải cam kết thu hồi sản phẩm trà xanh O2 Ω có thị trường Tại họp này, có đại diện cơng ty Việt My phóng viên báo đài đến dự, cịn doanh nghiệp Quang Minh khơng có mặt Giám đốc công ty TNHH TM DV Việt My, ông Trần Quốc Bửu thừa nhận xâm phạm quyền sở hữu trí tuệ Trà xanh độ Tân Hiệp Phát, chấp nhận xin lỗi công khai, thu hồi toàn sản phẩm nhái ngày 4/8 Các biện pháp để chống lại bắt chước công ty Tân Hiệp Phát: Về vấn đề chống hàng nhái Tiến si Trần Quý Thanh - Chủ tịch Hội đồng thành viên Công ty TNHH TMDV Tân Hiệp Phát (Bình Dương) cho biết: Để bảo vệ, ngăn chặn đơn vị khác làm giả, làm nhái sản phẩm mình, cơng ty tiến hành đăng ký chất lượng, đăng ký độc quyền nhãn hiệu… cung cấp thông tin đầy đủ để người tiêu dùng nhận biết hàng thật, giả, nhái Cơng ty có riêng lực lượng nhân viên chuyên khảo sát tình hình hàng giả, hàng nhái Ngồi ra, cơng ty cịn triển khai toàn thể nhân viên, lực lượng bán hàng phát sản phẩm cơng ty có dấu hiệu làm giả, làm nhái thị trường thơng báo để có hướng xử lý Cịn bắt chước cơng ty tân hiệp phát tiến hành tạo khoảng thị trường với việc cho đời sản phẩm trà xanh độ không đường hướng tới khách hàng người sợ bệnh tật sản phẩm có đường Hay việc cho đời sản phẩm trà xanh độ hương lài cho phù hợp với thói quen uống trà ướp hương lài nhiều người nhằm mục đích bứt phá khỏi đối thủ cạnh tranh trì đường giá trị mình,khơng ngừng nâng cao thị phần 2) Quá trình đổi giá trị Khi đối thủ cạnh tranh xuất ngày nhiều, thị trường trở nên khốc liệt đại dương xanh lúc chuyển sang nhuốm đỏ Khi đường giá trị đối thủ cạnh tranh hội tụ gần giống với đường giá trị bạn lúc bạn nên tiến tới thực đổi giá trị để xây dựng chiến lược đại dương xanh khác cho Vì vậy, vẽ lại đường giá trị đơi xây dựng so sánh đường giá trị đối thủ cạnh tranh với mình, bạn nhìn thấy mức độ chước, mức độ hội tụ đường giá trị mức độ khốc liệt thị trường, hay nói cách khác mức độ mà đại dương xanh bạn bị nhuộm đỏ VI) Kết luận nhận xét nhóm Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đón nhận ý tưởng chiến lược đại dương xanh nồng nhiệt xem cứu cánh bối cảnh cạnh tranh khốc liệt Họ hối tìm tạo lập thị trường không tiếc tiền đổ vào công khai phá Điều đáng buồn phát nhiều đại dương xanh, chí xanh, 25 khơng doanh nghiệp thất bại Có doanh nghiệp tốn nhiều cơng sức tạo lập đại dương xanh, chẳng chốc trở nên đỏ quạch đối thủ nhanh chóng nhảy vào “kiếm chác” Taxi “vàng” ví dụ “Vàng” xem doanh nghiệp khai phá đại dương xanh ngành taxi Việt Nam, đặc biệt TP.HCM Nhưng đến thời điểm thị trường taxi “vàng”, “xanh”, “trắng”, “đỏ” đủ “vàng” lại người yếu so với nhiều đối thủ sinh sau, đẻ muộn Lại có đại dương xanh rộng mênh mơng, doanh nghiệp ngụp lặn, chới với, khơng tìm cách khai phá để thu lợi Hạt nêm làm từ rong biển, đại dương xanh, doanh nghiệp tạo lập đại dương chưa cho thấy khả khai phá đáng kể Mặt khác, có doanh nghiệp tham gia nên việc “dẫn dắt” thị trường gánh nặng cho doanh nghiệp mở đường.Vấn đề đặt là, liệu đại dương xanh đủ hay chưa? Chắc chắn chưa Ngay đại dương xanh, chưa có đối thủ cạnh tranh, chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng lại chiến lược đỏ, e gặp thất bại Tương tự đại dương đỏ, chiến lược đỏ kiểu chiến lược xưa cũ, đối thủ dùng, khơng có khác biệt Chiến lược không gây ấn tượng với người tiêu dùng, đối thủ dễ dàng bắt chước đuổi kịp Bản thân đại dương xanh khơng phải q khó để phát tạo lập, cách thức khai phá, chinh phục khách hàng đại dương điều đáng nói Tương tự ý tưởng khơng phải hiếm, khó, làm biến ý tưởng thành thực vấn đề làm đau đầu chiến lược gia, nhà quản trị Có người cho rằng, tìm kiếm chiến lược xanh đại dương đỏ, tìm đại dương xanh biết dùng chiến lược đỏ để chuốc lấy thất bại Tuy môi trường đại dương đỏ môi trường cạnh tranh khốc liệt, sẵn có khách hàng, có sẵn thứ để khai phá Chỉ cần tìm đường khác biệt, không “đụng hàng” để giành lấy thị phần Biết cách đám đông để hưởng lợi cịn lẻ loi đại dương mênh mơng mà biết ngụp lặn, khơng tìm hướng Tất nhiên, đại dương xanh với chiến lược xanh điều tuyệt vời Một thị trường không cạnh tranh kết hợp với cách thức khai phá khác biệt, không dễ bắt chước giúp doanh nghiệp chinh phục khách hàng để tận hưởng nước biếc.Trà xanh Khơng Độ xem kết hợp đại dương xanh với chiến lược xanh Khi xuất hiện, doanh nghiệp tung chiến lược truyền thông “xa mà gần”: dùng viết báo chí nói “xa xa” lợi ích trà xanh, tung sản phẩm Trà xanh Không Độ liên tục nhấn mạnh vào chức giải nhiệt sản phẩm, thay nhắm vào lợi ích cảm xúc mơ hồ Cách thức khai phá khác biệt quan trọng môi trường đại dương xanh, giúp doanh nghiệp “bơi” thật nhanh, thật xa, để đối thủ có xâm nhập khó bắt kịp Những cá lớn thường xoay trở chậm chạp, cá nhỏ có lợi bơi lượn, rẽ, ngoặt nhanh Doanh nghiệp Việt, biết tận dụng lợi gọn nhẹ để bơi thật nhanh, thật xa, khỏi vịng vây tập đoàn đa quốc gia Để làm vậy, chiến lược đại dương xanh mà doanh nghiệp sử dụng phải thực xanh 26 27 ... tồn chiến lược đại dương xanh chiến lược đại dương đỏ, chiến lược đại dương xanh có tầm quan trọng việc thực chiến lược đại dương xanh địi hỏi phải có thay đổi thực nội Do đó, chiến lược đại dương. .. biến chiến lược đại dương xanh thành thực Nó làm cho nhân viên hành động quán với chiến lược III) Thực hiện, vận dụng chiến lược đại dương xanh vào thực tiễn 1) Các yếu tố quan trọng việc thực chiến. .. chức 10 III) Thực hiện, vận dụng chiến lược đại dương xanh vào thực tiễn 11 1)Các yếu tố quan trọng việc thực chiến lược 11 2 )Thực đưa chiến lược vào thực tiễn .14 a)